李为民谈华西医院绩效考核制度：医生的工作难度越大挣得越多！
管理就是始终寻求一种最好的生产方式。华西的真正魅力在于她敢为人先、矢志不渝的管理创新，这些创新也最终都被认可、被推广。无论是人才、采购还是运营，琳琅满目的创新，接二连三的大手笔，把四川大学华西医院（下称“华西医院”）一步步推上了难以企及的高峰。
公立医院作为医改最后一公里，直接影响到医改的成效，医改初始就提出“建立符合医疗行业特点的薪酬制度”，时至今日薪酬制度改革依然在探索之中。在中国医院排行榜（复旦版）当中，连续九年综合排名第二的华西医院，在创新机制和体制方面，进行了一系列探索实践。
本文节选自四川大学华西医院院长李为民以及助理程永忠教授关于华西医院薪酬体系的深度分享，四川华西作为国内医院绩效管理的标杆医院，其在精细化管理方面的管理理念和工作方法非常值得国内医院学习。
01
李为民：医生的工作难度越大挣得越多
01
“用职业荣耀以及合理收入来激发个人活力。”李为民院长又提出了他的激励原则。按照国家分级诊疗的要求，华西医院这种类型的医院，应该致力于攻克疑难杂症。这样的背景下，以“干得难”为标准的绩效分配政策应运而生。
华西医院的医生有一系列的绩效分配，分月绩效和年终绩效两个层面。就医师医疗的月绩效而言，主要包括RBRVS/CMI、医疗质量、药占比、材料占比。
“RBRVS“是一个手术系数，华西医院在考核外科医生的绩效时，就会关注其重大、疑难手术的量，并且通过绩效考核和分配制度，鼓励其做大而难的手术。对于内科医师，医院通过CMI这一指标，考核其诊断、治疗复杂疑难内科疾病的质和量。就医技人员而言，绩效考核包括复合式绩效和成本控制（分段累进制）。复合式绩效主要考虑医疗质量、时间单价等。
分段累进制是结合工作内容而制定的。在华西医院，做一个CT，可能要预约1周，“我们需要一些硬性刺激，鼓励医技人员在保证质的前提下，加快速度，提升量，缩短预约时间。比如，有没有可能鼓励其午饭后，缩短午休时间，尽快上岗。”
华西医院将针对各个岗位，设置一系列的KPI，有了细致的KPI评价体系，医院目标的层层落实有了推进标准。
院长办公室部分KPI
KPI | 定义 | 配分权重 | 考核频率 | 目标值 | 评分与计算标准 | 资料来源 |
会议的组织、协调发生不规范的次数 | 会议安排的完善程度，做好对部门主办会议的帮助 | 10% | 季度 | 0 | 1.=目标值得100分； | 工作记录 |
会议决议事项催办、督办违规数 | 对于会议决议事项进行催办、督办，定期追踪无遗漏 | 10% | 季度 | 0 | 1.=目标值得100分； | 开会记录 |
文件管理发生损坏或借阅不规范数 | 1.中心办各种文件的记录及档案，保证记录的完整性、真实性并备案； | 10% | 季度 | 0 | 1.=目标值得100分； | 文件管理记录 |
重要报表完成拖延天数 | 报表完成比规定时间延迟天数 | 10% | 季度 | 0 | 1.=目标值得100分； | 1.重要 报表清单； |
印章管理的有序性 | 考核各类印章的管理规范 | 10% | 季度 | 0 | 1.=目标值得100分； | 印章使用制度 |
他强调：“因为这是日常工作，我们不看做成了多少件。而是要看，有多少件你没有按照规定完成。”
02
程永忠：华西医院怎么给医生发钱？
02
怎么给医生发钱？这件事首先是基于一个合理的人事制度，华西从2005年到2007年完成了人事制度改革，建立了基于岗位管理的新型人事制度，两年时间。从2007年到2012年，花了5年的时间，完成了不同类别、不同系列、不同层级人员的薪酬分配体系。
当然，从做好绩效来说，开源节流，非常关键，而医生就是开源的关键。医院要发展，医院的质量要做上去，医生是关键。所以，医生是整个医院业务发展的火车头，龙头，怎么通过绩效制度鼓励医生愿意多做、愿意做好，这是医疗质量安全以及医院发展、学科发展的关键所在。
绩效管理与绩效考核
内容 | 绩效管理 | 绩效考核 |
关注点 | 结果和过程 | 结果 |
着眼点 | 事前沟通、事中控制、事后提高 | 事后 |
时间维度 | 过去、现在、未来 | 过去 |
管理重点 | 控制与激励 | 控制 |
沟通与参与 | 全面沟通、全体参与 | 上级控制、下级服从 |
表现形式 | 齐心协力 | 秋后算账 |
华西医院的绩效管理经过
华西医院紧跟医药卫生体制改革的步伐，在医院管理模式方面稳扎稳打，积极创新。
2000年，华西医院采用“收支结余+质效分配”制度；
从2005年到2007年，华西医院完成了基于岗位管理的新型人事制度；2007年到2012年，建立了不同类别、不同系列、不同层级人员的薪酬分配体系；
2007年启动医师的医疗组长负责制；
2009年完成手术绩效分配的改革（外科引入了RBRVS，内科引入了DRG中的CMI）；
2014年建立基于各职系精细化管理的绩效分配制度。
华西医院绩效管理体系构建
2005年，华西医院新一轮的人事制度里面建立了分系列、分类别、分层、分级人力资源管理体系。2005年改革之初，有3346张床，工作人员6700人，这么庞大的一个机构，怎么去做好人事管理，这是非常敏感的领域，就是非常考验的一件工作。
结合医院的情况，因为华西医院是教学医院，需要承担医疗教学、科研、行政、后勤保障等任务，所以建立了分类别、分系列的人事制度，主要分为医疗、教学、科研、行政、后勤保障五大系列。由于临床大夫也要做研究，也有教学任务，怎么办？所以按照五分之四或者全职来划分，做教学就是属于教学系列，做医疗就属于医疗系列。而各科主任、护士长属于专业技术，属于医疗卫生系列，有1/5职责做管理。
华西医院绩效管理流程
下一步建立分层、分级的体系。华西医院全院有6700人，人员结构非常复杂，所以分为三层：一是核心层，这一层是学术学科发展的决定力量；与之相对应的最后一层就是基本层，不决定质量和效益的，包括所有的规培的学员、员工；而中间决定质量和效益的就叫骨干层，没有编制的骨干层就叫中间层。
基本层人多，但规律很简单；核心层人少，规律也简单；最复杂的就是中间层，为此医院将这一层人员划分为若干级岗位。其中，医生分了12级，按照职称和任职年限划分。
在做人事和分配改革过程中，华西医院参考和借鉴了台湾长庚医院的医师费制度，一个是年职积分、科类贡献，还有一个收入积分，体现了医疗服务。但华西医院没有照搬长庚医院的医师费制度，而是设置了岗位制度，体现了医疗和教学整体情况。在后续的改革过程中，还将护理细分为23级，行政后勤细分为35级，每一级都有非常明确的任职资格、准入条件、职责以及量化的考核标准。
12级医生每一级到底设多少岗位，每个科室的一级、二级、三级设置多少，根据前三年的业务情况以及今后五年的规划，结合到现有的人力资源的年龄和职称的情况进行科学设岗。如果遇到一个科室有5位教授都符合二级教授的资格，但是只设2个岗位。那就要进行竞争，竞争就会涉及评分，针对如何评分需要有一个可行的指导性原则。
华西医院关键绩效指标建立
岗位说明书是整个人事改革当中的关键。岗位管理除了准入条件职责以外，最重要的是考核标准，这个标准一定要量化。比如这是我们骨科第九级主治医生的岗位职责。
9级岗位意味着是主治医生9年以上，这个岗位有医疗教学科研管理的责任，但是具体的工作量化指标，比如门诊，一年至少应该有1200人次，手术150台，当然手术的分级，怎么去做，当我们谈到具体的分配，会通过RB、RY的系数进行体现，10以下属于小型手术，10-20的属于中性手术，20-30属于大型手术，依此类推。
科室绩效考核检测指标
项目 | 本月 | 上月 | 差异（%） | 去年同期 | 差异（%） | 备注 | |
病历管理 | 病历及时归档率 | ||||||
病历编码率 | |||||||
病历编码正确率 | |||||||
处方质量 | 处方合格率 | ||||||
院感 | 手卫生依从性 | ||||||
手卫生正确率 | |||||||
多重耐药菌培养阳性密度 | |||||||
传染病报告 | 传染病疫情迟报数 | ||||||
传染病疫情报告正确率 | |||||||
说明 |
医院收入分析1
医院收入分析2
华西医院薪酬职系分配
03
医师医疗绩效评价方法
03
医师医疗绩效管理沿用2009年完成的手术绩效分配改革引入的RBRVS和DRGs绩效评价方法，并同时关注医疗质量占比、材料占比等指标。
基于医疗组长负责制的岗位管理
华西医院在2007年启动了医师的医疗组长负责制的改革，医疗服务最重要，医生是关键，所以从2007年建立了医疗组长负责制的管理架构。所有的资源按照医疗组来配置，所有的质量指标、效率指标、费用指标全部按照医疗组、按照医生个人进行考核。当然，奖酬金也逐步按照医院直接发到每个医生手里，依次分配考核。
哪些医生能够做组长，这个非常重要，就是组长医生制。由于我们医院有医疗、教学、科研等等各个职称系列，科研做得好，教学做得好，评了正高，不一定能作医生的组长，作医生的组长必须要有足够的临床经历，包括规培的时间、专科医师培训的时间以及在这个专业从业的时间，由授权委员会确认，必须保证足够的临床工作时间。
所以，目前对于华西医院来说，最重要的是526个医疗组长，但是我们有资格的接近600人，所以组长做得不好就可能被取消授权，被别人顶替。所以，组长也会有压力。
做得不好的组长，可以终止授权，这个终止可能是整个岗位的终止，不能当组长，也可能是分项，比如大型手术不能做，三线抗菌药品不能用。在人力资源配置方面，每个组至少有一个组长，然后会配备副组长，配备副组长不是每个组都配，会根据情况。然后是住院医师，住院医师由规培的住院医师进入临床的研究生和进修生来担任，当然每个组根据床位多少，会有配置的标准。
最后把这些参数全部统筹到床位上，8-10床设立一个医疗组长（外科），内科12-15床设立一个医疗组长，慢病科15-20设一个医疗组长。这样保证医技资源和医生资源和床位资源的协同，比如为什么我们外科要8-10床设一个组长，因为外科平均住院日7天左右，一张床可能一个月要收4-5病人。但是手术间有限，一个医生只有两个手术日，床太多，收的病人很多，没有办法手术，就会形成制约。
基于资源消耗的外科医师绩效改革
对于外科医师，采用基于RBRVS的绩效评价。所谓RBRVS，是RBRVS医院在1979年提出的一个从总的劳动、专科执业成本、专科培训机会成本方面认定医生劳动价值的模型。以前华西医院像国内大部分医院一样，通过医生诊疗行为的国家定价进行评价，这种方法的缺陷是无法区分手术的难易程度和风险，导致“多劳却不多得、优劳也不优得”的现象，极大地抑制了医生从事高难度高风险手术的积极性。
现在， RBRVS评价方法很大程度地改善了这个缺陷，使手术绩效和医生级别与手术难度总系数建立乘法关联，从而实现一台高难手术相当于多台普通手术的绩效效果。
华西医院手术绩效分配
*年*月胆道外科手术基本情况统计
| 科室 | 亚专业 | 医疗组长 | 医生 | *年*月（时间） | 备注 | |||
| 台次 | 收入（元） | 系数 | 时间 | |||||
| 胆道外科 | 胆道 | 李* | 李* | 27 | 38330 | 378.64 | ||
| 王* | 王* | 20 | 35684 | 395.32 | ||||
| 黄* | 黄* | 27 | 37820.4 | 344.13 | ||||
| 刘* | 1 | 600 | 5.88 | |||||
| 小计 | 28 | 38420.4 | 350 | |||||
| 陈* | 陈* | 43 | 68737.6 | 710.11 | ||||
| 熊* | 1 | 600 | 5.88 | |||||
| 小计 | 44 | 69337.6 | 715.99 | |||||
| 周* | 周* | 20 | 27104 | 253.46 | ||||
| 张* | 张* | 46 | 53590 | 525.07 | ||||
| 叶* | 叶* | 13 | 20303.6 | 216.0653 | ||||
| 合计 | 198 | 282770.4 | 2834.54 |
基于病种难度的内科医师绩效改革
对于内科医生，则采用DRGs（Diagnosis RelatedGroups）的绩效评价。DRGs 依赖关键指标（如疾病主诊断、手术操作、合并症并发症及主要合并症并发症等）将病人进行分组来确定支付标准。最初 DRGs 以实现医疗资源标准化分配和付费管控为目的，但随着这种方法的传播，现在越来越多地被医院管理层用于医疗质量管理和绩效管理方面。
DGRs的实施为医疗质量的评估提供了科学的、可比的分类方法，它将相似治疗方式和资源消耗的病例分为一组，将不同组之间的资源消耗的比重确定不同的权重，各组之间的资源消耗可以相互比较，以此作为评价医院或医师效率的凭证。
一家医院的DRGs组数越多，说明其治疗领域越宽， CMI（疑难系数）越大，说明医院或医生的治疗技术难度越大。例如，假设华西医院呼吸科的平均疑难系数是1.5，耗费精力最多、做最高难度手术的医生系数可能在1.7，做最低难度手术的医生系数在1.05，这样就能将医生的付出程度通过系数表达出来。DRGs方法的使用在很大程度上可以鼓励医生进行高难度的手术，并能给予医疗质量水平高的医生合理的薪酬。
04
护理人员绩效管理方法
04
护理人员绩效评价建立在以护理单元为主体的绩效考核机制基础上，之后可根据实际工作量的变化进行适当的调整，各护理单元根据劳动负荷高低分为特级、甲、乙、丙、丁、戊6个类别，分别赋予不同的系数标准，然后通过下列公式得出个人基本系数作为薪酬分配的依据：基本系数=护理单元工作负荷等级系数×护理专业岗位层级系数×管理岗位系数。
护理职系薪酬管理规范了考核关键指标和评估标准，在护理人员的层面实现了同工同酬的量化公平分配，并能在一定程度上提升了团队凝聚力。
05
医技人员绩效与行政后勤人员绩效管理方法
05
华西医院医技人员绩效采用“复合式绩效+成本控制”的模式，需要考虑技术、资本、劳动负荷等多个因素，医院为每个医技人员设定一个基准，并按照增幅10%、 20%～25%、 25%的方式分段累进绩效考评。行政后勤人员的绩效分配则通过关键绩效指标评价法进行考核。
基于不同职系基础上的精细化绩效管理，以及多元化的绩效评价工具和调动全员的激励管理方法，使华西医院医疗服务水平不断提升，业绩持续增长。
来源：资料来源于华西医院公开资料，筑医台资讯精编出品。
End
投稿邮箱
news@zhuyitai.com