他是怎么让一门数千年的老派生意“性感”起来的？ |【经纬系创始人曰】
和吃、穿、住、行一样，美业一直是现代人的刚需之一。这门传统的生意在中国大概是万亿级别的市场。单独就剪发这一服务而言，又是一个存量和增量市场。
但这个行业却一直被体验差、口碑差所诟病。对于消费者而言，快速找到一家性价比高、服务品质值得信赖又不推销办卡的理发店非常困难。大多数传统美发店都是靠剪发以外的附加服务，如烫染、会员来提升利润空间。
优剪利用“互联网+传统美发”，通过全数据化运营管理很好地解决了剪发行业的痛点——严格挑选发型师并系统做剪发培训，密集开小店方便顾客，线上智能排队减少等待，降低人力成本。通过把用户集中在统一的线上入口，发型师用 APP 100% 在线接单，顾客100% 线上预约、支付、评价，分享全闭环打通。在保证相对标准化体验的同时，比传统美发店更容易规模化，复制性和扩展性也更强。
今天的创始人曰来自优剪创始人熊国平，在阿里工作 7 年，拥有十几年互联网经验，二次创业的他将为我们讲述——如何将一门古老的生意，利用互联网手段打造出不一样的效果。以下，Enjoy：
优剪是一门什么样的生意？瞄准的是一个什么样的市场？这个市场有多大？
大多数人剪头发有几个需求：第一，找到一个合适的发型师，只想剪发；第二，足够方便、快捷，到店就能剪；第三，价格合适，不要推销办卡。优剪就是希望能更好地解决大家剪发的这几个痛点，比如优剪严格挑选发型师并系统做剪发培训，密集开小店方便顾客，智能排队减少等待，不办卡无推销，降低人力成本让顾客享受低价优质的剪发服务。从 2015 年到 2016 年，优剪通过直营方式打磨了 6 家门店，2016 年底开放合伙，由合伙人投钱并找店，优剪提供整套品牌和技术、借助数据化管理系统全权运营门店。现在优剪已有 140 家店，其中 108 家在深圳，29 家在广州，上海 2 家，武汉 1 家。
早期只瞄准剪头发及上下游这个市场，大概是几千亿。如果未来优剪切入整个美业服务，可能就是一个万亿级的市场。这是一个增量市场，这种市场规模的增长不是因为需求增加了，而是客单价一定走高，手艺只会越来越贵。
我们暂时不做最高端的剪发市场，也不提供最低端的剪发服务。我们希望服务于有一定品质要求，重视效率和方便的有互联网使用习惯的年轻中间层用户。
这个行业的天花板在哪里？现在可能遇到的一些瓶颈是什么？未来你觉得可能会发生的一些问题是什么？
天花板目前是单店的盈利空间。因为只做剪头发一件事情，客单价也不高，每天服务的客人数量有限，利润有上限。但是我们可以通过更密集地开 3-6 个工位的小店来弥补单店盈利空间，用更多的店来服务更多消费者。
优剪现阶段，影响它不能更快扩张的原因是选址。未来要解决这个问题，多城市扩张是一个方法。第二就是开发除了社区以外，比如商场，学校，办公室周边等地域。另外，我们也会发动加盟商找店，公司做选址评估。
这样一来，更多有合适铺面资源的人就可以成为我们的合伙人。比起传统美发行业，我们所面临的天花板其实低很多。我们可选择的空间和地方更多，因为我们是 3-6 个工位这样的小店，适合的场景更多，所以选址这件事也不完全是瓶颈。
开连锁店是一门很传统的生意，优剪怎么开发连锁的新玩法？业务底层的逻辑是什么？
相比纯互联网的模式，开连锁店确实很传统。我们希望引入“互联网+传统美发”来做这门生意。通过把用户集中在统一的公众号（优剪生活）线上入口，发型师用 APP 100% 在线接单，顾客100% 线上预约、支付、评价，分享全闭环打通。
我们认为业务的底层逻辑总结下来就是 4 个点：大店变小店，快速降低成本；小店变专一，只专注做好一件事；专一好管理，互联网数据化运营；好管理方便复制，跨城市扩展更容易。
连锁店分直营和加盟，优剪属于哪一种？
两种都不是，优剪属于用直营强管控的方式来做加盟，加盟商只需要投钱和找店，优剪提供整套品牌、技术、管理系统。加盟商不参与任何后期的店铺经营管理，当然经营的数据会非常实时透明地公开给他们。更准确说，我们是一个美业服务提供商，比传统开店更专业。
直营对于复制过程当中品质的保障管控更有力，毛利也更高，品牌价值更高，但它的缺点就是前期投入更大，扩张慢。而加盟是借别人的钱来共享品牌，快速扩大规模，但是纯加盟最大的问题就是品质管控不到位，这恰恰也牺牲了品牌。
优剪不需要担心这个问题，我们会进行强管控，它是一套系统化、规范化的流程。实际上管理门店的是用户和系统为主，服务质量会实时产生数据，数据传给少量运营管理人员，这样跨地区的管理也变得相对简单。我们会派选址人员侦查并画成地图、美发管理人员进行招聘及培训、运营人员进行线上线下早期推广。
连锁店的发展有一个核心是管理半径，在这件事上，你们有什么想法和方法？
我们是结合互联网做全数据化的运营管理，实际管理门店的是用户和系统。所以整个的服务质量会实时通过数据产生并传送给总部。总部系统是主要管理者，根据数据做出更多标准行为；分公司只是协助执行，少量根据区域个性化调整运营，管理半径变得比较简单。
能够快速复制开店，是做了哪些功课，哪些关键节点标准化了？
能够快速复制开店，首先是门店全数据化的运营管理，去掉专职管理人员、收银员、前台接待等。门店只有发型师和同时也是发型师身份的店长，所以管理本身就更简单了。
同时我们是通过评价的方式让顾客来反向管理发型师，用技术去管理，更公平公正。我们将剪发过程中的一些流程做到标准化，比如说用吸头发的设备取代洗头，在剪发前充分沟通，剪发后发型档案建立等。发型师的技术服务，店内卫生、安全等都有系统的考核标准。
这个模型的长期竞争优势是什么？跟传统的美发店比起来优势是什么？跟其他看起来差不多的产品，比如QBhouse比起来优势是什么？
优剪的长期竞争优势有三个东西：第一是品牌，只有把沟通、技术、服务做到相对标准才能够塑造品牌；第二是规模，优剪通过开小店多场景布点，顾客获得服务非常方便；第三是线上的预约习惯养成，今天的传统美发行业，只有极少量人在线上预约。我们已经做到 100% 线上预约、支付、评价，效率更高，也方便其他品类的扩展。
跟传统比我们最大的优势是，全数据化运营管理，做到了店内无专职管理，而且保证相对标准化的优质体验，比传统店更容易规模化，复制性更强。
和大多快剪相比，我们定位人群不一样，筛选有品质的用户。我们不求 10 分钟剪完，更加重视用户的满意度，当然比快剪价格略高。我们比 QBHouse 的延展性更广，全线上运营有了统一入口，线上可以对用户做一定的指引，未来也更方便开拓新的品类服务。
一般来说，连锁店开5-7年才能完成，你们所期望的连锁速度是什么样的，如何发展第500家店、第1000家店？如何实现这些目标？
传统连锁比较慢，主要是受制于人员管理，财务管理，店面选址，直营资金等等。我们用互联网数据化运营管理来开店，去年年底开始复制，9 个月开了 100 家店，未来会更快，预计到 2018 年年底就能够实现 500 家店；2019 年年底突破 1000 家店，也许远远超这个速度。
主要是通过店面去管理化和相对标准化运营，降低管理难度的同时有效保证服务品质，依靠顾客传回的实时数据管理门店，再通过发动加盟商投资和选址加快扩张，公司只定位做美业的服务提供商，专注做深做强五大核心服务。
为什么选择做这件事情，你觉得你能做好吗？
我在阿里工作七年，那里的情怀和社会责任感，以及学到的一些本领让我有了想创业的想法。2012 年我离开阿里，和大学同学创办过第一家公司。我们当时用了两年的时间就做了数亿的营收。
为什么做互联网+美发这件事情？我家里做过美发店，觉得这个行业在中国用户体验很不好，整个行业口碑很差。我想找一个行业，改变一些东西。它是一个存量市场，不是说我要创造一个需求，需求不假只要把产品、服务做好了，就有机会做非常大。
我们非常有信心做好这件事情。新项目创业两年多来，现在的结果正在向我们预期中一步一步靠近，也在不断证明我们对行业的判断很准确。首先，我自己是一个比较正能量的人，发自内心希望做一些改变行业的事情。所以当创业不只是为了赚钱出发点的时候，让美业更美好这样的使命感确确实实长到我心里的时候，我觉得这是能够做好一件事的初心。
第二，十几年的互联网经验，结果上相对做的还算比较好，经历的过程和挑战让我积累了能管理一家更大公司的基础。
第三，就是我很幸运地找到了一个非常不错和互补的团队。更重要的是他们有适合做这件事的一些经历或特质，而且心很齐，想改变这个行业的决心很大。
作为一个二次创业者，有什么变化？公司的愿景是什么？
做第二家公司，最大的变化是思路更开阔，比如这个行业够不够大，我今天做的事情能不能发动足够多人参与？同时更加理解了专注、早期集中所有资源做一件事情的重要性。
第二点就是提升了对团队重要性的认知。做一件事情一定是团队一起把它做起来的，而不是靠一个人的力量。还有就是我第一次创业，在技术上其实犯了很多错。规模扩张的时候，整个系统架构有很多问题。做优剪，当时的一些坑走过，现在就不会走了。
优剪人的使命是让美业更美好，让消费者体验更美好，让手艺更有价值，让从业者更被尊重！我们不是想做一家美发连锁店，更希望从中国第一专业剪发品牌切入，提供开店服务，适时进入美业其他品类和上下游业务打通，要做中国最大的美业运营服务提供商。消费者心中，这里的手艺人都经过挑选和系统培训，把看不见的手艺和服务通过互联网的方式展示出来，是最值得信赖的美业严选平台！
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