含着眼泪告诉你，这些年我费尽力气爬出来的坑 | 【经纬系CEO曰】
简单介绍下这个栏目。首先这是“曰”（yue）不是“日”，开设这个栏目的主要目的在于经纬投资的很多公司创始人们，平时能文能武，除了能打硬战，也擅总结，并不吝分享。分享是经纬的一贯特色，希望喜欢这个公号的你们同样也能在这个栏目上获得想要的收获。以下这篇文章来自于北森CEO在经纬企业服务Chuang享汇现场的分享。
大家好，我是纪伟国，北森的联合创始人。我跟大家分享一下北森在做Saas历程中一些非常错误的事情和决定，希望对大家有所启发。
北森成立于2002年，一开始的业务是为客户提供招聘选拔用的人才测评，由于我们很早就尝试通过互联网提供测评，并实现了按年支付的订阅模式，2009年北森就成为国内最大的测评公司。
2010年时，我们希望扩展我们的业务领域，以在线订阅的模式提供招聘、绩效、继任等其它人才管理软件。当时，在去挖一名技术高手时，他告诉我：“你这种模式叫SaaS，在硅谷很火”。我赶紧回家跑到网上去查，结果很扫兴，因为网上专家说：“这纯属概念，新瓶装旧酒”。
在这样一个背景下，北森开始了从测评到HR SaaS软件的征程，我们碰到了许多坑，那个年代，所有人都认为SaaS软件应该做小客户、积累大量客户后转做平台，没有人有第二个观点。这个逻辑听起来如此完美，我们立即开始行动了。2011年，北森为客户提供了一款免费的、功能简洁的招聘管理软件，但真的非常惨：大量免费客户注册进来，可是只注册不使用啊，我一天几十个电话客户沟通，发现用户根本搞不清楚这是个什么软件，也无法感知到软件的价值。2012年，我们尝试以较低的价格为小客户提供一个标准化的招聘软件，产品销售出去许多，但结果也很惨。我们发现：客户购买软件后，也不会更改自己的业务流程去符合一个标准化的软件。显然，一个标准化的招聘软件能够为客户提供的商业价值有限。2012年也成为北森历史上做得最差的一年！
经过近8个月的努力，2013年5月北森招聘管理系统升级到V5.0，产品成为一个定位于中大型企业客户的灵活配置、随需应变的软件。为帮助客户使用好，我们提升实施服务的水准，推出客户成功服务。产品及定位变化后，公司的发展非常快，在2013/2014年，北森实现了赢利，招聘管理软件也占领了市场第一的位置。
但此时投资人提醒我们：“SaaS这个阶段是不应该出现利润的，如果出现，就意味着我们的投入不够，可能给竞争对手留下了很大的发展空间”。为此，经纬的Michael邀请我们去了一趟美国，解答了我许多关于SaaS商业模式的疑问，也坚定了北森在中大型企业客户上的战略。2015年，北森决定投入巨资：
打造平台化的软件，以满足客户完全个性化的需求
扩张客户成功服务，为客户提供超值的最佳实践。
从2011年免费，2012年做小客户，2013年做中大型客户，2014年开始启动平台化战略。过去这五年，我们一直在调战略，是因为一开始我们就没走对，中间一直在调，这个过程极其痛苦。不同定位的客户对于产品的要求完全不同，小客户对你的产品没有要求，但支付几十万购买软件的大客户，则有大量的个性化需求。销售模式、实施、售前、对于人的要求也完全发生了变化。
北森则从免费开始，一路向右，跑向了中大型客户市场。直到今天，我们突然发现：国内似乎只有北森定位于为中大型客户提供SaaS软件，而其它的SaaS公司都在做中小客户。成为中国SaaS领域一个不折不扣的另类，我心里其实有点惶恐。
为了更好地理解SaaS的业务，我慢慢形成了一个SaaS的业务模型，自己叫它：SaaS商业架构。我从产品的复杂度及产品价值两个维度划分，形成了四个象限。
右上角是针对中大型客户、高复杂度、高价值产品，北森就存在这一区间。左下角则是针对中小客户、低复杂度、低价值的产品，国内大量的SaaS企业是在这里拼杀。而右下角的高复杂度、低价值的区间，是一个不存在的市场，谁也不会在这里玩。左上角低复杂度、高价值的产品区间，如果在这个领域就赚大发了，但其实这是虚构的区间，根本不存的。激烈地竞争，会把你推向右上角及左下角的区间。
然后，我们把美国的SaaS软件公司放进来，发现他们从左下角向右上角走出了一条直线。Yammer、Box、Salesforce、Workday的产品，在复杂度及商业价值上差异很大。当时，在美国时，朋友告诉我Salesforce将自己定位于3000人以上的目标客户时，我都懵了。也不知道谁造的谣，说Salesforce是做小客户的，这简直是在害人。为此，我专门给Salesforce的人打电话，要购买CRM，他们不搭理我，只是安排了一个partner跟我谈，我才真相信：Salesforce的主要目标客户是大客户。
刚才是北森的经历及我对于SaaS商业模式的理解，我想，如果让我重新开始一段SaaS旅程时，我会如何思考，如何选择呢？
正如此图所示，SaaS软件的创业领域非常之多，大的领域包括：HR、财务/ERP、CRM、OA/协同、安全、APM、大数据......，在每个领域，又有很多细分，例如：HR可以分为：基础人事、绩效、薪酬、福利、招聘、测评....
我们只需要基于竞争的情况、市场的规模、自己的资源，去选择一个领域即可，这个选择的难度不大！毕竟，每个人最好选择自己擅长的，自己具有资源领域去做。
在刚才讲的模型中，从低复杂度、低价值到高复杂度、高价值这个线上，选择一个自己的位置。准确定义出自己的目标客户：大型客户、中型客户、还是小型客户、小微客户。这是一个极为重要的考量，因为不同的客户定位，意味着不同的产品定位，不同的销售模式、不同的服务模式，甚至不同的增长速度等等。
在战略定位时，当我们从客户规模、及业务领域两个角度来考虑时，就形成了几十个细分领域，可选择的空间非常多。但此时，非常忌讳同时进入多个细分领域，例如：同时做招聘、绩效、继任、人事等等。因为公司的资源是有限的，你不可能同时把多个产品做好，北森在这一点上也是栽过跟头的。
所以正确的做法是：“单点突破，而后扩张”，例如：在招聘管理软件成熟后，再去做绩效、人事的产品，横向扩张，或者类似Box，先做中小客户的文件共享，再扩展到大型客户，纵向扩张。一定在某个领域打开局面后，再进行扩张。
北森走遍了这些坑，走到了今天的战略。但为什么北森会掉进坑里？就是因为我总是在追随别人讲的。别人说免费，我就去想如何免费，别人说软件消费化，我就琢磨如何软件消费化。后来去问硅谷的人，什么叫软件消费化？他们没听说过。所以，今天如果你们只是听我讲这一堆乱七八糟的，也很容易掉进坑里。
那我们到底应该听谁的呢？也很简单。在公司经营出了问题后，我开始自己跑到客户那里一个个拜访，看客户买了你的产品到底用得怎么样？为什么没有应用好？为什么客户不买你的？到底里面发生了什么？标准化的产品是不是客户需要的等等？你要搞明白现象背后的东西。我们需要认真分析客户要什么，认真分析我们的销售成本、服务成本，如何给客户带来价值。
正是这个过程，让北森从坑里走了出来，其实这也是我今天特别想告诉各位的，我认为SaaS的最大战略是“客户成功”，你要做的唯一一件事情是：倾听客户，别无其它。
举一个昨天下午的例子：我们招聘管理软件中有一个很小的功能:“微信签到”，应聘者到公司面试，在前台扫二维码进行签到，系统会通过微信通知HR和面试官。
我第一反应：这个东西没有多大用处？前台打个电话不就可以了吗。但我还是访谈了一个客户，结果发现真有用。这个客户的流程是：应聘者到达前台后，前台马上电话HR，应聘者已到。然后让应聘者填表，在应聘者填完表格后，又立即电话HR，应聘者填完了。
在使用了微信签到后，前台省掉了第一轮电话，因为微信已经通知HR及面试官了。而HR也养成习惯，经常看微信，不再电话询问前台，人是否已经到达了。
显然，HR及前台的效率因此有所提升，这和与我想象的不一样，真相只存在于客户处，这就是倾听客户的意义！
大概我就讲这么多，希望对大家有所帮助，谢谢。
题图/徐传陞