为什么腾讯总能做出好产品？
郑志昊是猫眼文化的CEO。猫眼文化是2016年4月从美团点评中拆分出的一个公司。在互联网电影票务领域，猫眼的市场份额已经是遥遥领先的市场第一，与此同时，猫眼在电影的宣发和投资领域、娱乐行业大数据和娱乐媒体服务方面成长迅速。
不过，郑志昊职业生涯中最长的时间是在腾讯度过的。在2014年3月加入大众点评担任总裁之前，郑志昊是腾讯副总裁，他在腾讯工作了8年，期间领导了包括QQ空间、QQ农场、开放平台和广点通等腾讯热门产品的开发。
回望自己在互联网行业的从业经验，再结合在腾讯的经历，郑志昊的一个洞察是： 在互联网行业，往往仅凭一个关键产品就足以改变整个公司的格局。因此，对公司而言，真正重要的问题是，如何建立起一套机制，让这个颠覆性的关键产品更大概率的产生在自己公司？
下面是他的叙述。
做了十几年的互联网，今天回过头看，我有一个发现。在这个行业，一个公司可能同时在做好多件事情，每件事情上平均花的力量也差不多。但是，要想让做的每件事情都极其成功，是不大可能的，只要这些事情中有一件事情成功，就足以带起整个公司。比如在腾讯，既有微信这样极其成功的产品，但也有更多不为人知的产品尝试。然而，这所有的尝试，如果能够推动一件关键事情的成功，那就足够有意义。微信团队现在也就不到1200人，整个腾讯不到3万多人，微信团队比例占整个公司比例很小，但是微信应该占腾讯市值的多大比例？
比如当年腾讯也提出了QQ FOR WORK、QQ FOR SCHOOL、QQ FOR FAMILY这些概念。提出来时，听上去还挺靠谱，但是真正走下去需要落地时，落地方案的路径怎么走都走不出来。然后就迅速纠错。大家记住了腾讯成功的产品，这些概念就被遗忘了。
也就是说，一个公司做过的事情中，可能有很多事情都不靠谱，但是关系不太大，一件事情成功后，做的所有事情加在一起就很有价值。所以，最重要的问题就变成：如何保证那件至关重要的事情能做成功，而且是在公司内部成功。
我在腾讯工作了大概8年的时间。后来离开腾讯去大众点评，一个原因是，我想“打仗”，当时在腾讯做的事情已经没有竞争对手，比如广点通, QQ空间和开放平台。另一个原因是，我觉得为什么公司内部会有一些产品和业务能力不行的人做了这么多年，是不是腾讯的管理和文化有问题——其实从大公司内部看，大家很容易产生这种想法。
事实上，这些年走出腾讯，再回头看，我觉得自己当时的想法是错误的。看待这个问题时，应该把它放在一个系统中去看，而不是只看某个团队或某个个体。腾讯这个系统，做的好的地方就在于：它能够保证，优秀的团队、能持续打胜仗的团队总有机会跑出来。
怎么做到这一点？
首先是腾讯开发产品的机制。 腾讯有个典型的做法是，一个产品成功了，剩下的产品会按照一个产品组合的方式去经营，而不是一花开后百花杀。这样做的好处是，它会给portfolio（组合）里最优秀的种子以机会，然后，在合适的时间和场景下，去淘汰那些不好的产品和团队。
这个过程可能快，也可能慢，可能是一年、五年，也可能是十年。但是，拉长时间看，真正不靠谱的人一定会被淘汰。一方面，公司当然在为此付出资源上的代价；但是另一方面，你也留出了时间和空间，让有希望的产品和人才成长起来。
举一个产品的例子。我做过一个产品叫广点通。我是做QQ空间出身的，做社交广告和效果广告有什么理由说我一定做的比别人强？并没有。而且，腾讯当时有从谷歌来的大拿，有从4A公司请来的品牌广告专家，还有从微软和雅虎请过来的效果广告专家。他们都不在我的部门。广点通是在成功了之后，过了些时间才请来了一个从谷歌过来的专家。
当时腾讯内部有非常多的团队同时在做效果广告的产品。开广告协调委员会，我是旁听的。我们团队的策略就是，不去争辩，索性踏实做事。在这个组合机制下，最终业绩摆出来，大家看数字说话。结果广点通这个产品很成功，现在它已经成为腾讯效果广告和社交广告的核心技术平台。
其次是腾讯的文化。 腾讯文化一方面很包容，另一方面是以正向激励来带动整个团队。腾讯是很强的集体决策机制。Pony（马化腾）的管理风格是，除非他强烈希望干预的事情，否则他都愿意让团队去试，并让不同的团队去竞争。
这就是腾讯特别的地方，即使有很多很重要的人持有不同的看法，但如果你过去证明过自己值得信任，这个事情仍然可以继续往前走。只要有一定的沟通，不乱来。当然，过程中你也需要阶段性的证明一些事情。大家都不是外行，把握好自己的节奏，就可以保证自己的门不被公司关上。张小龙做微信也一样，也是好多团队同时在做。
这个文化是支撑产品组合得以存在和持续运营的基础。在这种文化下，好的和成功的团队与产品，公司一定会扶持，让它更成功。剩下的暂时还没成功的，公司会扶持你们组成一个产品组合，彼此之间甚至有竞争关系，但没关系，继续跑，直到有一天看清楚了，这里面谁跑的靠谱，谁在屁股决定脑袋，谁在浪费公司的机会成本。
第三，腾讯在对待产品上有一种自下而上的环境和氛围。腾讯在内部讨论事情的时候，甭管职位高低，一定有人站出来敢和老板叫板，这种氛围很关键。张小龙敢持续对老板说“NO”。我自己知道微信上好几个产品特性，即使老板施压，也不会改变微信的核心交互和视觉选择。最终大家要讲理由，为什么这个不能改，那个能改。在每一个理由里，大家都用逻辑思维来考虑这个事情的时候，房间里就充斥着理性，而不是权威和职务，这个挺重要的。
我举一个反面的例子。如果大公司对方法论和格局的判断，不是交给实际做产品的同事，而是自上而下去强推，会发生什么。当年我还在微软时，2005年到2006年的时候，发生了一件事情。公司请了一个非常贵的咨询公司给微软，尤其是给我所在的部门，也就是MSN做战略规划。咨询顾问提出的建议是：微软只有一个品牌叫Windows，所以不要有任何东西偏离Windows，要聚焦在Windows品牌。基于这个逻辑，后来MSN就改叫Windows Live Messenger，要按照Windows来做交互和视觉。整个微软MSN产品线大概有两年处于停滞状态，去改UI和理念。这在事实上就不是以用户体验为目标的，而是以所谓的品牌一致性为目标。
到了2010年的时候，MSN的市场份额急剧下滑。一个错误的决策，证明它的错误用了5年时间。但结果已经不能改变。战场和历史不能重来。一定有少数人能看到这个错误，但当他们的声音不能被听到的时候，就是灾难性的结果。
第四，是看待资源浪费的态度。不同的团队在开发同类型的产品去内部竞争，甚至有些不靠谱的团队可以一直在腾讯生存很多年。这里面当然会有资源的浪费。但是换一个角度看，和一个巨大机会的丧失对比起来，资源的损耗是更可怕还是相对就不可怕了？比如，假设微信这个机会丢了，有多可怕？包括当年的QQ空间、包括微信支付，很多产品是整个格局上的变化，是无法弥补的损失。一旦错过，可能就错失一个时代了。
腾讯内部还有一句话：“在腾讯做业务好做，插个扁担也能开花。”因为在腾讯做业务，很容易拿到足够的流量和支持，导致这个业务看上去在开始的时候很容易成功。这其实某种程度上也是一种战略：我不知道明天什么机会会来，市场会有什么突变，但是腾讯获得这次红利的机会比别人大。把这个概率按天、按年乘下去，概率高的团队总可以把概率低的团队PK掉。
从这个系统的逻辑来看，微信这个产品诞生在腾讯，也绝非偶然的。
当时做微信这个事情时，一方面，海外的产品比如TalkBox和Kik等都已经有了，另一方面，在腾讯内部也有好多团队在做。那时候是2010年的下半年，快到年底的时候，腾讯有一个组织架构上的局限，所有的无线产品都在无线事业群做。对移动终端即时通信应用的另外两个探索，以及更多的伏笔，都在无线事业部不同的部门。唯一的例外就是张小龙。
为什么会这样？首先就是Pony看人，在过去，QQ邮箱已经为张小龙赢得了一张信任票。这就是腾讯的一个不成文的机制。它的逻辑是，要给曾经做出成功产品的人更多机会，就是应该给张小龙做更多事情的机会，这是必然的。他历史上做了一个QQ邮箱是成功的，这次给他更多的事情也是合情合理的。
张小龙也没有调到无线事业部，还是在用自己的团队做。很多人认为做互联网产品需要人多，得有一个团队。但创新型产品最大的特点是，思考胜过人力资源。张小龙做微信的团队一共8个人，人名都可以叫的出来。他会用邮箱团队的个别人帮忙一下。但真正参与项目就是8个人，8个人的编制扛了三四个月，一个小房间都用不了，就搞定了。
就微信这个个案而言，大家还忽略了一点。张小龙其实之前除了邮箱成功之外，还做过很多其他产品。只不过因为不成功，大家把那些产品都忘了。今天的微信朋友圈、公众号，都有张小龙早期失败的产品的印记。后来我们分析产品时，会发现，你经历过的所有的失败，最后有一天会成为你成功的一级级阶梯。
腾讯历史上每隔两三年就会遇到一个很大的瓶颈，但腾讯一定有一个团队会站出来帮助整个公司扛过这个瓶颈。原因正是腾讯的机制总能让优秀的团队和优秀的产品跑出来。
腾讯的瓶颈，比如SP（移动增值业务）。SP曾经是腾讯唯一的商业模式，离开SP日子就过不下去，中移动一个小领导来Pony也要亲自接待。然后是靠互联网增值服务突破了这个瓶颈。我自己的团队也曾经历过。我们那年帮助公司扛过瓶颈的产品是QQ农场。当时整个QQ平台基本上不涨了。这太可怕了。在互联网行业，我觉得亏损、团队不稳定这些都不怕，最可怕的是没有成长。2008年到2009年，突然之间QQ和Qzone出现了增长停滞，如果突破不了的话，会有很大问题。后来我们先做抢车位、买卖好友，又和一家公司5分钟合作，做QQ农场，把这个瓶颈打过去了。微信就更不用说了，直接让腾讯拿到了移动互联网的船票。
所以，我们去看一个组织，每一个组织，外面看到的组织结构和部门的强大，其实跟它带来的价值是不一样的。我一直认为一个公司，包括个人成长，可能就是有一段时间白过了，有些时间和资源就是浪费了。你可能不愿意承认，觉得这五年时间也有积累，交了几个女朋友、换了几次工作，经历了很多。但确实很多时候是在原地兜圈子，浪费机会成本和时间成本。对于公司而言也是，有些事情听上去光鲜，或者折腾了很多，其实对公司的发展没有太大帮助，没有真正的改变组织的命运。真正改变组织命运的，就是一个产品或业务突然杀出来，改变了整个公司的格局。这种情况下，最重要的就是，能够建立起一个机制和体系，让这个改变格局的产品，有机会出来。
作者：李翔
讲述：顾一菲
附读：张小龙内部演讲：警惕KPI和流程，支持 47 32782 47 15445 0 0 5403 0 0:00:06 0:00:02 0:00:04 5402部轮岗
以下是张小龙演讲全文：
各位 WXG（微信事业群）的同事们，大家早上好！又到我们一年一度的领导力大会。
大家都看到，我们微信团队膨胀还是比较快的，有 1500 多人了。对此，我昨晚跟 Tony 聊了一会儿，大家都有一个很大的担心就是，当一个团队规模特别特别大的时候，很多行为方式一定会进入一种“组织化”的行为方式，要想保持自己特别好的一些特色就变得特别不容易。
在这里，我跟大家特别推荐一本书，叫《人类简史》。
之所以刚才想到这本书，是因为这个书里面揭开一些事情的谜底，比如，他说当人类在远古时期，任何一个村落只有 150 人左右，因为当时没有语言这样一个工具，一旦超过 150 人，就没有办法维系起来一个人群。
你想象一下，如果没有语言做工具的话，确实只能存在非常简单的交流方式。所以他说，我们的记忆里面只适合处理 150 人以内的人际关系，一旦超过 150 人的时候，它就变成一个社会化的组织。这个时候对个体来说是不太舒适的，已经超过了他的舒适区。当超过 150 人，这个时候就要靠一种语言能力、想象力或者一种对规则的想象力来维持这种关系。
我们其实就在这样一个过渡阶段，当我们人数超过 150 人的时候，我们的组织方式已经跟以前完全不一样了。
我记得在南通的时候，包括这里很多从南通过来的同事，都会有很深的印象，觉得有一些反差。在南通的时候大家都在一层楼里面，每个人都是随便走几步就到另一个人座位上去了，要讨论问题随便找一个白板就开始讨论了，那个时候大家感觉有特别高的效率。
但是现在大家觉得要做一个沟通还要先做预约，或者先开一个视频会议等等，这里带来一个对不光是我们组织、对所有组织都有很挑战的事情，对于几百上千超过人类自然承受能力的这个规模来说，大家怎么样能够保持一个很高的沟通效率、或者一种很紧密的人际关系。关于这个问题仔细探讨的话，所有组织行为学、各式各样的公司管理的哲学都会讨论的是这个问题。
我担忧的是，我们作为一个上千人的组织，如果当成 10 个 150 人团队的话，我认为它会有非常高的创造力，如果当成整体 1500 人，我特别担心它在创造的能力上会不会反而有一些衰退。我今天就想这么两个主题跟大家做一下我自己的思考和分享。
做什么取舍是有意义的
大家也知道，一个大公司需要有 KPI，公司高层需要有这样一个商业目标，但是，如果我们很多同事直接采取了高管的工作方式来工作，特别是把很多目标数字化，这个是不太合理的。
在 QQ 邮箱开始快速发展的时候，我记得在内部还过一次分享，当时我说了一句话，叫做我们达到了 KPI 是我们产品的副产品。所谓副产品就是说，我们真的把这个东西做好以后我们的 KPI 自然就达到了。早期的微信团队也一直是围绕这样一个思路在工作。
但是，当我们的团队变大以后，这个思路其实是被动地慢慢发生了变化。这个在我自己经常会感受得到，因为很多同事跟我讨论一些产品或者业务方向的时候，往往会给出一些证据，这些证据是用数字证明——这个是对我是有冲击的。我说的冲击是说大家在思考问题的出发点上有一些驱动力，不是来自是不是在做有价值的事情，而是来自于我们能做到一个多高的数据，那我会觉得有一点危险。
我举几个小的例子，首先是一个好的。
去年在春晚的红包大战里面，我们并没有把竞争当成一个大战来看待，但是竞争对手会把这当成一个大战来看待，对方 PR 说一定要在数据上要超过我们。我记得当时团队在开会说，我们今年的策略是什么，我很高兴大家最终定下来一个策略是说，我们今年的目标是怎么样帮助用户更高效的抢到红包，更高效的、而不是说最终体现为一个数字非常大，这是完全不同的一个思考点。
如果我们是为了让数字变得很大、更多人抢更多次数、花更多时间，那我们整个产品逻辑里面就会围绕这个目标去做，我们会让用户抢 100 次才抢到一个红包，这样参与人数次数最多。如果让用户高效抢红包，我们产品逻辑就变成了废除了所有的多余过程，让用户尽可能少的花时间在微信里面。
这两个产生的结果也是不一样的，对用户来说，花尽可能少时间抢到红包，但是他是最愉快的，但是数字上相比而言不是最大的。在这样的情况下，后来结果大家也看到了，反而是说我们采用这样一种对用户有价值的做法，最后获得了口碑都特别好，当然数据也会很好，不会不好。
这里反映了一个点，你用一个不同的目标驱动的话，产生的方法是完全不同的。我们从来没有给公司领导反映我们的 KPI 有问题了，反而现在很多同事往往是聚焦在数据的目标上，这是大家要反思一下。我跟技术团队讨论问题时候也说，不要太关注用户的增长，因为这是一个很自然的增长，我们更应该关注我们给用户做了什么事情。满足了他们某一种使用的需要、愉悦的需要，更加应该关注这个方面。
其实，大家会看到即使在微信里面也会有很多不合理的东西存在，有的地方还大行其道。之所以说大行其道，其实还有一个原因是说即使在我们 BG 内部，我并没有看到任何一个同事跑过来说，某一块让整体的微信使用体验差了很多，我们不应该这样做，大家只是默默忍受了，如果这样做，不管是商业的原因还是什么原因，一定有它的道理。自己也不爽、认为很不合理的东西，但是大家不会跳出来说这个是不对的，我们应该把它改掉——像这样的点我反而是觉得特别可怕的事情。
我举一个内部不好的例子。
比如城市服务，城市服务作为微信里面一个入口功能也挺重要，去年制定年度目标的时候，团队给我抛出一个年度目标，这个年度目标我一看就吃了一惊，因为我没有看到这样的年度数据。什么样的目标呢？列出来明年要达到年访问量、年 PV 达到多少……我说怎么会有一个年 PV 这个说法，我没有听说过，我只听过日 PV，最多听过周 PV。团队解释说如果说日 PV，那个数据太小了，不好看，我当时有点哑口无言了。
这看起来是一个技巧，但是我希望同事少用这样的技巧。我们应该看到我们的日 PV、日 UV 在增长，也不愿意看到一个很大的年 PV 这样的数据；我们应该看到城市服务里面每一项服务它的质量、可操作性越来越好，也不想看到这里面进来的次数有多少——就像刚才说的，因为当我们提出一个目标方向，我们努力方向一定会随着这个目标改变，当提出一个纯数据目标，努力方向可能会围绕这个去做。
昨天跟 Tony 聊天，Tony 说微信有一个特别大优点，就是商业模式建立的比较干净，不是在透支流量状态下做的。之前我一直没有想这一点，我觉得这不是应该的吗？Tony 一说我才想到，大家发现我们在微信里面流量方面其实是非常的保守、非常谨慎的。我们所有业务不管是商业还是非商业的，我们去衡量它对用户具体带来价值是不是真的很大，然后再决定要不要使用这个流量。
就像大家看到微信广告的表现一样的，上次在公司会议上连 Martin 都说这里广告的空间特别大，原因是这里的流量根本没有完全释放出来。事实上，大家会看到从微信广告上线到现在，没有一个平台广告产品能够像微信朋友圈广告这样做到几乎没有什么用户的抵触，甚至到目前为止还有很多用户说为什么我看不到一些广告，他能看到——这是一个特别好的效果。并不是我们刻意要达到这样一个效果，而是说即使我们考虑像广告这样非常商业化的东西的时候，我们首先考虑的是用户是不是把它当成一个很友善、很好的一个功能在使用，而不是说我们去测试一下用户的忍耐力下限、一直到击穿它为止，我们不是这样想问题。
所以对于这一块建议大家多一些思考，其实很有意思，你会发现任何时候都有一个分支道路让你去选择，看你用什么样的方法去做选择。
在去年公开课我对外说了一个观点，好的产品是让用户用完即走，业界反馈说你们微信太矫情了，因为你们用户这么多，谁也离不开了，所以你们可以这样说。
其实真的不是这样子，在我看来任何一个好的产品就是一个好的工具，好的工具就不应该黏住人，是应该帮助用户非常高效率完成他的任务，而不是说用完了还要拿到手里玩一会儿、多用一会儿，那不是一个很高效的表现。但是对这样的一些想法的话，我特别希望它能够根植到大家意识里，时刻想一下什么是我们做的对用户有价值的事情，我愿意在这个点上反复跟大家说这个东西。
敏捷性和小团队密不可分
我今天想分享第二个点是关于我们的敏捷性方面。
因为这里很多同事没有经历过 QQ 邮箱时代，我先跟大家讲一讲 QQ 邮箱的故事。其实， QQ 邮箱经历过一个很波折的过程。
2005 年当我们接手 QQ 邮箱的时候，当时 QQ 邮箱在中国排名很靠后，没有人重视，可以说接手过来是一个烂摊子。当时没有意识到这是一个烂摊子，毕竟排名十来名数据上也是挺大的。于是，我们组织了团队做这个事情，目标是把 QQ 邮箱做好。
我们在第一年的时候就努力去做这个事情，其实大家也很投入，用的方法也是最“正统”的方法。比如，我们会去研究竞争对手的产品、研究世界上最领先的同类产品，并且尝试去学习它，把功能做得很复杂。当时这一块领先的产品是微软的 hotmail，我们就想我们要做中国的 hotmail，然后我们就去做。怎么做呢？认为当时公司有非常科学的流程管理，有非常科学的整个研发设计一套方法论，我们就用这个方法论来做吧……最后做的结果是非常失败。因为用户进来发现产品非常慢，每一个操作又很烦琐，所有功能看起来都没有什么亮点，因此用户很快就流失了。
但是呢，每次公司内部汇报里面，我们都有很多东西可以说——我们这个月又做了什么新的东西，整个技术水平又往前迈进多少步，等等。
我现在回想起来那一年我们做的所有事情，用一句话来概括是“一个非常平庸的团队用了一些非常平庸的方法去做出来一个非常平庸的产品”，而且是不知不觉的。所谓不知不觉的就是说，我们不知道自己做得有多糟糕，我们只是觉得自己用的是最合理的、大家都用的方法，我们没有犯什么错。这里还是有几位邮箱的老同事，这几位老同事应该回想一下，大家不会认为我们 05 年多的事情有什么离谱、出格的地方，我们该做的都做了，和我们大家现在做的事情可能真的是一样的。但是你回头看、或者对比来看才会知道有多糟糕。
我说这一段话应该引起大家非常非常大的警醒，因为我引申的意思是说，也许现在大家做的事情就跟我们当年邮箱团队开始阶段做的事情一样：大家做一个非常平庸的事情，最后产出非常平庸的结果，只是大家现在没有感知到，大家还以为我们在用一个很好的方法在做一个很好的事情。等到时间过去了，等到我们遭遇失败了，大家才会想到原来我们所有方法都是错了。
在 06 年的时候因为糟糕到了极点，物极必反，这个时候我们必须想办法来解决它了，反而团队开始去思考说我们怎么样让一个触底的东西能够反弹上来，这是一个很好的契机。在 06 年的时候，邮箱团队开始思考这个危机，认为再按照现在的方式推进是不行了。我们要不让它死掉，要不重新找到一条出路。当时放手一搏，成立了一个很小的团队，大概 10 个人的团队，有几个后台开发，有几个前端的人员，人员非常精简，跟我们微信起步时非常类似，人员精简到什么地步呢？除了后台以外，我们把这些人做到一起也就十来个座位，大概 2、3 个 web 的开发，2、3 个产品，1、2 个 UI，还有 1、2 个测试，他们组成了我们定义为敏捷团队。
实际上，就这么小的一个团队在后面几年里面做的事情远远超过之前几十人的努力，这个小团队是怎么样工作的？这个小团队是当时用了一个方法，叫敏捷项目管理，这里可能在座的一些同事都已经不太了解这个词了，但是当时在腾讯挺鼓励用这样一种方法，我建议在座的如果没有去好好研究过的可以好好研究一下。我们真的做到一种非常敏捷的一种项目的推进方式。
但是在座大家可能意识不到，因为我们手头做的事情，包括微信，还在快速增长，离触底还很远，大家没有机会感受到这种情境。
这里所谓的敏捷是什么意思呢？是真的非常快。在座有几个同事是当时这个小团队里面的，几乎大部分人都在，其实大家有空可以跟大家多交流一下，如果回想起来大家可能会觉得、我自己也觉得那个时期过的非常愉快。为什么非常愉快？因为对我自己来说，很有满足感。当我头一天晚上发现我们这里有一个东西要改一下，我发一个邮件出去，有的第二天上班的时候就发现这个东西改过来了，已经上线了，大多数一个星期上线是不夸张的，无疑这是一种很爽的感觉。
现在你们在座的可能是体会不到这种感觉，就形成了一些问题。我有一天跟公众平台同事开会的时候就说到当时邮箱的案例，有一天晚上我发了一个微信说：有一些用户反馈说，公众号回复里面只能看到读者评论的次数有多少次，但是看不到作者再评论的有多少人赞，这个事情存在很久了，为什么没有加上？应该早一点把它加上。但是同时我多了一个念头，我说这个需求可能大家会做一个计划，排一个流程出来，可能要等到两个月以后才会加上去。于是，我就多加了一句话，必须一个星期以后上线，结果过了两天大家告诉我这个东西已经上去了。
如果按照日常的习惯，我们加一个东西真的要两个月了，但是其实非要两个月吗？其实并不是这样子的。而是说大家习惯了改一个东西是很大的事情，那么它真的需要两个月。可是，在当时 QQ 邮箱起来的时候真的不是这样一个速度。如果这样的话，它可能也就起不来了。
讲到这里，我感触特别深。
当然也有可能人数来决定的，为什么我老是说特别怀念 150 人的小团队，因为当我们人数增多的时候，我们自己会制造出很多流程出来。我们自己会习惯自己这种效率，而对一个非常小的团队来说，他不需要开会、也不需要干嘛，大家坐在一起，扭头就可以说有一个问题我们解决它吧。
在这种敏捷方面，我们可能在离敏捷的方向越来越远，但是我们自己并不觉得。越来越远的后果是，我们自己都觉得我们做的事情没劲，因为你今天想到一个很兴奋的主意，过了一个星期你自己也会淡化它。敏捷带来一个最好的心理感受是什么呢？我们今天可以想一些与众不同的点子，然后我们可以很快就看到效果，因为我们可以很快把它上线了，然后可以去验证，如果不对就下线，如果还有改进余地，下个星期再去改它。如果改了还不行，那继续下线，如果改了行，它一定很好……这是一个能够持续实现你的想法的过程。但是如果说有一个很好的点子去尝试一下，然后大家讨论一下说好吧，那我们尝试一下。然后过了两个月还没有排上去，然后第三个月发布了，你可能对这个事情没有激情了，发布了你也不会看它了。
比如刚才这个小例子，作者回复要不要赞的问题，他们说刚刚讨论过这个问题，只不过大家有一点分歧，到底是读者的评论点赞的数排在前面还是作者的点赞排在前面？这个大家有分歧，所以就放下了，放下就不知道什么再拣起来了。这里的区别就是说，如果大家真的做到很快速的、很敏捷的迭代的话，我相信这里的意见分歧并不是一个问题。相反如果心里觉得任何一个想法都要经过三个月才能够看到的话，那包括我自己也对这个想法可能就失去了热情，因为你过了几个月都忘记这个事情了。
在邮箱从 06 年、07 年开始进入这样一种敏捷项目推进方法以后，后面几年每年都是一个非常高速的往上发展的过程。这个过程就像一辆汽车有了发动机、有了足够汽油就会自己一直跑下去，是这么一种感觉。后面几年，我们一直保持这样快速迭代、快速上线、快速验证想法这样敏捷的方法，团队运转也非常顺畅。当然跟微信比起来还有一个很重要原因，当时邮箱团队一直没有怎么样快速增大，所以不会遇到人很多的问题。微信这里其实因为有人数的问题，虽然我们也尽可能说把一些人员做一些拆分、分解，尽可能是一种小团队运作方式，但是不可避免的即使在部门内部大家的方法论越来越常规化，所以大家提每一个东西可能都需要经过很长时间、甚至大家都觉得遥遥无期的排期。
这里当然我并不是说我看到我们的不足，其实更多的是我特别希望让大家了解还有一些方法论是大家没有掌握到的或者说还没有意识到的，如果我们只是这样一种按部就班往前推进一些事情，我们可能会陷入一个危险里面而自己不会觉得，特别是微信本身还在一个上升过程里面，大家会觉得非常的乐观。我想我们在做邮箱的时候，其实一直有一个很强大的竞争对手在前面，网易邮箱，我们要不断追赶它，这是有方向感的。但是对微信来说我们并没有这样一个外部对手立在那里给我们一个警醒，这也是需要我们自己给自己警醒的。所以关于敏捷开发我特别希望大家能够多去做一些尝试，其实这个尝试并不是需要大家说一定要把项目剥离出来几个人来做才行。它更多是一种方法论，而不是具体的一种形态。
关于人才轮岗
最后，我也想附带提一下对于人才、对于组织的一些思考。
大家也知道 BG 做了一个活水计划，HR 在这块一直花了很多精力来推进。当我们人数很多的时候，其实多一些轮岗是对大家都有帮助。之前大家是说我在一个岗位，我就一直这么做，如果没有特别的事情，我可能做这个事情好几年、十几年都是有可能的。但是这可能是不太利于组织活跃度，也不太利于个人自我成长。最近一年我跟 HR 一起尝试说，我们有没有一些新的机制能够帮助组织里面的人员流动的更加顺畅。从我自己角度看过来的话，我反而是觉得大家在团队里面经受的锻炼或者锤炼是不够多而不是说太多了。这里如果有一些方式让大家用同样的时间，但是经历更多、思考更多，确实是没有坏处只有好处的。
所以对于 BG 的同事大家用活水计划去让一些想要去转一下岗位的人他没有后顾之忧可以非常自由的转，同时我们也上升到总监这个级别，我们也制定出一个 BG 内部的措施说，我们 BG 的总监如果没有经过轮岗是不能往上晋升的，必须要有轮岗的经历。
可能有些同事会觉得这样会不会不太舒服，当然不太舒服，超出一个人舒适区域，必须面对新的挑战。但是以后你回头来看的话，这样的结果其实是有好处的，在座的都是 leader 以上的基层、中层管理干部，大家以后也会面临这样一个轮岗的问题，所以在这里先跟大家做一个心理上的准备。
在座特别是 leader 这一级的同事其实可以多想一下，通过一种轮岗的方式让自己接触更多的锻炼。
总结一下，我今天想要分享的主要是两个点：第一，关于对我们产品、我们业务思考方向是不是真的从用户角度来出发来考虑；第二，关于敏捷性，大家自己也可以看到，即使对微信来说，我们的前期迭代很快，后面迭代速度确实变得越来越慢，所以这也是需要大家做一些思考的。除此之外，我也再次鼓励内部加强活水，支持轮岗。谢谢大家！
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