一个创业公司的失败、迷茫与重生 | 【经纬系CEO曰】
简单介绍下这个栏目。首先这是“曰”（yue）不是“日”，开设这个栏目的主要目的在于经纬投资的很多公司创始人们，平时能文能武，除了能打硬战，也擅总结，并不吝分享。分享是经纬的一贯特色，希望喜欢这个公号的你们同样也能在这个栏目上获得想要的收获。
今天的分享来自于推事本的创始人＆CEO张吉峰，他为你讲述的是他自己创业失败、迷茫与重生的故事。创业从来不是一条捷径，其间酸楚冷暖自知。好在一个人的成功从来不是屡战屡胜而是屡跌屡起。以下是正文，Enjoy:
最近碰到经纬的张颖，张颖说推事本的创业故事挺励志的，可以写一写。此前我们一直埋头做自己的事情，没想过我们的经历是一个“励志”的故事。若是我们的经历能够对别的创业者有所帮助或引以为戒，都是一件特别好的事，把我们的故事和大家分享一下。
2011年5月，我在腾讯做了6年的产品经理之后离职创业，迄今已是第4个年头，大体上经历过失败，迷茫和重生三个阶段。
你看到这小标题已经知道了我们最初的项目的结局，然而我们的故事并不是以“失败”开头的，事实上我们的开局在经纬的帮助下进行的异乎寻常的顺利。2011年我决定从腾讯出来的时候，和经纬的Harry和华东一拍即合，我也没约见其他的VC，从初次接触到确定大概只有两周的时间，就这样开始了我的创业故事。
倒是这份痛快和信任，让后来这个项目快进行不下去的时候给我很大的压力，当然这都是我单方面的，觉得如果做不好的话，都觉得辜负了一份这样的信任。不过这都是后话，言归正传。
建团队，找办公室，注册公司，开发迭代，产品发布……这一系列的事情都在一种既紧张又兴奋的状态下进行，虽然困难重重但都不要紧，觉得创业嘛，就是这样子的。
直到几个月后产品上线，同时在线只有可怜的几十个人的时候，人就开始冷静了，原来这事和想象中完全不一样啊，继续调整，迭代，发布……，第2个迭代，第3个迭代，第10个迭代，第20个迭代……，我们总以为“下个版本”会很棒，然而期待中的大爆发始终没有来临。到底那些科技媒体上隔三差五就有报道的上线就井喷或者不断迭代、终于爆发的故事到底是不是真的，或者是另一个世界的事情?
经过2年多的不懈努力，到了2013年的时候，蜗牛电视日活跃大概20万，在这期间，视频领域也在发生很大的变化，我们对这个行业也有了更加清晰的认识：内容为王，产业链长，有政策风险，小公司玩不转。在2013年5月份的时候，决定把蜗牛电视下线！
不只“埋头苦干”，也需要“抬头看路”
我们在这两年时间当中一直只做这一款产品，尝试了在视频领域几乎所有的可能性：从边看边聊，观众实时语音文字互动，多屏互动，在线直播，机顶盒，和电视机厂商的合作，甚至图像识别和电商的结合……，其实这之后陆续有几位想在这个领域发展的朋友来问我的意见，我的回答通常都是这样的“你这些想法，我们以前都做过。建议不要碰”。
过后市场的发展，证明这决定是正确的。但做一个要停掉的结论，真的需要2年时间吗？这个问题实在很难回答。不过我想如果我当时能够不只是“埋头苦干”，花多点时间“抬头看路”，我想能够把这个过程缩得更短些。
丢开“BAT”的思维模式
作为一个典型的BAT背景的创业者，我觉得BAT背景更像是一个大学毕业证：找工作时有用，真正工作了就没用了。BAT的背景或许会让你更容易敲开VC的门，然而这之后，你需要彻底丢开BAT的思维方式和做事方式，才能去运作一个创业公司和项目。这个枷锁可能比你想像的更牢固，所以这并不容易。
我的意思不是BAT不好，事实上我很感谢我分别服务过5年的华为公司和腾讯公司，前者教会我如何工作，后者带我认识互联网。
在充满不确定的环境当中，把能确定的定下来
当我在2013年决定把蜗牛电视停掉的时候，团队内部意见不一致，因为2年来，我们一直做一个一款产品，说停就停，大家接受不了。卖掉？还要花时间找买家。为新产品导流？可是我们连下一个产品是什么都不知道。未来虽然充满了不确定性，然而蜗牛电视的前途不明朗却是确定的，在这个一充满不确定的环境当中，先把能够确定的做一个决定——下线。
把蜗牛电视停掉之后，沮丧和迷茫的情绪弥漫着整个团队。经纬的Harry在一次电话中问我“还要不要继续？”我说“要”。事情就这样继续下去了。
和团队的全部成员在茶馆里开了几次会，讨论做点什么。那时候整个团队有11个人，对于做什么项目大家各自的想法都不一样，讨论的结果最后聚焦在两方面：一个基于图片策展的社交产品和一个匿名社交+阅后即焚的产品。我内心深处对这两个产品都不是太有感觉，但团队又不能那么晾着，于是把团队分成两拨，各做一个产品。一边做，一边留意寻找新的方向。这个过程持续大约有4个月的样子，这才是整个经历中最黑暗的时候。
有时候你真的没有把握，但还是要坚持
把一个做了两年的项目停掉，若是这一丝悲壮的决绝还能给你点安慰的话，对正在做的事情没有把握，不知道要去向何方，这会让人更难受。我有那么几次从办公室下班回家，一坐进车里，眼泪就流下来，心里对上帝说“怎么会这样？这也太苦了！”（BTW，我是基督徒。）
对团队实话实说永远是个好选择
当公司的状况真的很糟糕的时候，作为创始人，你可能真的无法激励你的团队，虽然你知道这是你的责任，他们需要你的激励，但你甚至连你自己都激励不了。你只能和你的团队实话实说“我也不知道怎么办”，在这个时候，画饼和讲故事都跟耍流氓差不多。
如果你有几位能够自我激励的同伴，算你交到好运了
在那个最艰难的阶段，公司只有11个人，其中8位都是在公司初创的半年内入职的，即便在那个最黑暗的时期，他们依然维持了一个很高质量的输出。在那个期间，我给同事们加了薪，给自己降了薪，真心不是为了留住团队，而是很私心地想，反正是VC的钱（希望经纬不会介意啊！），我不知道这公司还能扛多久，但这些同事们实在是好样的，没有必要承担我这样的压力。
迷茫的日子大概持续了四五个月，倒是都发了几个版本，其中匿名社交产品反应甚至相当不错。在这期间我一直在留意寻找新的方向。偶然的一个机会，和一个朋友聊天时候，他说他们公司有100多人每天早上通过微信开晨会，完全可以想象那是怎么样的一个灾难。企业服务就此进入了我的视野。
回想我们团队自己也曾经尝试过许多种免费和付费的协作工具，都不满意。为什么我们不自己做一个呢？可以帮人省时间而不是杀时间，我们整个团队的气质也是注重效率和逻辑，没什么“娱乐精神”，倒是挺适合干这个的！
作为创始人有时候你得“独裁”
当我们团队决定再次转型，从2C的市场转战面向企业的Saas服务的时候，团队中自然会有同事无法接受并且有各样的担心。我在一次会议上苦口婆心地Blabla说了一堆之后，最后坚定宣称“这是一个决定，我需要你们支持我！”就这样开始了我们的第二次转型，2014年春节的时候，“推事本”诞生了。
尊重行业规律
SaaS服务有其自身不同于2C市场的规律：产品和销售并重。我们最初的几个月并没有意识到这个问题，还是用原有的做2C的线上运营的模式来做SAAS服务的销售，坐等客户上门，销售一直都没有什么起色。直到后来我们做了调整，招聘了几位销售的大牛加入，同时把运营团队的职能向“销售”调整，月销售收入以超过40%的速度递增。
结合自身特点
我们团队擅长做产品，推事本的第一个版本是个协作式的To do list的形态，演进到如今可以根据企业自身的业务逻辑和数据结构来自定义应用和功能，功能和模块也可以根据企业自身需要进行移植和裁剪，产品迭代和进化的速度很快。
“产品基因”帮助我们看待一件事情的运作都应该“简单，流畅，合理”。无论公司内部的开发，销售行为的运转、以及客服反馈的模式，都可以被抽象成“简单的输入，合理流转、最终输出”，把机器能做的全部交给机器，如此循环往复，最终把整个公司行为都变成一种“大产品”，能够不断迭代与进化。构建一个“可编程的企业”是我们团队自身的目标也是我们解决方案的目标。
我们进入企业服务领域是有很大的偶然性。这让我常想起，我所服务过的华为公司的任总曾经说过的，华为是因为无知才碰巧进入了通信设备制造领域。
现在企业服务领域现在有多火爆，大家都看在眼里。我们倒并非因为这个领域火爆才进入的，但进来之后，仔细去观察和了解这个市场，愈发觉得这个市场又大又好玩。“推事本”这一年多以来的市场表现，让我们无需讲故事也不用画饼，就足以让我们有这样的把握——推事本走在正确的路上。这里有令人尊敬的老玩家，相信还会有许多无所畏惧新玩家进来。无论如何，我们来了。
这就是我们的故事。