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石客照明叶昌谈创业：细分品牌的“危”与“机”
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从0到餐饮照明领域里的TOP，石客仅用了9年。
2012年成立；2013年明确市场定位，专注餐饮，与九毛九、西贝、味千等知名餐饮企业达成合作；2018年开拓B类市场，与云海肴达成战略合作；至2019年，月产值达1000万，一年服务10000＋餐饮店铺……
顶着照明行业-餐饮照明第一品牌的名号，石客的创始人叶昌却透露隐忧：石客目前在餐饮领域的市场占有率不足10%。这是不是一个细分领域里的TOP应有的状态？专注于一个细分品牌有哪些局限？如何度过业绩增长的瓶颈期？现在切入一个新的细分市场，是否还有机会？有哪些经验可供后来者参考？……
本次访谈，叶总将针对以上问题做一番探讨。
叶 昌
石客照明创始人
字数：4408
01
如何选择一个细分方向？
石客在2013年就确立了专注餐饮照明领域的定位，可以说很有前瞻性，当时有哪些条件促成了这个决定？ 叶昌：在当时的情况下，最核心的想法就是要避开竞争。越是没有竞争的地方，越有机会生存下来。基于这个想法，就需要分析市场，分析自身的优势。
从竞争角度来考虑，当时一些国内的头部大品牌肯定是碰不过的，也不应该去硬碰。如果去做批发做流通，做传统的零售渠道，又缺乏强大的网络，而且自己也不甘心，还是想做有自己特色的、个性的产品。
所以只能在已有市场里面寻找细分市场，选择细分市场一方面得考虑竞争的激烈程度，另一方面要考虑门槛的高低，比如服装店铺领域玩家很多，而星级酒店的门槛高、项目周期长，这些都是我们应该绕开的领域。
除了考虑这些外部的条件之外，您是怎么分析自身条件的？
叶昌：
创立石客之前，我在东莞做了10年的代理商。到2010年左右，我越做越觉得没信心，传统的灯具代理基本是走工程渠道的，要求有很强的商务公关能力，我个人的性格就不适合。最后下定决心放弃了一直在走的这条路，还把全家搬到成都去了。
之后一段时间都很迷茫。2011年6月份，VF的杨总跟我聊到小透镜，说利润高工艺简单，售后服务成本比较低，而且不会占很大库存……然后我就把东莞、深圳、中山的透镜厂全部走访了一遍，发现门槛很高，涉及到精密模具、精密注塑……普通人做不来。
2011年10月左右，我和几个合伙人商量好一起创业，我们就在古镇的瑞丰灯配城旁边租了个小宾馆，每天在附近的灯饰城里“摸”。我们几个合伙人都是做市场出身的，所以会有不少技术上的局限，只能凭着我们原来那一点点基础功慢慢来摸索。
要说自身最大的优势条件，我想就是“敢闯”。看准大方向就敢去试，而且经常是破釜沉舟。我们创业的时候没多少钱，也没有什么宏大的目标，只是模糊地想：我就做一个类似于像嘉美这样的品牌，品质稳定，性价比高，品牌认可度也比较高。但是10年做下来，我的思路也发生了一些改变，这是后话了。
从2012年到2020年，差不多10年了。
叶昌：
对，2012年12月筹措妥当，2013年第一次参加光亚展，随后我们工厂搬到中山小榄到现在，在这边差不多9年了，工厂的规模也扩大了不少。2022年，是石客的10周年。
定位明确之后，做了哪些事情？
叶昌：最开始的定位其实更多是一个模糊的概念，到慢慢清晰和确定方向，我觉得有很多缘分在里面。
首先，石客的名字是怎么来的？我们做注册商标用的是英文的SIKI，也就是将Sky（天空）和 Light（光）组合起来，后来去做工商注册办理营业执照的时候，我们就在现场想的中文名字——石客。
也就是说，最开始的石客跟餐饮并没有关系，但是缘分就是这么奇妙——
2012年6月，我们开业后接的第一单，是我们温总在他老家里的一个火锅店，虽然只是简单的灯具替换，但也因为这个缘分，算是进入了餐饮市场。
最开始我们也在餐饮和酒店之间摇摆不定，因为当时餐饮和酒店是不分家的，酒店里面也有酒吧、西餐厅、宴会厅等等，那个时候的终极目标是做宴会厅——因为酒店的标准要求高，只要能做酒店，其他就什么都能做了。
后来发现不对，酒店更多都是项目性的，体量大的同时周期也长，一个企业能同时服务多少个这样的大项目呢？
相比来说，餐饮小商业大多是几百平方的面积，用的灯不多，但是周期短，更适合企业初创者，也有利于培养团队。我们很多经销商都是从零开始的，也是从一个个的小商业项目中历练成长起来的。
后来小餐饮项目做得越来越多，根据我们对市场的感知，基本在一年后，2013年我们就确定要持续走这个路线。
但是说实在话，那时候对于餐饮灯光还处于懵懵懂懂的阶段，亟需了解整个市场。所以很长的一段时间里，我们出去工作的第一任务就是逛商场、逛餐厅（笑）。直到现在，我们去逛某个新开的商场，发现30个餐饮品牌里有15个都是用的石客的产品，还是挺自豪的。
02
餐饮照明市场里的TOP 1，市占率能有多高？
能透露一下石客目前在餐饮市场的占有率吗？
叶昌：坦白地说，不到10%。所以说，大家都有机会。因为哪怕是细分领域，它其实还是一个非常大、非常分散的市场。相对于家装、大商业店铺市场来说，餐饮是个小市场，但是这个小市场其实也足够大，我一个石客是服务不完的。
现在餐饮版块也有越来越多的跟随者，有大品牌也有一些跨领域来的、新的品牌。像任老说的，将华为手机的价格定得很高，一来避开了一部分竞争，另一方面也给其他品牌留下了很多机会。
我们也是一样的考虑，石客的产品定位对于大众市场来说是偏高的，我们是在用价格来筛选客户。除了考虑外部竞争问题，石客的产品标准、生产成本、服务成本等也决定了价格不可能太低。
不过话说回来，大家都有机会，那石客也有机会。这个领域现在还没有谁能做到绝对的垄断地位，或者说占有足够大的份额。所以，谁知道呢？
那么你认为在一个细分市场里头，想提高集中度，可能性在哪里？比如餐饮照明市场里，一个品牌怎么才能做到30%~50%的市场份额？
叶昌：我感觉很难，起码要再过10年、20年才有这种可能性。为什么？首先整个市场足够大，客户分散；另外，业主客户和消费者的意识还需要再提升……
我们看整个照明市场，不管哪个细分领域，市场占有率都是很分散的，哪怕体量达到百亿，它在整个照明的市场里头也只占了3%。在细分市场里头，比如说博物馆这种非常专业的领域，可能是相对来说集中度高的，但是它也很分散。
要把市场份额比重提高，需要解决哪些问题？
叶昌：首先是专心，你就专心干这一件事情，然后就是坚持。道理往往都很简单，但是要实践起来不容易，就说专心这件事。宝洁有一句话说：“比做市场第一更好的是什么？是市场第一第二第三都是你。”他们的策略是做消费者的品牌，是什么都要通吃的。这条路他们走通了，但是不代表就适合我们去套用。
如果按照空间去划分细分领域，我们在这一类的空间里头还要做档次的细分。刚才说的博物馆照明市场，它也会有高中低的市场和产品区分，一个企业你想把高中低都做了，是不现实的。拿石客来举例，一旦定位了餐饮空间的某一个档次之后，就不可能再去做一个更高或更低的定位。因为即便一个品牌勉强把几个档次的市场都覆盖到了，但它离死掉也不远了。
这些年我们也不断在探讨这个问题，也很纠结过。
实际上现在石客也有“CBD”战略，除了餐饮领域之外，也在向其他领域进军，对吧？
叶昌：石客现在的战略方向是“吃喝战略”，就是所有跟“吃喝”有关系的生意，我都想做。但是你要是说一个大酒店大项目，对不起我不看，这种聚焦就非常清楚，但是落地的时候其实又偏了。所以才会有CBD这个提法，石客的CBD，C代表的是餐饮，B是别墅，D是店铺。C类是战略方向，而B类和D类是支撑。
餐饮类的项目利润不高，那么企业要赚钱，就要通过B类D类来支撑，虽然大众了解的石客主打餐饮照明，公司业务确实是餐饮的比重偏大，但还有不少一部分是B类的，若非如此，企业的处境就会比较艰难。
吃喝路线看似是很明显的民生路线，哪儿都有需求，只是对灯光环境的意识还远远没有普及得很好，所以未来石客也会通过自身在餐饮领域的影响力，宣导和推动提高餐饮行业对灯光的重视，更大的愿景，是提升餐饮空间的光体验。
▲ 石客服务案例 |老铺烤鸭 摄影：Studio Ten-谭啸
是不是也意味着，只做一个细分品牌会有一定的局限性？
叶昌：肯定有的。就说今年疫情影响下，所有餐饮相关的生意都不好做了，到下半年才缓过来。
所以我们也纠结过的，是整个公司全身心只做这一件事情，还是同一个空间的高中低几个档次都做？最后我们确定了“CBD”战略，但我也说不清这到底是对还是错。
从品牌的角度来讲，本来应该像一根针一样专注在一个事情上，但是从经销商角度来看，这未必是好事，所以这是多方权衡的结果。
目前业绩增长的最大压力来自哪里？
叶昌：内部管理。因为客户数量太多，订单太零散了，内部的服务体系要去做相应的匹配，那么寄希望在一下子将业务翻一番来实现增长，是不现实的。只有不断完善服务体系，降低运营成本，提高团队服务水平，以及保证产品品质的稳定性，才能提升利润空间。
比如C类餐饮业务，我可以分享一个数据：平均一张订单中，一款灯的量是10个以下的，占了50%以上——像这样的单品量有几个企业能适应得了？不过也是因为客户量不大，我们的覆盖面就可以做得很宽。总体来说，石客多年一直来非常均衡地往上成长，早两年平均30%的增长，现在降到20%左右，总体依然是增长的。
所以关于业绩，我认为是急不来的，一急就可能出问题。我们目前的基本目标是：活得久一点。而不是走多快，赚多少钱的问题。
03
细分市场的新入局者们，还有机会吗？
2020年的今天，细分市场似乎已经被“瓜分”？对于新的入局者，您觉得他们还有机会吗？为什么？
叶昌：当然有。举个例子，珠宝行业是LED进入最早的一个领域，因为它不差钱，而且要求“亮”，LED的特性是非常符合珠宝这个行业的。但是现在说起这个领域，谁能说出哪个灯具品牌是做得最出色的？很难说出来对吧？所以说，只要认真观察和分析，很多领域都有机会。
分享一下你创业这些年的感受吧，有哪些自豪的、迷茫的时刻，或者令你印象深刻的事情？
叶昌：我一直觉得最自豪的是，我能为企业和我们的合作伙伴、经销商、员工等等找到一个方向，因为很多人一开始并不知道自己要做什么。
另一方面，我想说，创业最难最累的，不是企业越做越大，越做越辛苦，最难的是团队管理的问题。还有，人才也始终是一个关键问题。
第二，努力做用户的品牌。品牌就代表着一种背书，一种信任，品牌不能到达C端，是很难持续的。
我们在业内渠道端的粘性和忠诚度，其实相对来说是低的。因为从2016、2017两年的光亚展之后，我们在省会城市开始有一些基础布局，希望花更多时间精力在帮助服务商成长起来。也就是在那个时候开始，面向市场的品牌推广活动就减少了，甚至一度停了下来。现在看来，这就是个失误，未来还是会继续加强对品牌的运营投入。
结 语
一个细分品牌的开拓和坚守，少不了会受资源、大环境甚至是缘分、运气等等因素的影响，但从0到1，再到TOP，绝对不是简单几个词或是一次对话能说清楚的。很多事情，做起来就知道了，哪怕是破釜沉舟，绝处也常常有逢生的机会。
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