我的战略咨询观

任何格式化的咨询管理工具，在中国都可能走样儿或削足适履地适应：到底是麦肯锡等适用中国市场、还是中国市场适用于麦肯锡等标准化的咨询标准流程：一般而言，因为咨询专业化的思维路径指向，会选择中国市场适用于麦肯锡等等的分析方法或工具——一旦进入一个标准化流程，所谓咨询顾问或专家，就可以大放厥词。

麦肯锡等等因为中国市场或制度现实的过于“个性化”，会使得咨询顾问的工作成本不堪承受：一致性的制度现实，很容易使咨询对象“合并同类项”，譬如所有的企业会因“一致性”而形成“共识标准”，当咨询对象的数据积累越来越多时，一个咨询顾问可以通过这些积累，而对一百个甚至更多的咨询对象，提供“一致性”的服务；当一百个服务对象具有一百个“个性化”特质时，就需要一百个咨询顾问，提供“一百个”个性化服务。

麦肯锡等提供的是战略流程，这方面的案例譬如德隆。但这些战略流程需要稳定的“理性假设”做底层，在中国做战略咨询，需要“政策风险指数”这样的工具，很显然，麦肯锡等等西方咨询公司，不具备这样的洞见能力。不是无能，而是格式化的专业训练，限制了洞见的想象以及将其进行逻辑推断的独特方法。

我有与麦肯锡抢业务的经历，最后败给了我。那时，麦肯锡最早认识到IT是个好东西，最明显的好处，就是将咨询业务进行领域延伸，同时可减少咨询顾问的重复劳动。

在中国本土的咨询公司，大多从事的是与咨询本身关系不大的“业务”。我在二十年前涉足两本管理类刊物时，对企业有一个定义：全球视角 本土方案。这个该刊一直沿用的现在，但真正实现没实现，则另当别论；对一个“总裁”的管理岗位有一个定义：总结智慧 裁决实践。这个刊似乎已经不存在了。

中国本土咨询公司有过一小段“黄金岁月”：点子大王或有一个什么智业等等，那时麦肯锡还没有涉足中国市场。仅从题目就知道，中国企业或者所谓企业家，需要是迅速见效的点子，而不是什么管理逻辑。我曾经有两页纸的“点子”，让一个企业一个星期赚了四亿，从此让这个企业家迷信了我，直到后来需要团队作业时，他仍然相信我本来一个点子就够，为什么还要搞那么复杂？这是因为他根本不理解，在一个毫无规则的“市场”，点子可以大显神通，但当业已形成一定的规则基础时，就要一切按“规矩”来，比如那时我两页纸的路径图示，他可以照吃就可以让多少人抢着送钱，但后来做所谓产业投资基金时，就有“产业投资基金”的“规矩”，譬如需要从民法通则、信托法、公司法等等相关法律之间，修一条“绿色通道”，否则就可能涉及乱集资的风险。而这些工作或程序，至少需要最后一个律所盖章，一路程序一路费用，岂能用一个点子即可？！这算来也是二十年前的事儿了。

后来的咨询公司大致分为两类，一是附带投资资源的咨询；二是企业文化切入点的管理咨询——前者越来越似是而非于投资银行，但又戴着咨询公司的帽子；后者是相对距离管理咨询最近最本源的咨询业务。当然，我所谓的咨询，不局限于管理咨询或者投资咨询，因为投资银行本身就是咨询+资源撮合。我只是说，中国缺乏真正的战略咨询，因为战略咨询首当其冲是政策风险逻辑认知，中国没有政策风险的“专业”，所有的所谓国家级什么级的智囊，是政策的传导者或牵强附会的图解着，讨喜政策部门然后以政策代言人的“权威”忽悠大众，所以多少大名鼎鼎、震耳欲聋的权威们，没有几个预测对过——当然，这并不妨碍继续欺世盗名。

对于中国企业家而言，管理咨询对于那些励精图治的中小企业或需要，越大且实力越厚的企业，最不需要管理咨询譬如房地产商，他们将经营与管理截然分开，经营就是赚钱能力，管理很多时候是画蛇添足。至于什么战略咨询，有钱人自己就牛逼闪闪，一般看不上谁能为他做战略——他们根本不知道什么是战略，包括不知道什么是管理，但他们活着、企业很赚钱，这就因为中国企业根本不需要什么战略或者管理，有钱就是大爷，特别是我的钱根本不是靠什么战略或者管理而来的。

但是，中国在变化。不管多么不尽人意，该有的“程序”都有了。假如一个企业没有稳定的战略指引，就随时遭遇政策风险。可以说，越动荡的制度或市场环境，越需要战略咨询：人无远虑必有近忧，这是活生生的现实。特别是依靠所谓“经营”快速聚富或成长为如此这般大鳄的企业，没有战略咨询无异于每时每刻在找死！战略咨询资源于中国，无疑的稀缺的，因为整个大环境都在鼓励急功近利：政策的宽度或幅度，无一不是短期或急就章，所以政策在怂恿所有利益相关方疲于奔命地忙于追尾政策。政策自有底层逻辑，可以站在未来回溯政策风险的缘由。

本来在写以上文字前，是因为看到如下的文字内容，想介绍过来，不曾想写成了“原创”。如此，只好做一个附，仅做一参考，没有什么特定指向。

附：麦肯锡咨询顾问的十大底层逻辑

第一种：分类思维

第二种： 矩阵思维

波士顿管理咨询的产品矩阵模型（BCG matrix）：

这同样是一个矩阵思维的体现。

第三种：漏斗思维

第四种：相关思维

第五种：决策树思维

你的决策树长这样：

第六种：闭环思维

闭环，不是指封闭，而是指循环。

在商业界，最著名的闭环应该当然是戴明环，又叫PDCA循环。

这个闭环思维为什么重要？因为它指明了一条螺旋式上升的发展途径：

第七种：逻辑链思维

逻辑链，是一个大杀器。

最简单的，或者说最经典的逻辑链，应该就是亚里士多德的三段论：

大前提—>小前提—>结论

用我自己的话来翻译，三段论可以变成更简洁的一种表达式：

第八种: 时间序列思维

第九种：试验思维

第十种：数字化思维

管理学大师曾经说过一句万世真理：No measurement, no improvement，没有数据，就无法优化。

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