盒马下沉之路：更大的市场，更小的试错空间
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一场争论在盒马CEO侯毅和阿里董事局主席兼CEO张勇之间持续了半年——要不要放弃盒马邻里？
盒马邻里是符合侯毅设想的“高配版”社区团购业态——依靠门店，比竞争对手多十倍以上的商品选择。店里甚至还有淡水水产箱，用户可以自提活鲜。
盒马邻里logo
图片来源：公众号@盒马邻里
侯毅在一年半之前说这是他第一次看到盒马从服务城市消费者，扩展到服务全国消费者的机会，是“未来10年最重要的战略项目”。
而就像盒马大多数新业态的尝试一样，邻里货好一些却不够便宜，在大部分城市没有足够顾客，持续亏损。深圳、广州、苏州、北京等7个城市的门店陆续关闭。
2022年4月，邻里上线一年后，张勇提议关闭杭州、南京的全部门店，仅保留上海。侯毅抗住了压力，最终这三个城市只关闭了部分网点。
半年后的国庆节假期，张勇再次质疑盒马邻里的存在价值，认为应当“跑通了（模式）再去做”，侯毅则认为“还有机会”。双方讨论许久，最后在侯毅的坚持下，保住了上海业务，关闭其他。
之后侯毅在内部多次强调，盒马邻里不会再关上海门店了，留了“希望的火苗”。
火苗保住了，但盒马整体盈利压力在过去一年加大了。阿里2021年在整个集团开始推行“经营责任制”，盒马被划为“环路公司”，需要自负盈亏。
从2016年盒马开出第一家盒马鲜生店开始，盒马成为新零售的样本与先驱，率先打破了线上与线下的界限，带动一众公司共同改造中国的生鲜超市。盒马鲜生是盒马最早也是最核心的业态，目前在全国的27个城市共有300家店。
而今天人们已经不再像2016年那样笃定消费升级会无限持续。根据中国国家统计局数据，2022年中国人平均每天的全部餐饮食品消费（含烟酒）20.5元。能经常消费盒马鲜生的地区不是太多，它开店的速度也持续放慢。即便赶上2022年疫情产生的生鲜消费需求增加，盒马鲜生的销售额也只增长了25%。
《晚点LatePost》独家获悉，盒马2022年整体GMV（成交额）在450亿元左右，2021年这个数字是340亿元。今年盒马的GMV目标颇为激进，1000亿元，增速超过100%。
1000亿元对线下商超是一个具有标志意义的数字。中国最大的超市永辉和高鑫零售的年销售额不过千亿元左右，而这两家公司创立时长已经20年左右，盒马创立不过7年。
在同行者或放弃或收缩时，盒马持续尝试新模式，尽管一路坎坷，但从未放弃。算上2021年下半年开始的折扣店盒马奥莱，这家公司已经尝试过十个业态。
盒马尝试过的十个业态
图片来源：公众号@晚点LatePost
今天盒马试错的环境已经和以往不同。2022年初，侯毅称公司目标要从单店盈利提升为全面盈利，部分此前为阿里编制的员工统一换成盒马编制，一年后侯毅又在内部信中指出，2023年盒马要“继续狠一点，继续苦一点”，所有的费用实施全面精细化管理，颗粒度做到“单品级”。
多位盒马人士称，内部已经有共识，在尚未达到全面盈利之前，盒马不会上市。这意味着仍在亏损的盒马需要从一级市场谋求融资。据外媒报道，盒马2022年初将估值从100亿美元降到60亿美元以寻求融资，但目前仍暂未有新的进展。
在没有外部输血的当下，盒马能依靠的只有自己。盒马如今面对的现状是，它要进军的市场更大，试错的空间也更小了。过去一年多，盒马邻里和盒马奥莱两个新业态的探索，直接体现了这家公司的转变。
盒马邻里是盒马在下沉市场最大规模的一次尝试，2021年中，盒马邻里定下了年底开5000家店的目标，有近10亿元的预算，但实际上当年只开了2000家店左右，不到目标的一半。
盒马最早对于低价市场的尝试可以追溯到2019年的盒马MINI。相较于盒马鲜生大店2000万元的投入，盒马MINI开一家门店的成本只需要200万元，选址集中在一二线城市的郊区和城镇。
就在盒马MINI逐步开店的时候，社区团购大战开始了。2020年2月，武汉疫情尚未结束，滴滴就开始调研社区团购，喊出“投入无上限”。到了年中，美团、拼多多正式加入，靠加盟快速开设数千个网格站。而盒马MINI最早的计划是完全自营，一年开100家门店，到年底只开了14家。侯毅事后反思，“因为不开放加盟，执行难度大、投资大，扩张真的很慢”。
2020年9月中旬，在阿里集团总裁会上，张勇宣布由盒马事业群组建盒马优选事业部（2020年12月更名为“盒马集市”），正式进入社区团购赛道，由盒马总裁侯毅直接负责，向时任B2B事业群业务总裁戴珊汇报。
当时，整个阿里一共有4支队伍在做社区团购相关探索，分别是饿了么、零售通、菜鸟和盒马集市。半年后，竞争对手多多买菜、美团优选已经覆盖了全国20个省，盒马集市还停留在4个省，单量远远落后于对手。
2021年3月1日下午，100多名盒马集市的总部员工被召集到盒马在上海的办公楼King 88的一间大会议室，戴珊首先上台讲了不少侯毅对盒马集市的贡献，“老菜（侯毅花名）做得很好，但我们要从集团的角度去整合。”
接着，她宣布阿里集团要成立MMC事业群，整合盒马集市和零售通的社区团购业务，并称投入将不设上限。这意味着，侯毅要向集团交回自己负责了大半年的盒马集市，回归盒马鲜生和会员店。
会议最后，侯毅上台说，“我觉得盒马集市已经做得很好，但集团没给我们足够的资源和时间。”
仅一个多月后，盒马的另一个社区电商项目盒马邻里就在上海开出了第一家店。它几乎是盒马集市的翻版，和社区团购模式有不少共同点：用户提前一天在线上下单，第二天在门店自提，商品以生鲜为主。
一位盒马人士分析，盒马启动这一业务带着点“赌气”心态，也希望再一次证明自己在社区电商模式上的业务能力。
盒马将邻里视为覆盖更广泛人群的重要机会。2021年8月我们的采访中，侯毅称盒马已经探索出了正确的门店模型三驾马车：盒马鲜生、盒马X会员店以及盒马邻里。他的计划中，前两个主要服务一二线城市消费者，盒马邻里的主阵地则在下沉市场。
追求盈利下的不可能三角：高品质、丰富选择与超低价
2021年8月，阿里集团再做调整，戴珊不再分管盒马事业群，侯毅转而直接向张勇汇报。这也许意味着盒马又重新被重视了。
一位盒马邻里员工说，新业务刚启动时，侯毅每周都会向张勇汇报一次，张勇也经常询问盒马邻里的进展，“没想到逍遥子（张勇花名）管着几千亿收入的集团，还来过问我们这么小的生意。”
侯毅认为巨头们在做的社区团购模式缺乏耐心去深耕行业、做好系统和物流，“只会烧钱，是电商创新能力的倒退”。
盒马邻里上线之初，盒马官方对外特地强调了“社区电商”“社区团购”“前置仓”三种模式的不同，从产品、商品来源、供应链等十个维度来区分。盒马邻里也在多个方面和社区团购保持了差异化：
商品数量上，盒马邻里早期依赖盒马供应，能做到2万-3万个SKU；店面内除了一般的取货架和冷柜之外，还有淡水水产箱，用户可以自提活鲜；多多买菜、美团优选的SKU只有1000个-2000个，自提点别说水产箱，连冷鲜肉类都很少，主要是保质期长的冷冻品。
更高品质的商品使得盒马邻里客单价到了50元左右，几乎是各社区团购平台的5倍。但这也限制了它能触达的群体。
盒马邻里各方面成本都高于竞争对手。
多多买菜、美团优选等平台的自提点都是街边小店，平台不需要支付店租，只需要向店主支付商品价格5%-8%的佣金。而为了提供活鲜等商品，盒马邻里大多数门店依然是直营，不计算人员工资，水电费等运营成本，初始投资就得5万元一间。
为快速扩店抢占市场，各平台的社区团购门店选址都不会太精细。美团优选、多多买菜是加盟模式，可以快速淘汰表现不好的团点，而盒马邻里的直营店就没那么容易换，早期很多店面都开在了社区内部、街道角落等人流量少的点位，一直经营到2022年初第一轮收缩时才撤换。
为保证服务品质，早期顾客没有在盒马邻里及时自提的商品可以全额退款，而其他社区团购平台的做法是店主电话催促，非商品质量原因不提供退款；顾客在盒马邻里下单之后，即使大仓已经开始分拣、运输了也可以全额退款，而其他团购平台则在分拣开始后就不能再退款。
在上海这样消费力旺盛的城市，盒马邻里门店每日销售额8000元-2万元，但盒马内部测算，销售额日均超过1.5万元就会影响客户体验。盒马邻里没有采用社区团购三级配送模式（中心仓-网格仓-自提点），而是直接从中心仓配送到了自提点，自提点需要承担分拣货品、包装的工作。如果卖太好，两位门店人员就得把过多时间放在分拣上，少有时间顾及配送、用户自提等工作。
为避免内部竞争，盒马邻里早期选址还会避开盒马鲜生大店，主要开设在城郊，这些地方盒马品牌的影响力不高，居民消费力也不强。盒马邻里在二线城市每天销售额只在3000元-6000元，难以覆盖店租、员工等成本。甚至上海市郊的一些门店，每日销售额8000元-10000元，扣除两个人的成本、水电费和房租也只是盈亏平衡。
到2022年10月，杭州、南京距离盈利都还很远，且增长缓慢，最终被关闭。一个月后盒马邻里负责人胡大雷离职，寿勇强上任，此前他负责盒马的生产体系认证。内部人士评价，胡大雷风格激进，适合探索新业务；寿勇强风格稳健，适合执行。
盒马邻里现在将商品SKU数量从原来的2万-3万个压缩到2000个左右，略多于美团优选。更少的SKU能减轻门店的分拣压力。选品上，盒马邻里接下来也将更多推广盒马自营品牌，更强调性价比。
为节省成本，盒马邻里还取消了免费配送。2022年11月以前用户只要在盒马邻里购物满39元就能免6元配送费，且可配送3公里内的订单，现在不论商品价格多少，都需支付3元配送费，且只能配送800米以内的订单，超重还需加配送费。
一位盒马邻里员工称，取消了“满减配送费”政策后，一个月节省了大几十万元的配送成本；尽管刚取消时线上订单下滑超过50%，但一部分回流到了线下自提。盒马内部判断这更有利于未来业务长远健康发展。
盒马鲜生最先开始线下体验、线上消费的新生鲜模式，至今保持每日首单免配送费。侯毅在2022年底的公开演讲中称，北京、上海两地，盒马整体线上订单占比在80%以上，全国线上订单占比则达到70%。盒马邻里的验证了增收配送费对促进线下消费、降低配送成本的可行性。
目前盒马邻里在上海还剩400多家店面，从2022年7月开放加盟之后，已经有超过30家加盟店，接下来新开店以加盟店为主。不算总部人力成本，盒马邻里上海店面经营利润率约-10%，2023年的目标是实现盈亏平衡。
盒马邻里的收缩再一次证明了，价格不够低就无法撬动最大众的市场。
盒马奥莱：从清货渠道找到未来的希望
2021年接受我们采访时，侯毅说，“全世界没有一个模式是靠低价做出来的，不可持续。无法解决商品丰富性问题，就无法解决老百姓天天到你这来的问题。”
而盒马的第十个业态盒马奥莱目前所追求的就是极简SKU与极致性价比。
走进盒马奥莱生鲜门店，你会看到一个略显杂乱、拥挤的大卖场：早上9点-10点，出门遛弯的老年人会涌进盒马奥莱抢第一轮刚从盒马鲜生大店送来的蔬菜水果，这些蔬果都是前一天或者两天没卖完的商品。
晚上7点以后，下班的年轻人们挤进奥莱店，过去他们可以在盒马鲜生大店肩并肩推着购物车，但在奥莱店货物之间只留下狭隘的单人通道，冰柜里的冻品没有什么排列规律，耳边是店员们卖力的叫卖声，2元一把的油麦菜已经蔫了，10元一份的葡萄也有几颗坏了，但到了晚上9、10点，它们都会被抢光。
盒马奥莱门店
图片来源：晚点LatePost记者现场拍摄
盒马奥莱是盒马尝试的第10个业态，也是目前盒马最新的业态。2021年10月，第一家盒马奥莱生鲜店在上海开出的时候，只被当成是处理盒马鲜生店冗余商品的渠道5家-6家盒马鲜生店的冗余生鲜会被集中运给一家盒马奥莱店。
盒马CMO赵家钰告诉《晚点LatePost》，很快内部就意识到，“顾客的需求就在那，光卖生鲜已经不行了，还要做一站式供给。”也就是提供日常生活所需的大部分商品。很快，盒马奥莱上架了不少大包规品牌标品和盒马自营品牌标品。
盒马奥莱刚推出时，内部一个争议是：会不会抢了盒马鲜生的生意？——一些盒马奥莱店的选址距离盒马鲜生店较近，甚至就在隔壁，原本等着晚上8点以后去盒马鲜生买打折商品的客人现在直接去了盒马奥莱。
不过为了提升销量，盒马不再顾及内部竞争。此前盒马邻里还会避开盒马鲜生店面，从2022年10月开始，这一选址限制也被取消。
赵家钰认为，大部分成功的零售平台都是什么都会卖，不能说天猫旗舰店开了以后就影响了消费者对淘宝建立的心智。盒马奥莱是个纯线下店，还没有线上配送的服务，人群自动就会被分流，“你应该把所有业态放在整个大盒马层面来看，今天我们不做这个业态，竞争对手也会做。”
盒马奥莱很快成为盒马所有业务中增长最快的业务。赵家钰在去年11月的演讲中说，2022年盒马鲜生销售额同比增长超25%，盒马X会员店增长超247%，奥莱和邻里的增长则高达555%——考虑到盒马邻里2022年关闭了多个城市，这里的主要增长由盒马奥莱贡献。
一位员工将盒马奥莱的成长过程总结为，从“爹不疼娘不爱的下水道”到“全村的希望”。
盒马奥莱的出现，是侯毅的大转变。2019年侯毅在一次公开演讲中称，盒马鲜生从第一天切入的时候，面向的就是未来80后、90后富裕起来的消费群体，盒马鲜生的商品品类、结构跟原来的大卖场有本质区别。
盒马也想服务没那么富裕的消费群体，毕竟他们是中国的大多数。但很长一段时间，盒马都不愿意为最低价牺牲商品的丰富度和质量。
相较于盒马鲜生“悬挂链”“海鲜缸”等标志性配置，盒马奥莱的门店设计极为简单，没有水产箱、用餐区，不少商品连货架都没有，直接堆在地上垒成堆；盒马鲜生面积大多在2500平米到5000平米之间，盒马奥莱则只有500平米左右，不少店面直接由盒马MINI店直接改造而来。盒马奥莱的开店投入也只需百万元，为大店的1/30。
相较于盒马鲜生2万-3万个SKU，盒马奥莱只有3000个左右的SKU。赵家钰说，盒马奥莱要提供的是“最极致的单品”，其中自营品牌标品数量会在1000个以内。一位盒马人士说，以洗衣液为例，盒马奥莱只会卖最大众的品牌如奥妙（39.9元/3kg）及自营品牌（9.9元/3kg）两种。
自营商品、窜货、重组采购团队，用一切办法压低价格
研发自营品牌是实现极致性价比最直接、最有效的一种方式。
品牌商品之所以卖得更贵，除了他们在营销上的巨额投入之外，还包括交给商超的库存费、货架费等，这些成本最终都会转嫁到消费者身上。商超出售自营品牌商品除了能免去以上成本，把价格压低之外，更灵活控价、周转也会省去部分流通成本。
盒马奥莱对标的德国超市品牌奥乐齐（ALDI）最大的特点就是自营品牌多，2021年奥乐齐在全球净销售额为1339亿美元，其中90%是自营品牌，目前奥乐齐已经在全球有超过12000家门店。
ALDI门店
图片来源：ALDI官网
2022年底，侯毅带领团队前往欧洲市场考察学习当地的折扣店业态。折扣店从二战结束后在欧洲开始大发展，尤其最近两年，欧洲的通货膨胀导致折扣店发展更快，侯毅说，“欧洲的折扣店核心是自有品牌为主，完全的零售生产一体化，价格基本是品牌商品一半以下。”
据美国营销协会2021年的调查，和品牌商品品质类似的自营商品，能降低商超40%-50%的成本，且能提升8%-10%的利润率。
一位盒马奥莱员工说，在生鲜、熟食以外的标品中，盒马奥莱的自营品牌占比已经超过盒马各业态的平均水平35%的比例，达到了40%，未来的目标是做到70%。
赵家钰说，盒马当下已经不把尝试新业态当作最关键点，接下来更重要的是改善商品供给、服务能力，其中自营品牌研发就是商品供给创新的重要部分。
盒马自营品牌每个月都会有不达标的商品被淘汰，淘汰率在5%以内。她说，“今天很多小众的分类，都是盒马带动了整个行业的风潮。”
以精酿啤酒为例，盒马在2018年推出了4款佐餐的常温精酿，2021年盒马又推出了短保冷藏的精酿鲜啤，2021年底，盒马采购调研女性为什么不爱喝啤酒，发现她们觉得麦芽口感偏苦，更喜欢甜甜的、微醺的酒，于是盒马又开发了果味鲜啤。2022年，精酿啤酒在盒马整个销售大盘中基本占据了啤酒类目的前10名。
自营品牌之外，为了让品牌商品和生鲜商品也做到极致性价比，盒马也在尝试改变采购方式。
第一种方式是“窜货”。2022年盒马专门成立了一个流通批发采购部门，侯毅称之为“窜货部门”。品牌往往对不同区域的经销商有不同的定价。过去各地盒马从区域经销商进货，拿到的价格往往不是最低。现在盒马鼓励采购人员在全国范围内采购，哪里有便宜货品就现金拿货，突破区域价格限制。
第二种方式是做全国统采。总部集采的优势在于能够扩大采购规模，拿到更低的采购价格；还可以直接在生鲜产地“包销”，规格最优的给X会员店，次优的给盒马鲜生店，剩余的给盒马邻里、盒马奥莱。
原本盒马过半的商品是各地自行采购——本地采购更熟悉本地特色商品、消费者偏好。2022年5月，盒马开始裁撤地方的运营、采购人员，将不少地方采购管理人员调到了上海总部。一位盒马人士说，目前总部集采的比例已经达到60%，只将一些地方特色商品留给地方采购。
盒马奥莱将是盒马2023年最重要的战略项目，侯毅说“没有之一”。盒马奥莱的门店面积只有盒马鲜生大店的1/6，生鲜商品主要来自大店的降价处理品，标品则大半是盒马NB自营品牌，只能线下购买，但人气颇高，侯毅说盒马奥莱的坪效已经达到了普通大卖场的7倍。
过去3年，侯毅几乎每年都要发表一番豪言壮语，锚定一个“最重要”的战略项目，接着第二年再换一个新方向，每次他都毫不吝啬溢美之词，似乎要孤注一掷。
2019年，社区超市形态的盒马MINI开张，侯毅说不会有比它更完美的商业模式。到了2021年，盒马邻里又取代盒马MINI成了“未来10年最重要的战略项目”。
盒马奥莱已经是盒马尝试过的第10个业态。如此多的业态尝试只是为了解决一个问题：如何用最合适的业态去到盒马鲜生大店触达不到的地方。“没有人会满足于眼前的市场，总想去更宽广的市场看一看。”赵家钰说。
作为盒马未来最重要的战略项目，盒马奥莱在扩张上仍存在一些必须考虑的难题。
如果生鲜商品仍然依赖盒马鲜生大店的冗余商品，奥莱的扩张将会受到限制，总共300多家鲜生大店最多只能供给60家奥莱生鲜店，而现在全国已经有50多家奥莱店。
一位盒马奥莱员工称，盒马奥莱作为盒马鲜生的下游，受到上游的影响并不小，曾多次出现盒马鲜生前一天销售情况好，盒马奥莱无货可卖的情况。目前解决的办法只能从原来的一次配送调整为多次配送，缓解奥莱店生鲜短缺情况。
为防止扩张受限，2022年9月盒马奥莱业态升级，在上海开业了第一家硬折扣店，此前盒马奥莱主要销售盒马鲜生标准店卖不完的冗余和临保产品，现在会单独采购生鲜产品，标品除了来自临期商品和跨区域采购的低价商品，接下来还会增加自营品牌商品的比重。
一位盒马奥莱员工说，奥莱店对标的并非好特卖那样的临期商品店，因为随着全社会的商品供应链效率越来越高，临期品一定会越来越少，货源也会日渐萎缩，盒马奥莱希望学习奥乐齐，主打自营低价商品和生鲜。
按照侯毅的规划，2022年底上海会开出100家盒马奥莱折扣店，每个店都要达到每天15万元的销售额和15%的销售毛利。上述盒马奥莱员工称，在2023年奥莱放开线上渠道后，实现这一目标并不难。
一直以来盒马坚持的盒马App、支付宝两个支付方式也可能发生变化，随着奥莱店进入更多乡镇，这些支付方式的覆盖率并不高，因此内部也在考虑引入微信支付。
盒马创业7年间，阿里巴巴也从集团作战变成各自为战，侯毅掌管的盒马不再需要通过“30分钟送达”“线上线下数字化”证明自己的创新价值，也不能再以“悬挂链”“海鲜缸”等新鲜概念期待顾客蜂拥而至。它要做的事更本质也更难——证明自己作为一个零售生意，可以不断增长、持续盈利。
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