国有企业改革系列（一） 基于国有企业改革背景的集团管控模式演变
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导读
Introduction
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国有企业是我国经济体制发展的特殊产物，掌握着国民经济和社会发展的命脉，牵一发而动全身，一直成为体制改革的重点和难点。随着十八届三中全会和《关于深化国企改革的指导意见》的出台，国企改革进入了以国资改革为主体的新阶段。本篇笔者将着重讲解基于国有企业改革背景的集团管控模式演变。
壹：
新一轮政策表明国企改革进入了以国资改革为主题的新阶段
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国有企业是我国经济体制发展的特殊产物，掌握着国民经济和社会发展的命脉，牵一发而动全身，一直成为体制改革的重点和难点。自改革开放以来，国企改革大体经历了放权让利、建立初步的现代企业制度、推动混合所有制、登陆资本市场等阶段。随着2013年十八届三中全会和《关于深化国企改革的指导意见》的出台，国企改革进入了以国资改革为主体的新阶段。新一轮国企改革提出了国资监管方式由“管资产”向“管资本”的思路，更体现了对改革国有资产管理体制的重视。未来将逐步借助国有资本投资运营公司开展投资融资、产业培育和调整以及资本整合，优化国有资本布局。
《关于深化国企改革的指导意见》在完善国有资产管理体制方面中提出了四点改革：
以管资本为主推进国有资产监管机构职能转变；国有资产出资人重点管好国有资本布局、规范资本运作、提高资本回报、维护资本安全，将依法应由企业自主经营决策的事项归位于企业；
以管资本为主改革国有资本授权经营体制；改组组建国有资本投资、运营公司，探索有效的运营模式推动产业集聚和转型升级，优化国有资本布局结构；
以管资本为主推动国有资本合理流动优化配置； 坚持以市场为导向、以企业为主体，支持企业依法合规通过证券交易、产权交易等资本市场，以市场公允价格处置企业资产，实现国有资本形态转换；
以管资本为主推进经营性国有资产集中统一监管；稳步将党政机关、事业单位所属企业的国有资本纳入经营性国有资产集中统一监管体系；
结合2017年4月出台的《国务院办公厅关于转发国务院国资委以管资本为主推进职能转变方案的通知》不难发现，以管资本为主推进职能转变是当前国企改革的主旋律。过去管企业的模式将彻底被取代，未来以第三方国有资本投资运营公司为主要平台的管资本将成为主旋律，这就使得各大央企国企“管资本”定位下的集团管控体系的构建和完善十分重要。
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贰：
逐步形成总部“管资本”与二级平台“管资产”的管控格局
根据改革的具体思路和要求，出资人权利将从国资委分离出来，由独立的国有资本运营公司和国有资本投资公司来直接行使， 在“管资本”的总部定位下，基本形成了总部-二级平台-三级子公司的清晰架构。总部作为资本层，设立资本投资和运营平台，以股权关系为管理纽带对二级平台进行投资和资本管理，行使所有者的职责；二级平台以业务板块划分，作为专业业务管理平台负责业务推进；三级子公司则为具体的经营单位。具体的管理条线上，集团一般采用逐层管控模式，总部仅对二级平台实行管控，不直接管至三级子公司。
为了实现这一具体要求，需要在集团管控体系的基础上进一步厘清总部作为投融资平台“管资本”与二级平台作为经营实体“管资产”的关系，明确总部与二级平台之间的功能定位以及各自应当加强的核心能力建设。
叁：
在“管资本”新定位下，集团总部应加强具备战略价值的管理职能
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随着集团总部定位的逐步明确，总部应在有限的人力及行政资源约束下，充分发挥其职能，承担“管资本”重要使命：借助搭建资本运营平台对资本的高效配置，达到国资的保值增值、强化产业布局与投资、带动产业发展的目的，并实现对集团整个运营体系的有效把控和监督。总部应着眼于具有战略价值的产业投资管理职能，考虑剥离工作量较大的行政性、事务性工作，对工作内容存在协同的职能进行整合，以提升总部的专业化管理能力。通过对国有企业总部管控模式改革的大量实践，我们认为集团总部着重构建以下核心职能：
战略规划
战略规划是寻找并为产业发展指引方向，决定了产业和企业未来发展的方向和高度。因此制定符合企业内外部环境的战略规划，并稳步推进对集团企业发展来说至关重要。要强化公司对外部市场分析与研究能力，准确把握发展方向与脉络，统筹制定集团总体战略、指导二级平台制定业务战略及经营目标，并跟踪战略落地情况，及时调整战略，实现战略的闭环管理。加强在集团层面配置资源相关职能的建设以支持战略落地。
资本运作
集团总部明确“管资本”的功能定位势必要加强专业化的资本运作能力，通过资本平台搭建、股权投资、多元化融资、资产证券化等手段，借助资本杠杆，实现国有资本的优化配置和保值增值。提升投资项目投融管退全链条管理能力，降低投资风险。同时积极围绕服务国家战略目标和布局国家重点发展行业，提升国有资本运营效率和回报水平。
监督管理
加强对集团各级的监督职能，健全完善制度规范，切实加强备案管理和事后监督。构建完善的监督体系，涵盖审计、内控、合规、全面风险管理、纪检监察、安环、所属企业监事管理、党群巡视组等多项职能，做到权利“放得下，管得住”。
干部管理
人事权是落实管理的重要环节。通过加强干部管理职能，确保在放权的过程中保证二级平台经营路线的正确性。对二级平台经理层成员选聘、业绩考核、薪酬管理以及企业职工工资总额管控，建立后备干部梯队体系，借助多种考核激励手段，提升管理水平，提高管理效率。
法人治理结构
搭建逐级授权的三级法人治理结构，健全和规范法人治理结构决策制度，明确授权事项在企业内部的决策、执行、监督机制，落实相应责任，严格责任追究。重点推进董事会及监事会建设，加强外派董事监事管理，强化对董事的考核评价和管理。落实党组织在法人治理结构中的关键作用和地位。完善专业委员会组织及相关配套制度的建设，保障决策的科学性和有效性。
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肆：
对二级业务平台授权关键业务环节以及人事、考核等职能
在明确了总部的“管资本”定位后，具体的“管资产”职能下放到二级平台企业。对二级企业进一步独立运营的相应职能要求有所提高。从过去经验来看，集团总部往往在运营层面大量参与对二、三级企业的管理，管控事项过多，造成二级平台作为专业运作平台权责过于局限。但是新定位下对二级企业的授权也并不是无限制的。这需要各企业根据自身实际发展阶段和能力相契合，选择合适的授权范围和深度，并有效控制风险。
以汽车制造业为例，汽车行业产业链庞大，细分产品众多。大多数规模以上整车企业业务涉及乘用车、商用车、零部件、经销等业务环节。集团总部专注于发展战略和资本运作等职能后，相应的业务环节的具体管理必然下沉到二级平台公司，二级平台企业要进一步加强对研产供销关键环节的管控。根据各业务的公司的规模、盈利性、战略重要程度、业务相关程度等方面，将所有业务划分业务板块，确定对不同板块二级平台的管理幅度和深度，从而确定对其的授权内容。但是总体来说，二级公司将承担原本属于集团总部的生产管理、研发管理、供应链管理、营销及售后管理等具体业务职能的统筹与资源协调，并对所属企业的经营业绩负责。
在二级平台具备相应承接能力的前提下，除了构成价值链关键环节的业务职能以外，还可将人事任免、考核与激励、三级企业资产管理（包括三级企业的并购重组、产权管理）等权限下放至二级平台，并在投融资管理上通过设置限额进行授权。
伍：
管控模式的落地要注意分类授权和完善配套
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集团企业业务板块多呈现多元化、复杂化，难以实现授权一步到位。因此对二级平台采取“一刀切”的管控模式可能导致对新业务管控不到位而对成熟业务管控过细。在实际操作中，建议在逐步放权的过程中采用分类管控模式，核心就在于根据企业的不同发展阶段，设计不断演化的分类授权机制。以国投为例，其在战略管控与财务管控相结合的整体定位之下，从外部条件、公司治理水平、人才队伍建设、企业竞争力四个维度对二级平台进行系统评价。根据得分水平，国投将二级平台公司划分为充分授权、部分授权、优化管理三类，在明确各个类别的具体管控力度同时，允许在实际操作中基于该分类原则对具体细项和限额额度等进行调整。此外该授权体系应当是动态更新的，集团总部将定期评估二级平台的发展情况，并根据实际情况调整二级平台的授权。
将总部与二级平台的职权进行再划分是一项牵涉众多业务及职能部门的系统工程，不可一蹴而就。影响二级平台相关授权职能落地的因素包含：法人治理结构是否健全、董事会是否协调运转、经理层是否具有自主经营权、选人用人及薪酬分配等是否合理并与市场接轨，制度流程体系是否完备等。在有效的权责分配和管控体系基础上，推动国有企业成为具有活力的独立市场主体。
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陆：
对二级业务平台授权关键业务环节以及人事、考核等职能
淡马锡模式
新加坡是一个国有企业占很大比重的经济体，“淡马锡模式”的成功更是被诸多以国有经济为主体的国家借鉴。淡马锡管理着550亿美元的市场资本化资金，其管理关联公司证券的代管部仅有53名工作人员，每年的经营费用也不到3000万美元。如此高效的核心在于公司总部清晰的职能定位以及内部建立以强大董事会为核心的企业集团管控治理结构，对旗下企业保持“收放有度”的管控制度。在对旗下企业的管控上，基本原则是只考虑推动企业长期稳健发展，不介入日常经营和商业决策。淡联企业董事会负责制定公司的发展战略，积极考评公司管理层的业绩表现，挑选管理层接班人，制定并考核其薪酬。但同时必须及时向淡马锡呈报其董事会会议备忘录，提交定期财务及管理报告以及公司有关投资和贷款方面的计划等，供淡马锡监督决策参考。这样既确保了发挥公司管理层的自主经营权，又确保引导旗下企业在确定的战略方向上进行稳健经营，为股东创造持续回报。
国投改革模式
在近两年的改革中，国投提出“重心下沉、激发活力、重组整合、重塑职能”的改革思路，并确立了“小总部、大产业”的改革目标，着力解决以往总部职能管理越位、缺位、不到位等问题。改革之后，总部主要通过公司治理机制，对所出资企业履行出资人职责，行使股东权利，全面落实国有资本经营责任。按照下放部分职能、整合交叉职能、推动服务共享、加强核心职能的改革路径，国投重塑优化总部职能，理顺与子公司权责边界。将产业经营职能逐步下放子公司，推动股东权利和经营权利相分离；有效整合职能，缩减管理岗位；推行管服分离、实现服务共享；着重提升总部战略决策能力、资源配置能力、资本运作能力、监督评价能力和加强党的建设能力。
但是无论是淡马锡模式还是国投模式，是标杆企业根据其自身发展特点和历史成因探索出的一条最适合其发展的路径，落地过程中配合总部和各级子公司相应制度流程优化甚至再造和已有成熟的管控体系，保障改革顺利落地。各企业在改革过程中应通过系统的管理诊断，充分了解自身存在的问题和根源。在此基础上结合配套政策指引，形成一套科学的、相对完善的改革顶层设计方案，并结合企业实际加以实施。
我国国有企业改革经历了五个阶段，改革中存在的问题是什么？随着国企混改深入化、常态化，越来越多的国有企业开始积极探索股权激励模式。股权激励又是怎样的？敬请关注下期“国有企业改革系列（二）——股权激励改革（下）”。
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来源 | 睿信咨询（ID:acg-mc）
作者：罗丹、方任飞