上门服务生死法则 |【经纬干货】
以上是经纬中国资深投资经理林翠的日常。林翠有12年互联网产品和运营的经验，她在经纬中国专注于生活服务O2O、女性消费、垂直行业互联网改造方面的早期投资，曾主导投资租租车，新氧，有福妈妈，小马管家，好牙医，游谱，知果果等多家O2O公司。她日前在IT桔子的主题沙龙上就“上门服务如何做好垂直纵深？”分享了观点。 以下我们来看看她都说了些什么：
我认为互联网对传统服务业的改造，归结到底就是提升效率。改造的顺序像剥洋葱一样是分层的，从表皮到内核。
最初，是表皮层的改造，提升信息匹配效率。这是产生入口级平台的机会，是可以出巨型独角兽公司的机会，比如58等等，他们的基础服务都是在做提升信息流动效率和匹配效率的事情，所有资源供需双方匹配效率低的行业，都是最先被互联网改造的。我们认为信息入口级别的机会已经被占领，创业公司很难再有做入口平台的机会了。
现在，进入到核心改造，就是提升过程中的效率和体验了。创业机会集中在对于垂直服务行业的改造，互联网能做的事情还是提升效率，但仅仅提升信息匹配效率是远远不够了，我们更看重提升服务过程效率。行业的格局正在形成，留给初创公司的机会在逐步减少，已经有庞然大物的垂直领域，初创公司最好不要重复冲进去。
垂直领域创业的切入点很重要，从你创业第一天可能就已经决定了结果。
大市场，小切入，争上游
首先，市场要够大。因为O2O地域属性明显，分散度高，三、四、五、六线城市的人，你很难用互联网去渗透。光看市场规模可能很大，但是你能切到的只是一小部分，所以只能先抢占完全互联网化的一二线城市的市场占有率，然后再随互联网使用程度向三四五线城市下沉。过程可能很缓慢，但是会有很大惯性，潜力很大。
第二点，就是要专注。创业公司要找到那个撬动行业的支点切入，做小，做深，做重，做闭环。还要对于典型用户有明确描像。经常听到创业者说目标用户是全体女性，很难将用户体验做到极致。
第三点，要尽量从产业链上游切入。如果你的切入点的产业链上游已经有规模不小的公司了，你的处境会很悲催，用户获取成本高，融资也会很困难。即便当前人家没做这个服务，也不代表未来的某个时刻不做。
切入点不是由痛点存在决定的，是由你的战略决定的。
不是所有的痛点都应该在现在被解决，就像大师的诞生，是需要时代的。引《退步集》里的一句话，生逢其时，得逞其才，才不逢时，则不免被时势所消损。你要理性的考虑现在的状况下，这个痛点值得被改造，值得你跳出来为他投入三、五年。而哪个切点可以改变行业，是靠通览全局后的战略决定的，不是靠当时有多痛来决定的。
那怎么判断时机呢？首先服务供给端的状态是否适合被改造？其次需求端是否增量迅猛？或者政策发生了变化，导致长期被压制的供需被大量释放等等。
看看是否有拓展品类和上下游延展的可能
找到切入点之后，还要找到合理延展的空间。不能太过曲折，要客观理性的做延展。
用保洁服务，切入家务琐事服务；用月嫂服务，切入育儿嫂，早教……这些逻辑都能够理解。但如果是保洁要延展到帮助家庭理财是多遥远的路程啊！
为什么有的上门服务发展迅猛，有的却垂死挣扎？我们要回答一个问题：从切入点延展出来的服务，最终是否能改造整个行业？
我把上门服务分为两类：
第一类是原生态上门服务，例如保洁、月嫂、维修、快递……，从传统行业形态开始就是需要上门去做的服务。
第二类是新生代上门服务，例如美容、美甲、按摩、洗车、洗狗……它可能原来是需要到店的，因为O2O，把到店的交通成本完全由服务者去承担了。那怎么去平衡这些服务者承担的成本呢？用分享经济的方式，把大家碎片的、闲置的时间挖掘出来，成为大量供应且廉价的补充方式。
对于原生态上门服务，我们可以毫不犹豫的回答，O2O就是可以革掉传统服务行业的命的，我们需要考虑的只是怎么革命最有效。
主要也就三个法宝，都是提升运营效率的：
法宝一：重构服务体系
这要根据具体行业具体拆解。举个例子，我们投了一家月嫂O2O，叫有福妈妈。
北京有一半的生孩子的家庭请过月嫂，平均一个家庭要见14个月嫂，才能做出消费决策。而有福妈妈，他们的数据是家庭只需要见1.7个月嫂，而且服务的好评率在96%。就是因为重构服务体系。
传统中介是会把当前能找到的尽量多的月嫂给你送上门，让你挑选面试。1个小时内让用户对3~5个陌生人做判断是很难的，所以用户会货比三家。
但是如果你用你的专业能力先帮助用户筛选掉专业技能不合格的，再通过互联网，把服务员信息前置，价格完全透明，并积累了大量服务点评，让用户获取到足够大量的信息去做判断，80%的判断已经提前做出了，最后只需要再见下面确认一下，签单当然就容易了。
仅仅面试签单，就提升了8倍多的效率，再加上换单率降低，从传统行业的30%降到4%，又是8倍的效率提升。
那为什么传统月嫂公司不能也把服务员资料放上网呢？因为他们就是依靠信息不透明来赚钱，服务体系完全不一样。
法宝二：重构成本结构
90年代，大家去街道办事处和物业找保洁和保姆，这基本是少数有钱人享受的服务。
而小时工分拆档期，切分服务模块来售卖，重构了成本结构，降低门槛，带来更大的用户群。中介公司通过收集分发提升信息匹配效率，移动互联网到来提升了分发的效率。
但是这样的切分方法，本质上是从服务员那里批发来时间，再零售给用户，赚取差价，现在正在红海鏖战的58到家，e家洁，阿姨帮就是这个模式。优点是标品好管理，便于规模化扩张。缺点是用户一定会比价，所以创业公司需要烧钱把竞争对手烧死，才能有市场定价权，才能考虑赚钱的事情。这样，就是血线长短的竞争，会很血腥很残暴。
法宝三：提升用户体验
继续拿家政服务举例：小时工是否就是家政的终极形态呢？是否已经满足了用户的需求呢？
用户的多样化的需求，需要用户自己来归纳、拆解，对应到平台提供的服务上去下单购买。但是许多细小的需求是没有办法在单独买卖的，这才是困扰我们的家庭的琐事，比如清理下冰箱过期食品，把阳台晒的衣服叠好放进衣柜。
这时候我们就看到了小马管家的服务：轻管家。他们把从需求切入变为从用户切入，提升服务质量和增加服务维度。
你只需要确认你要一个干净舒适的家，剩下交给轻管家去做。这是一个架构在流行按需服务（杂货、洗衣以及送货等）之上的服务层，由公司派遣一位值得信赖的轻管家拜访用户，直接替你去判断是该扫地，给花浇水，还是清洗炉灶了。
随着时间的推移，他可以了解到你多久喝完一箱牛奶，以及你的干洗衣服该放在衣橱哪个位置。你再也不用考虑琐事了，你甚至不需要和轻管家见面，你回家就能看到整洁的衣橱、装满新鲜食品的冰箱以及永远鲜花盛开的客厅。再也不用做任何家务了，只需要不到1000块钱，就彻底改变生活品质。
用户在这个时候，不会去计算一小时是25还是30块，而且服务不是被切割成标准模块的，所以也无法比价。用户会为品质+便捷付更多费用。参考小时工O2O平均每个家庭的月付费金额是110~150元，所以对于大家来说，不断提升用户体验永远是一个新的机会。
新生代上门，机会和挑战共存，需要保持清醒
新生代上门的创业者都非常伟大，他们不是基于原来的形态做优化重构，而是做全新的增量市场。把本来需要用户付出的交通成本转嫁到服务者身上了，本来是我走50步，你走50步，我们依靠缘分找到了彼此。现在变成你走99步，我就迈出一小步，我就撞上你了。
这里面我提出几个问题：
（1）增量市场是否存在？如果存在，行业的终极形态下上门服务会取代到店服务么？
如果可以，那恭喜你挑了一条非常好的路。如果不可以，你就要考虑怎么和到店服务共享这个市场。如果你非常努力的只做到了10%，还不如不做。
（2）长期来看财务模型是否合理？是否可以支撑商业模式？
现在有很多声音在说资本变冷的时候，就是考验内功的时候，就要看你财务模型跑不跑得通，能不能在不补贴不用VC钱的情况下打平，理想做到多少单可以打平。很多VC看衰O2O了，原因是什么？很多商业模式根本就支撑不了长期的发展，有些甚至自己都做了大半年了，都没有认真计算过成本结构。
我的观点很明确，客单价过低的，我都不乐观，特别是对一线城市来说，虽然一线城市人口密度大，但是城市的面积也大，所以交通成本不可能不考虑。一百块钱以下的服务，你是不是有很好的方式来解决交通成本？
在传统行业已经有服务定价的前提下，新生代上门服务的体验多少都有打折，所以在价格上也必须低于行业定价，长期来看是否还有利润空间？
（3）延伸的方向有更大市场么？有更高ARPU？
可能我现有服务的模型不赚钱，但是用这个方式能积累大量用户，延伸到另外一个高价值的品类上去，通过这个来赚钱。大家有那么多切入点，如果太曲折就轮不到你来做了，你做延伸的时候是不是有道理？一定不要把自己放进妄境里，先觉得这件事情一定能成立，再给自己找佐证，往后站一步看能不能做得通。
切入点要够狠够准，不要一上来就做全生态链
创业公司要找到那个撬动行业的支点切入，做小，做深，做重，做闭环。 找到切入点之后，还要对于典型用户有明确描像。每切入一个产业链，要往链条上游走，在上游扎得越狠优势就越大。在下游环节创业明显是很吃亏的，上游的人不小心就会把你干掉了。
供需双方都要有流动性，有促进流动的机制，保证优胜劣汰，提高平台的匹配效率
上门服务基本都会有一对供需双方，在你的商业模式里必须要有促进其流动的机制，保证双方的优胜劣汰，提高平台的匹配效率。特别是供方，也就是你的服务提供商，一定要有淘汰。因为对于他们来说，长期在一个舒适度下面有可能会懈怠，所以你要对服务提供商不断有反馈、警醒、筛查，这对促进流动性是很重要的一点。
加强研发工具能力，别用外包：用系统工具保障服务不变形
资本火热的时候，为了加快速度能抢到一部分钱使用外包或许有用。但是接下来市场温度下降的时候，一定要加强你的研发工具的能力，小步迭代的优化系统，不要用外包，这是在给自己埋雷。
用系统工具来保障服务不变形，否则有可能你开始想要的事情和最终达到的不一样。所以做一个O2O企业，要把所有的关键点监控起来，把握了关键点后做复制，这对于系统工具的要求就会非常高。如果系统工具还没准备好，不建议你迅速复制到全国去。
直道竞速比耐力，偷偷的抢占有利地形，遇到弯道快速超车
对于上门服务来说，每一个细分品类都有5-10个人做同样的事，IT桔子数据也说明了这个事情。短期来说，上门服务初期进入门槛不太高，大家做的也看不出差异。这时就是直道比耐力的时候了，在保障数据增长的时候，偷偷抢占有利地形，比如说建造更好的IT系统，更好的用户反馈机制，这是抢占有利地形的法宝，一旦有弯道的时候要迅速超车。
精细化运营+造血能力+融资战略
（1）对于很多企业来说，高度同质化，最后我400万和你4000万跑出来的结果可能是一样的。在资本市场变冷的时候，精细化运营能力是大家非常关注的一点。
（2）还有就是造血能力，不要一上来就说融钱、地推、烧死别人，大家要认真想想怎么有造血能力，起码能打平或微亏一点，不要没有VC的钱3个月就断粮了，熬到春天才是王。
（3）最后，融资其实是一种战略。第一，节奏很关键。在资本变冷的时候，融资速度很关键，金额和出让的股份比例都次要的。你可以融少点钱，小步快跑，先把事情做起来。我建议拿钱的时间点第一，生存下来才有发展的机会。第二，是融完几轮以后的策略，就是多拿一些你觉得可能投竞争对手的VC的钱。
claire.lin@matrixpartners.com.cn