照明渠道经销的困境与机遇

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本文转自：x星曜x
ID：Aleddesign
本文作者：戴成龙 杭州亿美实业有限公司照明事业部 产品及市场总监◆◆电商平台◆◆
电商平台的作用和规则就不细说了，反正你走了这个模式就绕不过它，平台用海量的用户来摊薄单个品牌的获客成本，又用海量的品牌和产品来圈拢用户，定义和控制着资金往来与服务流程，表面上是一个销售工具，实际上是一整套完整的渠道模式。
产品能卖得出去，品牌和用户真的能通过电商平台达成生意，整个模式才有效成立，也才真正的可持续。对品牌来说，这是地狱模式，需要品牌对产品和服务千锤百炼，根本不是传统品牌在电商平台崛起，而是传统企业原有的产品品质和品牌影响力积累反哺其电商平台的销售业绩，后劲儿还有待评估。对用户来说，这是天堂模式，有足够多的选择，而且有足够的“上帝”权利，电商平台优先保护的是用户的利益，退货没商量，差评没商量。说电商平台都是假货烂货的，其实都是酸葡萄心理作祟，“假货”这个我们就不说了，毕竟解读太多，咱们也不是市场警察，但是说到“烂货”，对品牌而言，你弄一堆“烂货”去电商平台卖试试，底裤都给你亏掉！分分钟毁掉一个品牌。电商一直给人感觉是价格战的主战场，都是低价竞争，但为什么以价格战横扫市场的某家照明企业一直都没有介入电商，为什么其配套经销商运营商也没有在电商平台有所建树？因为电商平台是太上老君的炼丹炉，不管是产品还是品牌，经不起炼，就不可能玩得久，一炼就化了，伤不起。到目前为止，对用户而言，电商平台是最公正的最优化的产品来源，套路看得见。线下渠道才是藏污纳垢的好地方，真正的假货烂货是怎么进入市场的这算秘密吗？◆◆传统的经销模式◆◆传统的经销模式则要简单得多，其作用和运行规则我们也不细说了，说实话，套路我也不懂，我们只是遵循“第一性原理”来做最基础的模式性质评估。正因为它的简单，所以直接而高效，也正因为它的简单，持续多年而经久不衰，品牌企业趋之若鹜。
一样的道理，产品能卖得出去，整个模式才有效成立，品牌商和经销商才能真的通过这种经销模式达成长久的持续的合作。对品牌商来说，这是天堂模式，一个天女散花，产品可以瞬间铺遍主要市场终端，形成网状推广，品牌商像蚁皇一样盘踞在网中央运筹帷幄，只要输出产品和发展经销商就行了，而面向用户的服务和推广基本都是经销商来做的。对用户来说，这是地狱模式，不仅仅由于这种模式严重的受限于地域性，还受限于品牌和产品的可选择性，还非常不适合产品质量问题的投诉和快速解决，最重要的，这种模式产生了一个非常可观的时间和交通上的用户个体支出成本。伴随着电商的快速发展，线下经销代理模式的主要业务支撑会慢慢的偏小b端工程端的用户，而且随着乡镇级地区互联网和电商业务渗透率一再提高，这种情况会更趋明显。我们常说的五金渠道也不过就是这种模式的一个差异化版本，本质上也没有多大区别，都是以品牌为中心的面向各个市场终端业务站点的辐射网络，和直接用户的关系最主要的部分是地理性上的。经销模式能够兴起，是在以前解决了用户上哪儿去买的问题，与品牌和产品自身的关联性实在不是特别大，也正因为如此，才有非常多的品牌尤其是三四线的品牌仍然使出了吃奶的劲儿挤在这个通路里，无它，品质监控的盲点与惯性驱使的盲从效应。▲把这两个模式放在一起去看，对比更加清晰在电商模型里，平台是真正意义上的“渠道”，产品和服务通过这个渠道流到用户端，品牌与用户是直接对接的，平台在整个过程中都是“隐形”的，是“基础设施”，品牌要为自己的产品和服务负责。在经销代理模型里，品牌的客户其实是经销商，经销商的客户才是用户，构建了一个级差，而正是整个级差导致了品牌商与经销商之间的责任归属问题，品牌强则经销商顺从，产品价格及利润分配由品牌主导，品牌弱则经销商反逆，产品价格及利润分配由经销商主导，这种不确定性导致了另外一个可能性，是联合起来服务用户还是联合起来坑用户，有时候只是一念之间。我们不是要否定经销代理的模式，只有真正的把各种情况分析到了，找到问题的症结才能对症下药，解决问题。电商平台是全域空袭作战，辅以地面快速运通协作，战斗可以瞬时打响，可以瞬时结束，战斗效果也可以实时展示，这就是为什么会有双11这种骚操作。如果把电商推广比喻为空袭作战，把产品比喻成兵力，把物流快递比喻为运通协作，电商就是在用空袭作战建立战场影响力，用快速的兵力投放做精准打击。线下能玩出双11这种花式来吗？经销代理是全域阵地作战，需要先行全面投放兵力，构建阵地和火力网，而且所有投放的兵力本身因为经销代理的地域性限制还不能做到互通有无和相互支持，全都是各自为战。兵力投放需要时间，前线信息反馈汇总需要时间，兵力闲置的情况让每个经销商都蛋疼，兵力不够的情况让每个经销商都抓狂，在蛋疼和抓狂的反复折磨下，越来越多的经销商代理商终于开始“触电”了。问题是，经销商“触电”其实和传统方式下品牌商的经销代理模式在本质上是冲突的，这种冲突必然导致经销商代理商出走并建立自主的品牌或产品平台来实现自身资源的变现，通过线下渠道和工程资源来孵化自己的产品品牌或平台，通过结合线上销售来扩展自己品牌或平台的影响力及产品业务。这也不是什么猜想，推论是这样，而实际情况，也确实是这样，也只能是这样，毕竟，都要活下去，多年的资源积累也不可能一下子就甘心付之一炬甘心任其势衰。

品牌商不是乐于接受电商，是形势所逼，在电商模型里，根本没有产能过剩和资源重叠这一说，都是量入为出的，经销代理模型下的销售方式才是真的在疯狂制造过剩产能，造成大量呆滞库存和资源浪费。品牌商享受那种以自己为中心的感觉，但总要有人来承担产品库存呆滞等运营成本，经销商代理商就成了主要的扛包者，越来越难是必然的。在传统的经销代理模型下，这个问题是无解的，要么是品牌自己扛包，要么就是经销商扛包，只要包袱在，就得有人扛，不然合作就不可能持续下去。问题就变成了要怎么去解决这个包袱。所有经销商都天然的具有平台属性，虽然覆盖面很小，而且是地理性的区域性的，但如果真的能把终端服务做到极致，还是有的一搏的，这就导致有点儿规模的经销商在面临企业甩包和电商冲击的时候，必然会有点儿想法，而这个想法酝酿来酝酿去就会变成一个自主产品品牌的概念。经销商自建品牌这事儿也不是什么秘密。

在传统模型下，无论是品牌主导还是经销商主导，都是非常受地域性限制的，单体规模有限，无论品牌还是经销商群体都无法完全依靠自身解决“铺货”带来的包袱问题，而且，经销商多如繁星，又受到传统坐商性质的约束，在电商冲击和产品迭代速度加快的双重冲击下，很难再现世纪之初的辉煌发展。去年评的中国照明行业500强经销商名单，北京30家，天津18家，石家庄15家，太原15家，呼和浩特5家，上海27家，杭州22家，温州4家，宁波4家，南京15家，常州27家，济南15家，临沂25家，合肥15家，郑州18家，武汉15家，长沙15家，南昌20家，广州25家，深圳7家，福州15家，南宁8家，长春11家，沈阳20家，大连4家，哈尔滨11家，成都20家，重庆7家，贵阳7家，昆明10家，西安16家，兰州6家，西宁3家，乌鲁木齐11家，银川1家，海口1家。今年评的没看，只是把这样的数据列出来让大家感受下阵地战的架势，这还只是所谓500强的部分，光欧普一个品牌就号称线下十万网点儿，五金渠道的阵地战更是星星点点遍布全国，所以才有阳光照明梁总的《照明五金渠道已成兵家必争之地？》，而梁总给出的解决方案是《“产品品牌化”是五金渠道的唯一出路》。梁总关于照明行业分析的文章很多，有很全面的关于五金渠道以及行业发展的见解，自成一套体系，而且非常专注，推荐关注和了解下。我觉得要对照来看，传统渠道的争议是在电商渠道兴起后出现的，如果不把电商渠道优势的部分考虑进去，很难找到传统渠道的最优解。于是，我就盯着下面的图死死的看，到底哪儿是关键呢？是哪个方面的东西造成了这么大的区别？运营成本？固然有关联，但还不是最关键的！覆盖范围？有关系，但还不是最关键的！品牌影响力？这玩意儿电商线下都一样！是服务！我觉得……最大的关键是服务内容和逻辑完全不一样。先看看电商的优点：
1. 更便捷高效，不受时间地点限制；2. 更开放透明，覆盖面广，便于产品推广；3. 弱品牌化，聚焦产品自身的竞争力；4. 简化中间环节，明确品牌自身的品质责任；5. 聚合丰富的产品信息满足用户选择喜好；6. 品牌与用户直接互动，即时响应个体诉求。再看看线下渠道的几个要素：
仓储、配送、备货、服务、营销(阳光照明梁总的定义)对用户而言，在电商模型里，大部分的服务都发生在交易之前，而在传统经销商代理商模型里，大部分的服务都发生在(品牌和经销商之间的)交易之后。所以我决定改一改这个模型，在所有资源不变不增加的情况下，通过服务逻辑的调整，融入电商服务的优势，看看能不能把线下经销代理的方式也做到趋近于电商的服务模型，而所有的调整都要坚持做到维持散客到店有货的结果。写到这儿，出去买了包烟，没带钱包没带手机，可钱还是花出去了，刷脸刷出去的，偶买噶的，再也没有钱花不出去的借口了，可钱从哪儿来还是个问题。照明行业传统经销代理模式也是一样的囧境，不过是反过来的，变，是一定要变的不变没出路，可怎么变还是个问题。
第一步，改变产品配给逻辑取消省代市代的概念，将原有省代定义为品牌产品经销合伙人，以原有省代拟投入的运营和产品备货资金做为省级区域产品运营管理的基础，以市为单位构建分销仓储中心，品牌企业收回所有产品库存调配的权限。渠道运营和产品备货资金的一部分来自省级主承销商，以品牌分公司的方式与省级主承销商重构合作属性，但库存回归到品牌自身承担。没什么好担心的，如果产品卖不好卖不出去，品牌压货给经销商，这种甩锅的生意也长久不了，如果产品按预期能卖出去，区域库存管理权限收归品牌，有利于不同区域之间进行调配，打破产品经销区域性隔阂，优化产品库存状况，从根源上减少或杜绝呆滞库存的问题。第二步，全部经销店面会员化一键式把所有市级及以下经销商撸平，全部会员化管理，分成VIP，黄金，白银和青铜级，不再有什么市代县代的概念，单店单会员，有多少个店就有多少个会员，会员年费就是根据级别所应承受的月度或者季度产品经销金额，按相应年费金额统一配置店面展示效果产品类别和现货数量。培养经销商会员的荣誉感，VIP也可以带星的，青铜级也是可以通过业务和其它类型服务内容的增值而晋升的，不是店大店小定终身。当然了，不同等级肯定对应不同的优惠政策扶持。代入了经历业务成长积累和持续投入才能产生的等级晋升，就会增加经销商会员的归属感，这就是打怪升级嘛，对自己沉淀下来的东西都是有感情的，不会一个不开心就移情别恋了。
第三步，品牌业务经营全部上云品牌自定业务数据管理APP，前台是产品界面，后台是仓储和业务数据信息，全部是实时的，所有区域所有业务内容一目了然，都是条码和二维码时代了，产品售出即刻数据信息更新这种事儿就不用去费力解释了吧？APP前台是给用户和经销商用的，这个等下说怎么用，APP后台是给企业及省级经销合伙人用的，按不同区域和层级授予相应权限，用来给出库存填充和调配指令。品牌本身具有最大的最高的管理权限，所以可以做省级区域之间的库存管理和调配。第四步，业务、宣传和推广到村到家撇开工程性客户的需求和业务开发不谈，库存不用操心，定价不用动脑，产品备货类别也不用思量，会员化后的经销商就剩下了扫码收款的工作了，可以腾出人力来在所覆盖的业务区域内做一下品牌宣传的工作，走村串巷，贴贴小广告，做做线下活动来推广下APP啥的，而且这工作可以常年做，转完一圈儿再来一圈儿，可以增加经验值，升级会员资格。APP上下单的业务可以直接按最近原则匹配到相关的店面，增加店面送货上门和安装服务，这个比电商产品服务来的还快，还可靠，当然了，该收费就收费，合理就好。有质量问题的时候也一样，上门查验和退换货，这个就别收费了，太小气了做个毛生意。口碑做好了，业务和服务的粘性自然就有了，而且，这个对品牌厂家来说，直接解决了看见>>关注>>喜欢>>传播的问题，做好了基本上能一步到位。拿欧普来说吧，十万个网点儿，就是十万个会员，十万个会员的基础上再裂变，把终端用户加进来，那就是百万千万的数字了，这么样一个用户基数的APP，你觉得应该怎么用？还需要媒体广而告之吗？哪个媒体有这么精准到100%的目标受众？新产品的推介比电商还要快！第五步，咨询和投诉集中管理售前咨询和售后投诉，这些都可以让用户在指掌之间完成，不受时间空间限制，一切都与电商平台达成的服务效果相同，既解了传统经销商的忧，又让品牌企业第一时间汇总相关产品的品质问题，根据情况采取相应对策进行处理。这个部分是要加点儿人了，其实也就是淘小二的角色，未必一定需要很专业，但是可以第一时间将问题记录和上传到企业业务管理系统，负责品质管理的职能部门每天看一下客诉情况就对什么品类的什么产品遇到什么样的问题都一目了然了。决策的依据就有了，而且都是即时的。第六步，逐步切换经销商的职能通过策划更多的活动或者宣传，将传统经销商的服务属性从“载流”改变成“引流”，从“卖产品”改变成“做服务”，从“经销”改变成“促销”......把线下的最后一公里变成自家的后花园。这六步处理完，整个线下渠道模型其实从服务的角度来说就变成了和电商模型几近相同了，应该是长这样的。整理下模式重整的资源使用情况。

A渠道业务经销运营的资金来源没有变，由省级业务合伙人与所有经销会员承担，这个资金本身还是属于(合伙人和会员)提供者的，和押金性质差不多。

B库存还是一样要做的，责任归属变了，由品牌企业自身来承担调配的工作，给经销商减负的同时，也方便企业对产品和市场进行统一规划，从源头避免呆滞库存的产生，毕竟那就玩意像肿瘤一样，长多了企业和经销商都难受。

C售前售后的服务内容由品牌企业统一在云端完成，这就不只是给经销商减负了，而且更可以增加品牌服务的高度和认可度，所以增加了个企业业务经营管理上云的费用，跟解决的问题和带来的好处相比，这完全不算什么，不过就是个ERP系统嘛。D盘活经销商会员的服务价值，上门送货上门安装上门退换货等等服务，都可以顺理成章的通过整体调度通过经销商会员来实现，服务都是有偿的，相当于帮助经销商会员在卖货的同时构建额外的服务性收益。E提及的APP其实只是企业业务经营管理上云的关联产品，所以这个也不算什么额外的投入，手机这么好的工具都不用，也难怪传统经销模式现在这么苦逼。F其它的投入更多可以根据品牌自身的宣传和推广需求来定义，这个以前怎么做还是怎么做，经过这么一调整，其投入产出效果只会更好。

对于品牌企业来说，会员既然交了年费，企业就要尽到相关服务的义务，至于会员是不是要经营其它品牌，都无所谓的事儿，爱卖就卖呗，产品能比我好？服务能比我好？模式这么一调整，虽然品牌企业看似较之原有模式承担了一定的市场风险，但已经构成对原有模式的降维打击了。彻底解决了经销商呆滞库存的问题，解决了经销商区域性隔阂和相互竞争的问题，解决了串货问题，把所有经销商和店面都变成了一家人。想爆品就爆品一波，直接在终端用户那里炸，比特么电商都快！新产品推介和终端用户无缝连接，品牌宣传和售前售后服务一站式打通，质量问题第一时间可以得到处理，市场的数据企业一览无余，并且可以基于质量的问题和市场数据情况用最快的速度做产品的优化升级迭代以及生产制造规划。………可以以省为单位试点展开。
这不是电商，只是原有模式上加入互联网工具、区域分仓概念和会员制规则后的升级版，何苦死死吊着原来的模式不放，换下思路可能更好，与时俱进有什么坏处？其实我一点儿都不懂什么五金渠道，经销代理业务也都只是道听途说，架不住我能编啊，会画圈儿，能把圈儿画圆。欢迎讨论哈，抛砖，引玉！回头有机会再说说外贸和工程渠道，工程渠道其实更残酷，既要有真材实料又要能坑蒙拐骗，只流氓不行，只有文化也不行，要有文化的流氓才玩得转。
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