鲁超院长专访 | 专业化的学科体系建设是医院后勤管理的核心与关键

随着我国医改的深入，医院发展与建设已经踏上了全面提速之路，为建立科学、高效的现代医院管理制度，医疗机构需要具备良好的诊疗环境、基础设施及就医流程的情势显得尤为迫切。而近年来，以后勤、基建、安全管理等为主要内容的运行保障工作逐渐成为医院落实改革，实现发展的基础条件。在众多优秀的医院管理者带领下，各地也涌现出了一大批卓有成效的管理经验和实践成果。

安徽医科大学第二附属医院就是这其中的典型代表，在去年举行的“首届中国现代医院管理后勤保障典型案例”评选中，该医院在首轮评选中获得“中国十佳示范医院”的第一名。其院长鲁超作为医院后勤管理多年的从业者，对医院后勤管理的发展、变化及存在的问题有着自己的感悟与理解。

医院后勤管理缺乏系统专业的学科体系

在鲁超院长看来，医院后勤工作既是医院医疗活动按照其运营目标稳定、安全运行的保证，也是医院效率得以提升的保证，还是医院发展的重要支撑与支持。

近年来，医院大型化建设浪潮促使医院的后勤保障发生了极大的变化，它随着医院诊疗模式的改变、医院建筑的复杂性及患者对医院疗愈环境要求的改变而改变。这种改变集中体现在对后勤保障技术、后勤保障专业技能及管理能力要求的大幅度提高上。

但与这种改变不相匹配的是，在我国，医院的后勤管理尚没有一个完善的理论及学科体系，当下医院的后勤管理无法做到快速适应现有医院管理、运行及安全需要的变化。甚至在基础规范层面也存在一定程度的缺失，该部分的工作多数是依据各个医院后勤的从业者或第三方外包服务公司自行制定的相关规范来进行操作的。“那么，如何建立科学的医院后勤保障工作规范，并在工作规范的基础上逐渐形成医院自己的后勤保障学科体系，可能是现代医院后勤必须要研究的一个课题，也是整个医院后勤管理的核心与关键”，安徽医科大学第二附属医院院长鲁超对记者说。

鲁超院长认为，从医院后勤保障的角度来说，不管是医院的安全管理、消防防控、水供应或是污水排放，这些具体的项目在医院实际运行中都很重要，也都存在大家所认为的关键环节。但我们却无法定义医院后勤管理的关键环节，就是因为没有形成医院后勤管理的学科体系，无法抓住其核心的东西。

在鲁超院长看来，随着医院建筑及运行的复杂性与医疗技术的快速发展，医院对后勤保障的要求也在快速发展，而医院原有后勤人员及从事后勤管理学科建设的研究人员在知识、能力的储备与构建完备学科之间还存在一定的差距。围绕医院后勤管理体系建设，鲁超院长认为当前可以着眼于以下几个方面：

首先，选择适合医院后勤的组织架构体系。不管是选择后勤的社会化模式，还是传统与社会化相混合的模式，亦或是医院独立运行的后勤模式，医院都要具备与其诊疗模式相适应的组织体系。

第二，在组织体系运行的基础上要建立一个与其相适应的制度体系。组织体系的确立决定了制度体系的确立，当前医院后勤保障制度体系建设的核心是解决制度科学化的问题。当前许多医院的后勤制度大多参考或参照其他医院编写，而在仿写、仿编的过程中，许多医院的后勤从业人员并没有结合本院的实际情况、人员的素质以及本院后勤的组织架构体系来进行个性化的改造。

第三，建立可执行的作业体系。通常，组织体系建设就是要解决分工与合作的问题，而要实现分工与合作的具体落实，就要依靠作业体系的建立，尤其是SOP（标准化作业程序）的建立。而当前，多数医院的后勤缺乏这样一个标准化操作的程序或没有一个与自己工作相适应的标准化作业指导。

第四，建立合理的后勤运行流程体系。医院后勤运行流程的改善与优化，不单要遵从医院后勤运行的固有规律，也要与临床相结合。并且，所有流程的优化与改造要基于方便患者的角度进行，这也是当下医院后勤运行流程体系建立过程中所欠缺的。同时，医院后勤运行流程体系的建立要与医院的标准化操作规程相结合，只有这样，才能保证医院后勤运行流程体系的科学性及便捷性。而在此过程中，确保患者、探访人员以及医护人员的安全依旧是运行保障流程中需要关注的重点。

第五，建立以管理工具科学应用为基础的医院后勤保障工作质量管控体系，这也是平时医院后勤工作中容易忽略的部分。

以上体系的建立都离不开从事医院后勤工作人员的共同努力，同时社会相关学术机构及学会也应当承担起后勤管理学科体系建设的相应责任。

医院后勤社会化改革无法实现百分百满意

安徽医科大学第二附属医院从建院伊始就进行了全方位的后勤社会化改革，迄今已有十余年的时间。谈起后勤社会化改革的成效，鲁超院长认为医院后勤社会化改革减少了医院传统后勤管理中人事管人带来的一些矛盾及效率的纷争，提升了医院的整体运行效率，降低了医院的管理难度及运行成本。其中最重要的则是随着第三方后勤服务机构的介入，医院后勤保障工作逐渐被细分，实现了医院将专业的事交给专业的人来做的初衷。

而在进行后勤社会化的过程中，也存在着一些容易出现偏差的环节，对此，鲁超院长并不讳言，他指出，医院对第三方合作机构通常存在这样一种期望，即院方认为其将某个项目外包出去了，并已支付了足够的款额，那它就要得到令他感到百分百满意的服务，但在实际操作中往往很难达到这种程度。面临期望与现实的落差，院方通常将其归咎于选择的合作机构不够好，从而频繁更换合作机构，到最后也没有获得满意的效果。

在鲁超院长看来，造成这种局面的原因首先是院方对其后勤社会化的期望与第三方合作机构内部的质量把控或发展目标之间存在认知偏差，第三方合作机构可能无法做到百分百实现院方的想法。其次，在医院传统后勤管理模式中，大部分医院后勤人员遵循的是“人管人”的模式，而非“人管事”的模式，基于此种情况，在进行后勤社会化的过程中，院方与第三方机构在“管人”与“管事”的模式转变中容易出现一些矛盾。第三，院方缺乏对第三方机构提供的服务进行科学评估的学科标准，单纯的以满意度作为评价标准并不科学。第四，当前，许多第三方后勤服务机构都缺乏自己相对严谨科学的质控体系或标准，员工的素养与教育培训体系也不够完善。第五，公立医院追求公益性，而第三方合作机构追求利润最大化，两者的发展目标在总体思路上存在差异。

在如何避免医院后勤社会化的最终成效与院方设定的原有管理目标之间出现较大差异方面，鲁超院长也给出了他的建议：

第一，在选择合作方时，一定要对合作方中层管理人员的构成、所招聘员工的来源及其培训体系进行事先的了解和考察，其中合作方公司的人员流失率及内部培训的效果需要特别关注。

第二，要重点关注合作方内部有没有完善的质量管理、质量控制体系以及标准作业程序。

第三，双方在进行具体合作时，一定要基于合同的约定，就科学合理的监管达成一致，这种监管一定要专业、有标准可依。

第四，院方要重点关注对安全风险点的管理，要善于利用各类管理工具进行风险管理。

第五，院方要适时通过内部的一些调整与合作方提供的服务进行匹配，尤其是后勤管理人员素质的提升，一定要适应这种改变并逐渐进行转型，不单要会管理还要会经营，并能进行专业化的监管。

第六，要保障合作方的合理利润，这是进行医院后勤社会化的一个基本条件。

经过十余年的发展，安徽医科大学第二附属医院后勤社会化发展也已克服了最初的磕磕绊绊，渐渐走向成熟。对本院后勤接下来的发展，鲁超院长也有自己的规划：

基于医院现有人员及保障状况，医院后勤管理将主要会围绕安全管理及效率提升来进行，同时医院会继续围绕质量管控进行一些基础工作，探索建立各类工作的具体操作规程，并争取将其上升为规范推进执行。

基于后勤运行的实践经验，对后勤保障工作的工种工序进行细分，并争取细分至最小单元，以实现能够进行标准工时的测算。如果实现这一步，就可以初步实现对医院自管或第三方合作机构的服务进行有效或科学的评价。

“从当前来看，大家对医院后勤的关注点已经从传统安全与保障的完善向信息化、大数据的应用转变、向物联网技术利用及人工智能转变、向基于患者体验的保障系统转变。所以，基于患者体验的疗愈环境的建造、优化可能是下一步医院后勤保障工作的主要方向，” 鲁超院长如是说。

文/胡冰

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