全球医院TOP1，年营收近千亿 | 揭秘梅奥诊所的“寂寞”成长之路！

美国梅奥诊所，一个全球医疗界“神”一样的存在，至今无人能超越，无可复制！

1月21日，美国梅奥医疗集团（Mayo Clinic）宣布与高瓴资本正式在中国成立合资公司“惠每医疗管理有限公司”，并在钓鱼台国宾馆举行揭牌仪式。这是梅奥在海外开设公司的第一站，至此，被誉为“全世界最好医院”的梅奥诊所真正在中国落了脚。消息一出，在业界炸开了锅，梅奥诊所又被推上了热搜。

梅奥医疗集团与高瓴资本达成合作

在《美国新闻与世界报道》（U.S News & World Report）公布历年的美国医院排行榜中，梅奥诊所连续多年位居榜首，已经成为了名副其实的业界大佬。

其实在很多其他评选中，梅奥诊所也是夺冠能手，例如，近期美国《新闻周刊》（Newsweek）与全球市场研究和消费者数据公司Statista Inc.合作，评出了2019年世界十大最佳医院，梅奥诊所（Mayo Clinic）排名第一。

我们借此机会聊一聊这家被称为“医学麦加”的医院。

梅奥是一家非营利医院，创收能力却非常强。2018年营收126亿美元，比2017年的119.9亿增长6.1亿，其中医疗服务收入106亿，此外还有捐赠、投资收益等等。高于同为美国顶级医院的克利夫兰和约翰·霍普金斯，这两家医院2017年营收分别为84亿美元和61.53亿美元。

与之相比，被称为“宇宙第一大医院”的郑大一附院，2018年门诊量776万人次，年收入估计破百亿人民币，而中国最顶尖的北京协和医院年收入也不过百亿人民币。

梅奥收费高昂，却吸引着来自全世界的病人。最近这几年，每年有超过100万来自全球100多个国家和地区的病人到梅奥就诊，平均下来每个病人的消费近1万美元。同时，每年有超过10万医疗从业者前往梅奥参加培训。

梅奥成立156年，创始人已离世80年，梅奥诊所依然保持着旺盛的生命力。这样一个医学的圣地、全球医疗行业学习的榜样，是怎样从家庭诊所发展成为“世界最好医院”的？

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1863年，老梅奥在自家小屋开始创业

Medical care

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梅奥诊所始建于1864年。梅奥医生在美国明尼苏达州罗切斯特市创建了一个救治美国南北战争伤员为主的诊所。战后梅奥医生的两个儿子继承了诊所，把梅奥诊所建成一个非营利机构，经过梅奥兄弟及诊所内认同梅奥兄弟的一帮医生、管理者的努力，经过一百五十多年的努力，终于把梅奥诊所发扬光大了。

可以对同级别的医疗机构做一个对比，就会看到梅奥诊所的强大力量。2015年梅奥诊所门诊急诊量是158万人次，经营收入是684亿元；克利夫兰诊所门诊急诊量678万人次，经营收入是478亿元；麻省总医院门诊急诊量160万人次，营业收入是265亿元。这三家医院都是美国的顶级医院，业务结构、经营模式都不同，但是从门急诊量与收入对比看，梅奥的技术能力、经营能力之强大就可以略见一斑了。

接下来再看看中国的顶级医院的情况，北京协和医院是中国的顶级医院，2015年协和医院门诊急诊量510万人次，经营收入是78亿元。由此可以看到，北京协和医院一年的门急诊量超出梅奥诊所3倍以上，但是实现的营业收入不足梅奥诊所的十分之一多一点。固然有两国国情的不同，但是梅奥诊所和美国、中国同行相比强大的经营能力是没有争议的。为什么梅奥诊所会做的这么成功呢？

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1889-1910年，梅奥兄弟总结诊所核心价值观

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事业刚起步的20年间，梅奥兄弟反思治疗数以千计患者的经历，反思父亲、圣方济会修女、医师同事们的经验，总结出梅奥价值观的精髓。

1910年，在罗虚医学院（Rush medical college）毕业典礼上，威廉·梅奥发言：“患者的最大利益就是我们最根本的关注点……”梅奥的核心价值观——“患者需求至上（the needs of the patient come first）”，正是来源于此。

这个价值观迄今仍深植于梅奥诊所，中国脑科医生宋冬雷去年到梅奥诊所参加培训，感受最深的就是这个，“培训不断地在说患者需求至上，但真正学起来很难”。

对于此，《向世界最好医院学管理》中讲了几个故事：

对于此，《向世界最好医院学管理》中讲了几个故事：

一位驾驶重型卡车的女司机突然生病，她来到梅奥诊所，把卡车停在了医院前面，医生建议立即住院，可她拒绝。原来她不放心卡车，她的狗还锁在驾驶室里。

一位护士主动去处理，患者把钥匙给了他，事后护士说：“当我发现那是一辆肯沃斯卡车，并且还配有一个53英尺长的拖车时，真的有点吃惊。”他记起一位同事曾是长途卡车司机，还持有商业驾照。最后，第二位护士移走了卡车，而第一位护士负责照料狗。

医院住进一位病危患者，她的女儿很快要结婚，但她很可能无法活到那一天。新娘告诉医院牧师，多么希望母亲能够参加婚礼，牧师转告病危护理部经理。几个小时后，医院正厅布置成为一个婚庆礼堂，到处都是鲜花、气球和彩带，工作人员买来婚庆蛋糕，护士们为患者梳头、上妆、穿衣，把她的病床推到正厅。一位工作人员演奏钢琴，医院牧师则负责主持婚礼仪式。每层楼的楼厅都簇拥着医院工作人员和参加婚礼的亲友们。用新娘的话来说：“他们就是下凡的天使”。

在梅奥诊所，“患者需求至上”并不仅仅是标牌上的一句话，而是一种医疗服务方式。曾担任梅奥罗切斯特诊所CEO的格伦·福布斯医生解释：“如果宣称有一种价值观，而并没有将其融入到组织的运营、政策、决策、资源配置以及文化之中，那就仅仅是一句口号而已。”

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1907年，亨利.普拉莫革新病历管理系统

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首先融入这个价值观的，是威廉·梅奥演讲中的另一个想法：“医疗智慧的协同合作和力量联盟”是为患者提供服务的最好方式，医学发展成为一门合作的科学已成必然趋势。为了患者的利益，医生、专家、实验工作者应共同联合协作，互相依赖扶持，解决诊断和医治过程中随时发生的难题”。

按《向世界最好医院学管理》的阐述，演讲中威廉提出了梅奥诊所的两个主要核心价值观：

愿景性价值观（患者利益至上）和执行性价值观（发展合作医学）。

新系统的核心是按患者划分病历，每位患者都会对应其各自的序列号，从1907年到今天，病历数已经超过800万。在今天，为每一位患者建立综合性医疗记录是通用做法，但在100年前，是一个具有突破性的创新。这也使得在医疗和护理病患时进行团队合作成为可能。

梅奥诊所注重合作诊疗，通常情况下，患者治疗的初诊医师负责与梅奥诊所内其他医生和患者的社区医生协调沟通，并制定医疗护理方案。

 一位小企业主带着年迈的父母从几百公里外赶到梅奥诊所，为双亲复杂的医疗情况进行咨询。她说：“在梅奥诊所，我只要能腾出一周的时间，就能为父母将一切需要处理的事情办理妥当。如果在家中进行，就得拜访不同的医生，每位医生都得花上至少半天时间。结果可能是需要花费两三个月的时间。”

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1919年，梅奥兄弟将诊所转为非营利机构

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随着越来越多的病人前来看病，越来越多的医生加入，诊所的业务不断扩大，原本租用的共济会礼拜堂无法满足需要，梅奥建设了新的门诊大楼，于1914年投入使用，从此正式命名为梅奥诊所。

老梅奥于这之前的1911年去世，享年92岁。而梅奥兄弟也开始思考如何让诊所基业长青。

这个过程中，1908年入职的哈里·哈维克承扮演了重要角色，他在梅奥工作40多年，曾任诊所行政主席，和梅奥兄弟一起构建了梅奥诊所的基础管理框架和治理结构，沿用至今。

《向世界最好医院学管理》中引用了1931年威廉·梅奥的一个采访：

1894年，我的兄长和我购置了各自的房产。诊所持续发展，前来就诊的患者络绎不绝。我们也因此赚了不少钱。但我们两个人没有权利拥有这么多的财富。我们对此讨论了很多，做出了决定，将收入的一半存放了起来，约定谁也不能为个人的事花其中的任何一分钱。它来自为人类服务的事业，就必须回到为人类服务的事业中去。

这样的想法在1919年成为现实。这一年梅奥兄弟于发起创立了梅奥资产协会（后来改为梅奥基金会）。通过签订赠与证书，将所有现在和将来的收入，以及房产、设备、证券等资产都转入了这个新成立的慈善组织。梅奥诊所不再是家族产业，从营利性机构转变成了非营利组织。

根据协议规定，梅奥资产协会的收入要用于促进医学教育和医学研究。直到今天，教育、研究和临床实践一起，构成了梅奥logo中的三个盾牌。

资产协会成立以后，梅奥兄弟继续交班。通过成立由7名医生和哈维克组成的理事会，梅奥兄弟终止了俩人分享了超过30年的对诊所事务的控制权。

一开始，组织内有人嗤之以鼻，因为威廉医生一直担任理事会主席，直到1932年退休，看起来没有实质变化。 不过，尽管起初梅奥兄弟的威望会起到决定性的影响，但是随着时间的推移，情况渐渐发生了改变。

《向世界最好医院学管理》中引述哈维克的话说：

在接下来的几年里，威廉医生逐渐地将一些任务交给理事会里的其他成员完成。当梅奥兄弟于1932年正式退休时，管理权交接就显得非常自然和顺畅。

理事会之外，威廉·梅奥在1923～1924年组建了一系列的委员会(如临床医疗实践、医学教育、医学研究、人事管理、财务金融等等)，负责梅奥诊所的治理和管理事务。各个委员会成为了未来理事会各个层级的领导者和梅奥诊所各个部门及分支机构负责人的培养基地。

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1923年，推出授薪制

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转变为非营利组织后的第四年，梅奥诊所开始推行授薪制，所有人，包括梅奥兄弟自己，都是领一个固定的薪酬，没有奖金、没有分红。 授薪制服务于“患者利益至上”，医生的出诊数量、手术数量不会影响到收入。

《向世界最好医院学管理》中引用了威廉·梅奥的想法：

“你知道，他们不必担心其他事情。无论他们为谁诊治、耗费多长时间、他们发现了什么，他们只要为这儿的患者尽其所能就好。”

授薪制也有利于医生合作，梅奥诊所的医生没有任何经济理由拖住患者，他们会把患者介绍给更合适的医生，花费时间协助同事同样不会造成个人收入的减少。

梅奥医生的薪水往往比市场中的一般水平更有竞争力。 根据年报，2018年梅奥用于薪资和福利的支出为71.74亿美元，占总支出的60%，梅奥员工总数为63,000多人（其中医生4,700多人），平均每人超过10万美元。

薪酬调研公司网站salarylist上发布了梅奥诊所2017年薪酬数据，年薪最高为776,750美元，最低为35,797美元，平均107,097美元，中位数58,441美元。以医生来说，此前有报道称梅奥医生的年薪大多在20-60万美元之间，而根据美国职场网站Glassdoor的数据，美国医生的年薪中位数略低于20万美元。

依照梅奥的政策，医生的薪水随着工作时间逐年增加，在入职5年之后达到最高，在同一个岗位，工作30年的医生和工作满5年的医生薪酬一样，但工作较久的员工会获得更多的休假时间。

马斯洛把人的需求分为五个层次：生理需求、安全感需求、情感与归属感需求、尊重的需求、自我实现的需求，越往高层次的需求，钱的重要性越低。这样去看，梅奥的授薪制直接把生理需求、安全感需求这一类低层次需求满足了，让员工用更多的精力去追求高层次需求。

《向世界最好医院学管理》记录了一位医生退休时说的话“布鲁贝克医生指出：

他一生中从未工作过一天。当他走进办公室，走进诊所，走进医院的手术室或者化验室，他是去玩去了。所以他感觉他在梅奥的30年如消遣一般快乐，于是说他一生中从未工作过一天”。

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1933年后，后梅奥时代的医生领导制

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1928年1月1日，67岁的威廉·梅奥从手术台退了下来，1930年1月2日，在一次做手术时出现视网膜出血的症状后，65岁的查尔斯·梅奥也退休了。

1932年12月31日，梅奥兄弟同时从理事会退休。 1933年，梅奥诊所进入后梅奥时代。

据《向世界最好医院学管理》介绍：

董事会负责诊所的重大决策，董事会由17个公共董事和14个内部董事组成，公共董事选举并监督CE0，确保梅奥运作上的财务完善和安全。而梅奥诊所历任CEO，都是从诊所内的医生中成长起来。梅奥始终保持着医生领导制的传统。

梅奥的大多数层级都实行“医生-管理者”合作模式，一个部门由一位医生领导者和一位管理者双头领导，这种模式的原型是威廉·梅奥和哈里·哈维克。

曾担任梅奥亚利桑那州分部首席行政官詹姆斯·安德森，解释了这种合作模式的优势：“医生领导者拥护的是‘患者至上’的理念，而管理者则要对财务运营负责，只有在这两方面保持适度平衡，才会产生高效的管理决定。”

在梅奥，当医生成为领导者以后，薪水会有大约5％～10％的上涨，增加的薪水会伴随整个职业生涯。梅奥的部门主管、包括CEO通常每8～10年轮换一次，卸任重新回到医生岗位上时，薪水不会下降，这样可以规避有人为经济利益而强行留在权力中心，从而避免老人政治。

梅奥兄弟都去世于1939年，至今已经80年，梅奥诊所的治理模式没有发生根本性的变化。

Noseworthy 在2009年-2018年期间担任梅奥诊所CEO，上任之前他提交了一份调查报告，指出由于人口老龄化、慢性病和颠覆性技术（如基因测序），未来医疗体系会面临收入下降和成本增加的问题。他任期内推行了一系列改革，帮助梅奥节省了超过9亿美元的开支。

报告中提出的是整个医疗系统要面对的问题，如今他已卸任，这些的挑战留给了新任CEO Gianrico Farrugia。

梅奥成立150周年时，Noseworthy在致辞中写道：“梅奥诊所在很多领域都有所突破和改变，但仍坚守着创始者所确立的信念。患者至上依旧指引着梅奥诊所发展中的每项决定。”

来源：文章资料来源于网络公开资料，筑医台资讯精编出品。

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