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新冠疫情敲响警钟！你的企业还在“温水煮青蛙”么？
作品来源：环保圈
作者：伏波望族
从2020年到现在，新冠疫情已经持续2年多了。
持续800多天的疫情，给各行各业都造成了极大影响，环保产业也不例外，整个行业都进入了一个“新常态”。
比如，受疫情影响，环保企业一方面要面临物资短缺、价格上涨的问题，另一方面还要面对项目延期、停滞的压力。
客户方面，由于地方政府有限的财政能力大量地被投入到疫情防控之中，导致环境公共服务预算被挤占，新项目普遍不同程度地出现滞后、压缩投资等情况，而项目来了往往又是低价竞标。
此外，封城、隔离措施导致企业间正常的商务洽谈、技术交流也很难推进，仅靠线上交流往往事倍功半，新客户开发困难，案例考察难以成行，使得技术项目难以落地。
这些接踵而来的变化，加剧了一直以来环保市场品牌集中度的提升，环保行业“马太效应”凸显，强者恒强，而中小企业则加速出局。
面对这一变局，环保企业如何拥抱变化、适应变化，找到自己的核心竞争力，最终在“新常态”下立于不败之地？
针对这一问题，4月30日，《环保圈》邀请到了水艺集团高级副总裁兼宁波水艺膜科技发展有限公司总经理计根良博士、苏州嘉诺环境科技股份有限公司中南大区总监|国际BU总经理严峥，以及苏州水星环保工业系统有限公司董事长/环保圈特约撰稿人/“环保老岳”岳文春，共同探讨了疫情之下的环保“新常态”现象，以及环保企业的应对之道。
“12个项目只有2个勉强开工”
说起疫情对环保行业的影响，大家感受最明显的一点就是工期延长。以岳文春他们目前在手的项目为例，12个污水处理厂，有6个由于业主封控无法进场，已经完全停工了；还有4个因为物流停运，设备过不来，处于半停工的状态；真正还在勉强运行的只有2个，占比才1/6。
除了在手的项目，正在谈的项目也是因为客户的原因而无法推进。近期他们与地方政府的领导去交流，发现对方基本上都是在搞防疫，在马路上去当志愿者，根本没有人管环保这摊子事情了，项目推进都遥遥无期，严重的甚至有可能延误7-8个月。
包括个人出行，受影响也很大。今年春节过后，岳文春只在大年初八北京分公司开工的时候出过一次差，3月份又出了1天的差，剩下时间基本都待在苏州的总部。主要是各地疫情管控比较严，为了谈一件2天的事情，去了要隔离3天，回来又要隔离7天，有点得不偿失。
而这样一来，对于新客户开发就会影响很大。
关于工期延误，严峥也有切身的感受。他分管公司的海外业务，以往谈一个越南、新加坡的海外项目，前期工艺沟通一般都是2-3个月。但疫情后他们接手的一个英国项目，光是工艺研讨就花了8个月。
这个项目刚好是2020年初，武汉疫情爆发时开始接触的。因为客户不能来公司，只能委托第三方考察，所以不得不进行很多的物料测试，导致整个过程非常长，2月份开始谈，直到11月才正式签署合同。
好不容易合同签署了，谁知执行过程中遇到的麻烦更大。严峥他们原计划的供货时间是140天，结果进入生产阶段后，正好赶上过年，春节期间各地的疫情防控政策又很严，导致工人回来后又要被隔离，工期延误，同时原材料价格上涨也很多。
此外，由于疫情的原因，集装箱海运的价格也上涨了很多，货代报价上涨了近10倍。客户非常着急，担心价格继续上涨，所以一直在催促发货。
这种情况下，好在双方还都能够相互理解，心平气和地把项目最终完成了。安装的时候虽然工人没法及时到现场，也通过远程指导安装调试好了。最后算下来，双方的成本都比原计划提高许多，增加了大约有2/3的样子。
计根良总结，疫情对环保企业的影响主要体现在三方面：
一是成本上升，例如他们的生产原材料之一PVDF，价格上涨了5倍，主要原因就是疫情管控导致产能下降，物流不畅；
二是客户的工程交付延期，导致产品积压在工厂里，影响到公司的现金流；
第三是容易被大家所忽略的，疫情对员工的心理也会产生一定的消极影响，需要积极引导和疏解，增加交流培训。
“疫情相当于对企业的一次压力测试”
不管是工期延长、成本上升，还是造成一些消极的心态，其实还都是疫情的短期影响。而从长期来看，疫情还会有哪些深远的、不易察觉的影响？这方面，一个重要的影响就是——加剧了行业集中度的提升。
岳文春认为，疫情会在两个方面触动行业集中度变化：
第一，疫情封控导致很多商务活动开展不了了，妨碍了一些“新面孔”进来。同时企业由于不能出差，反而能够集中精力把老客户做深、做透。这导致客户在没有“新面孔”进来的情况下，第一考虑行业的品牌企业，第二考虑原来合作过的“熟面孔”；
第二，疫情就像环保行业常用的“催化剂”介质，能够大大加快反应的速度和效率，把原来可能需要几年的演变过程缩短在几个月之内发生。以前环保行业集中度提升是“温水煮青蛙”式的，企业感受不明显，等意识到了可能就晚了，而现在则一下子呈现在你面前，让你很难受。
所以，疫情也相当于是对企业的一次“压力测试”，起到了一个提醒或预警的作用，给企业一次机会发现自身的问题，从而尽早做出调整，补齐短板。
不管怎么说，环保行业集中度提升是必然的趋势，以欧美市场为例，他们的前6大品牌能够占据60%左右的市场份额，中国的环保市场最终也会演变成那样。
计根良也表示，从某种程度上说，疫情其实是检验企业经营能力的一个“试金石”，如果企业前期在技术研发、营销渠道、品牌势能等方面有一定沉淀的话，那么他的产品调整应对、成本控制等就可以有所作为，反之则会比较被动。
以水艺集团为例，正是由于前期开辟了各地的事业部，把营销渠道下沉，所以疫情期间，“东边不亮西边亮”，业务没有受到太大的影响。否则只是押注于某一个区域，就有可能遭遇到非常大的打击。
同时，在疫情面前，企业更需要坚持初心，坚守经营价值观，保持质量和服务的一致性，不能因为成本的压力而降低交付质量，否则就有可能影响到企业的口碑，疫情后就会被分化掉，因为客户还是更看重价值观好的企业。
总之，疫情是一次大考，对于“护城河”相对较浅，前期没有太多沉淀的企业，可能就会面对比较大的困难。
当然，疫情带来的也不光是坏事。在严峥看来，疫情最大的好处就是给大家创造了一个时间和空间，让我们能有更多的时间去思考。原来大家可能一直忙忙碌碌的，一周要飞10个城市，现在则有更多的时间沉淀下来，思考如何更好地去匹配客户的需求。
他发现，在他们的客户画像方面，现在城投类的公司已经越来越多了，这些公司跨界进入环保行业，亟需建设一些标杆性的项目，这对供应商也提出了新的要求。
如果供应商能够与他们相匹配，以一个专业的身份对他们进行引导，从前期的心智建设，到后期的政策、环境、商务投资等，进行全方位的阐述，他们就会认为你的企业是有沉淀的，选择这样的企业是正确的。
因此，对于在疫情下能够反思自己、强化自己，跟上客户需求的企业来讲，疫情反而是一个很好的机会。3
“要突出长板而不是补足短板”
既然疫情会对企业产生这样那样的影响，那么环保企业又应该如何应对，提升自身的核心竞争力？在这方面，苏州嘉诺有一定的经验，因为早在2016年，他们所处的行业就发生过一次危机。
苏州嘉诺主要是做固废预处理的，在以往循环流化床为主的时代，由于对物料破碎的要求比较高，需要在处理线前上一些预处理设施，这让苏州嘉诺一度占据了这块市场85%的份额，成为该行业的领军企业。
但是，2016年前后，新技术的出现打破了原有的平衡，随着炉排炉的强势入境，垃圾焚烧龙头企业位次更替，让嘉诺的业务几乎“见到谷底”。从那时起，他们就开始有强烈的危机意识，开始注重在行业大的转折下，企业有没有应对的能力。
当时，嘉诺引入了华为的战略管理工具“DSTE”来改造自己，寻找企业的转型方向。
它主要通过“五看”（看行业、看市场、看客户、看竞争对手、看自己），来明确战略机会点，找到战略控制点，最后确定企业的目标和策略。
比如，通过看市场，嘉诺发现国内市场虽然日渐萎缩，但国外仍然还有一定的需求，所以开始寻求海外的拓展。从2016年以后，他们所有的生活垃圾预处理设备全都出售到国外，找到了新的战略机会点。
此外，推行DSTE战略管理工具的另外一个好处就是可以提高员工的积极性，因为公司的很多策略、需求本来就是员工自己提出来的，领导需要做的是匹配好人力、物力和财力，所以员工的积极性空前提高。
总之，通过这一套方法，嘉诺成功地应对了上一次行业技术更替的危机，现在又通过它在新冠疫情下寻找新的战略机会点。
在计根良看来，疫情背景下，企业最应该做好两件事：
一是突出长板，把有限的资源和现金流投入到更强的垂直领域去，形成更大的聚焦。而不是补足短板，把资源投入到那些正在孵化的，还没有形成核心竞争力的业务；
二是可以关注一些因为疫情而产生的商机，比如隔离点是不是需要一些分散式的污水处理设备？这些污水处理设备需不需要对细菌和病毒进行去除？要去除的话能不能通过膜来处理等等，这些可能是疫情带来的增量市场。
总之，突出长板是解决生存的问题，而发现新的商机则可以解决发展的问题。
对于计根良的看法，岳文春也表示赞同，这方面他们也做了不少工作。比如，疫情期间，他们把安徽六安的项目与安徽宿迁的项目相比较，研究两者节能效率为什么不一样，一个能够达到40%，而另一个只有28%，通过这种方法把技术更加深化，把强项凸显出来。
此外，疫情期间还要强化企业文化，加强公司培训，理清公司流程，让效率进一步提升。前段时间，岳文春给公司全体员工写了一封内部信，阐述疫情给企业造成的压力，让大家形成共同的危机意识，激发各个部门主动探讨、降本增效的积极性。比如以往一个案例需要3个人调试一个月，现在通过讨论则把它缩短到半个月，极大地提升了效率。
总之，岳文春强调要“跑赢疫情”，要比别人多跑两步，变危为机。这样等新的机会来了，企业就能比别人领先几步，走在前面。
在他看来，疫情对大家影响最大的其实是信心，信心比黄金更重要，只要以积极、乐观的心态迎难而上，努力地克服困难，就一定能“跑赢疫情”，变危为机。
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