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七位阿里巴巴高管眼中的阿里文化

2017-10-12 睿信咨询 睿信咨询

导读

阿里巴巴的文化是大家蛮感兴趣的事情,听一次觉得有趣,听几次会觉得听到的文化好像跟另外一个人讲的不一样,的确是这样。马云在湖畔大学讲过:每一个阿里人讲的阿里文化都是不同的,想要真正感受阿里的文化,只有你加入这家公司,在里面待3到5年自己体会。


但是终究不能做到每个人都在阿里巴巴待上3、5年,于是今天我们编选了马云和六位阿里巴巴高管过往的分享,看看他们眼中的阿里文化,有哪些相同,又有哪些不同;看看阿里,究竟是怎样的一家公司。



马云

阿里文化是你的选择,你选择了这家公司,就要融入进去。这家公司发展到今天这个样子,它的文化确实很强势,不是文化来包容你,而是你去适应这个文化,并且进入这个文化以后去完善它,去丰富它。


天下没有一个制度能解决所有问题。制度从哪儿来,我花很多时间想这个问题,最后终于搞明白,制度是基于文化的。文化有很强的约束力,红线都是画好的,在这样的基础上建立法律体系才管用。


管理体系一旦丧失了价值文化,我们很容易变成一群暴发户。我们应该让这个公司建立起健康、良好、持久、真正符合中国文化的本土价值体系。我们的六大价值观,加上我们的领导力的三条,假如基于这个文化,我们再在上面建立价值体系和我们的干部组织管理体系,再产出人才,这个也许是阿里巴巴持久可发展的东西。


组织一定离不开人、文化、结构,结构是可以改的,文化你是要用心血去换的。


——来自马云在阿里巴巴“组织部”对高管的讲话



在这种高速发展的情况下,我们更要归到最基本的问题——我是谁?我在干嘛?回到最基础的层面上去思考,什么是因?什么是果?


因是什么?因通常是一个梦想,是一个有意义的事,没有一个梦想不是去做有意义的事,果是由因而产生的。果是什么?果是这个有意义的事的实现,然后可能也带来其他的果,其他的果可能就是有钱,可能是销售额很提高,可能是上市等等等等。但这不是你主动去追求的事,你追求的应该是一个梦想、一个有意义的事。如果你把这个有意义的事做好的话,你就会得到一个有意义的果。


如果把它们反过来,用果来推动因,就会出大问题了。果是什么?果就是数据,是计划,是有目标等等等等。为了这个目标,我们就不计后果地去做,结果因就变成第二位了。以果推因本末会倒置,就肯定会出问题。但我们却看到现在很多企业都是用这个方法,把目标变成了推动的那个因。 公司文化就是要保证这个因是正确的。创业的目的是为了赚钱吗?或者是为了创造有意义的事?谁是因、谁是果、谁是先、谁是后,这个一点都不能含糊。


管理的境界,我们去借了《孙子兵法》的六个字“道、谋、断、仁、阵、法”。道就是因,就是朝闻道,夕死可矣。道不同不相为谋,谋就是你的策略。断是怎么去做。仁那不用讲了。阵就是怎么排阵。法就是你的系统。


《孙子兵法》讲到,说道者,令民与上同意也。民就是你的兵,上就是你可以即死可以即生而不畏危,就是跟你同一道可以出生入死。这些兵能带吗?这些兵绝对能带,但是带这些兵的前提是什么?这个因是什么?师出有名。


老板打天下要是只为赚钱,那么他的部下就是老板赚钱的工具,但是老板打天下要是去做有意义的事,那他的部下才有可能为这个天下卖命,如果成功的话,可以得到一定相应的回报增值。


这也是阿里巴巴的故事。


——来自关明生在网商大会上的演讲《互联网时代的商业生态》

关明生


彭蕾

外界评论说,阿里巴巴是个神话,是一个梦想驱动的公司,所有的员工都以公司为家,不知疲倦……种种这些在我看来是极端,也是误读。


因为今天所有的公司里,都少不了累、工作与生活平衡、理想和现实矛盾的问题,以及管理能力不足、员工觉得付出没有得到认可、跳槽情绪和意向……总之,一般企业存在的问题阿里巴巴也会有。


如果说阿里巴巴是一家有激情、有梦想的公司,我觉得说对一半,激情和梦想是一直存在的,但也确实存在着这样那样让人不太开心的事情。


另一种极端,是把阿里巴巴妖魔化,最常见听到一个词就是“洗脑”。外界说阿里巴巴特别会给员工洗脑,员工进入企业之后,一个个像打了鸡血一样,不知疲倦、不问回报、一门心思干活。


其实,我们不过是在管理上坚持了自己的价值观。如我刚才所说,我们希望员工实现心灵和工作的平衡。


我特别希望,也相信我们能够在工作场所里,营造出一种氛围:不仅一起工作,同时也共同生活,共同享有相同的精神领域。


在这样的氛围下,我们的心灵是放松的,可以更清醒地认知周围的伙伴,更加热爱生活、同事和工作。尽管我们的工作依然每天朝九晚五,下班回家依然是筋疲力尽,但这所有的累都仅停在身体层面,我们的心理没有纠结。


这就是我曾经的美好设想。其实,追求一种触动人心灵的方式,让更多人有美好的生活,体现自我价值,这个理想早在几千年前就有了。


所谓的“修身、齐家、治国、平天下”就是这样一种理想。阿里巴巴的理想是什么呢?我们要成为一家创造1亿个就业机会,要帮助一千万中小企业成长,创造1亿就业机会,为10亿消费者提供好的购物服务的公司。我们都有理想,无论是个人理想、公司理想,无论是简单的理想,还是看上去很伟大的梦想,都要一点一滴的去构筑。


——来自彭蕾对集团HR团队的讲话



别人问我说阿里巴巴是一家什么公司,我站在我的视角,我有两句话,我心里的阿里巴巴,就是我所经历的,我有体感的阿里巴巴,用两句话总结,阿里巴巴第一句话是天马行空的公司,也是脚踏实地的公司,这是缺一不可的。我们有非常大的愿景,包括我们也有很多奇思妙想,有很多的想法,甚至有很多马云的想法,很古灵精怪的想法,为什么能够发展到今天,能够走下去,最重要很多的想法变成了现实,不然想得再多,也没有人信,必须变成现实,这是整个战略和执行上的两句话。


第二个从文化上来讲,阿里巴巴是一家中学为体、西学为用的公司,这是我自己的体感。我们在文化上,我们在整个组织上,其实后面贯穿的,包括大家都知道,我们阿里巴巴喜欢太极,其实这里面有中国的文化思想在里面,包括阴阳的平衡,整个这里面体现了我们对于这个东西,我们的一些向往,不能说我们完全有这个,我们是一种向往。第二个,我们在整个管理上,特别是我们的整个管理机制设计上按照现代企业管理制度来管理的,一定是这样的,最后才能变成一个中西合璧的整体。

张勇


童文红

菜鸟成立的第一天就开始搭建文化,这个文化是由我和我的团队共同搭建的。因此,大家首先对我们要搭建什么文化,要有很清晰的概念。今天菜鸟文化中的简单、开放,都是从阿里集团传承过来的,我们认为适合我们的,就拿过来用。


菜鸟的文化并不是原来就有的,是这个团队成立以后开始搭建的。在搭建的时候,我们就要挑选土壤,这时我们从阿里集团挑了简单、开放的方式。我们从那些传统的供应链驱动的公司学习务实的文化。


创新这个文化,我觉得这是菜鸟必须要有的。因为菜鸟又不做物流,你又要搭一个物流平台,让中国物流变得智能化,这个模式是什么?这肯定需要去创新,要具有创新精神。


再造土壤的过程中,我觉得CEO的位置是很重要的。


他们要在文化上认同文化对整个组织,整个战斗力,整个团队的凝聚作用。我有时候挺同情很多外部公司HR的,因为很多公司会觉得文化是HR的事情,是HR应该要去营造的。


这肯定是不对的,文化绝对是生产力,绝对是培养员工能够有一颗心打一场仗的关键。因此CEO是不是重视文化?这是至关重要的。


在重视文化的这个过程中,我认为没有某种特定的形式,但需要时时刻刻都用心。这些文化在很多简单的场合都适用,无论是当年支付宝的手印文化,还是当时中供的文化,每个团队都要形成一套自己独特的语言体系。


就是在这个混合的过程中,特定的场景下,有了独特的语境,有了那么会心的一笑。比如今天当我们谈到飞机,说到“飞少”,大家就会笑,这都是有语境的。


在这个过程中,我想强调的是:其实并不见得文化的营造是需要花多少钱,但是一定是要用心投入进去的。


——来自童文红在湖畔大学的音频节目



我内心非常地坚信,商业模式会更迭,很多东西是会更换,但我们(铁军)代表不是商业模式,我们代表是精气神,我们代表精神,代表人的能量。我们代表的是一种文化,这怎么会改变?


从大一点讲,原来讲中供铁军,我们觉得不应该叫中供铁军,我们就是铁军。因为我们今天的铁军不是中供铁军,我们有村淘的铁军,我们有零售通的铁军,甚至还有生态的铁军。


不管今天是中供团队还是村淘的团队,还是零售通团队,甚至今天整个生态的体系,大家对阿里文化的这种坚持,时时散发出来的味道,我觉得都没有改变,而且正是因为有了这样的味道,我们的村淘才能在短短一年时间才能创造奇迹。


这个团队还有一个非常强烈的特点,大家发现了没有,就是铁汉柔情,其实形容我们这个团队也是很合适,我们很铁血,但是又很讲情谊,正是这种情谊让我们铁血,如果没有这种情谊就太钢了。


今天就是这样的情谊,这样铁血在我们团队上得到了结合。我们又有能够很强的执行力从客户价值出发,做我们应该做的事情。今天阿里巴巴,一定缺不了这个团队。


——来自中供铁军15周年庆典上的讲话

吴敏芝


卫哲

我觉得阿里巴巴和别家公司最不一样的,是和创始人的出身、DNA基因有关系的。创始人的DNA就应该在公司体现出来,好的基因会体现,坏的基因也一定会体现,谁让他是创始人呢。我觉得复星和阿里巴巴有一个地方很像,两个公司的创始人都是老师,这是复星和阿里巴巴共同重要的标志,(这使得)创业团队非常的稳定。这和老师出身的创始人非常有关系,中国目前民营企业当中,最成功的创始人群体有两个,一种是老师,一种是军人。


外面媒体上看到的马云,更多的是展现他理想主义的方面,却很难看到马云和整个团队的现实主义——做事的非常现实主义。但同时做人又非常的理想主义,有信仰有梦想。这点和当老师有很大关系。马云当年绝对是愤青,他有的是一种老师所有的理想主义。


我们需要做的是“愿景驱动战略”,对我们来说,和增长驱动战略有什么区别?什么是愿景驱动战略?就是十年、二十年我们会做成什么样,然后以这个来制定今天的战略,这个是我最大的感受愿景驱动战略。


第二是价值观,管理是由价值观驱动……价值观驱动的管理,那么公司不是价值观驱动会是什么驱动呢——流程驱动,流程管理驱动比原来的人治好,其实流程驱动就是法制。确实,法制比人治好,能有没有比法制好,如果以德治会更好,因为中国可能就缺这个。为什么呢,流程一定是发生之后相对滞后,尤其是出于这么高速增长的变化中,如果我们流程多了,我们的管理一定会复杂,阿里巴巴如果概括之所以厉害,原因就是一万八千名员工,但我们做人做事非常简单。其实个体户夫妻老婆店的,调度好的原因也是快速简单,但公司一大就会慢下来,就会复杂起来,所以我们觉得阿里巴巴唯一最厉害的,犯错也不怕,我们也犯过很多错,但为什么犯了错很快调整过来,就是简单,简单如何做到呢?因为信任所以简单。


所以我们的价值观得到了结果,第一个结果是信任,因为信任得到了结果,是简单。一万八千人很不简单就会很恐怖,这里面造成不信任不简单的罪魁祸首,就是跨国公司最推崇的靠流程管理,不断的完善流程管理,我们和复星的做法不一样,但没办法,我们这样做了,但我们也不是说这个方法适合任何行业、任何企业,但各位来了阿里巴巴,我要把最真实的感受告诉大家,我看过那么多行业,做过那么的公司,最不一样最厉害的就是价值观驱动管理。


——来自卫哲与复星集团的沟通分享


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