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这一个问题,就能毁了你的公司 |【经纬低调出品】

2015-12-14 经纬创投


插播一段与正文无关的话

上周六我们有一篇文章叫《你靠什么记住一个人》,周末的晚上被误举报删除了,今天则顺利申诉恢复。谢谢穷游网的“最世界”公号,我们也一直都是好朋友——事实上,我们和很多号都"已经是"以及"即将是"好朋友。

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总而言之,我们觉得记住一个人,靠的是精神;记住一个公号,则靠的是尊重与品质吧。


以下这篇文章是讲述预算对于一个公司的重要性,以及如何通过正确的导向来设置预算,Enjoy:

作者/Ben Horowitz(可点击“阅读原文”访问英文版)
编译/经纬创投


虽然我很支持技术型创始人管理自己的公司,但是这些技术型创始人通常都会犯一个错误——搞砸预算流程,这对公司发展将是致命的打击。


是啊,就是预算流程。你大概不能相信是这样“可笑”的小事吧,为什么预算流程会变成工程师的克星?这一切是怎样发生的?


先说说我是如何搞砸自己公司的预算流程的。我的公司当时最大的问题是,由于销售额增长过快,注册用户过多,超出公司承受范围。


为了解决问题和扩张业务,我和团队辛辛苦苦策划了一系列活动来扩大公司的容量、抢占市场份额;接着我把子任务分配到每位主管头上。


我制定的每个任务都是量化的,不管结果是好是坏,都有衡量指标;然后让团队做出一个相应的人数和资金预算,再由我根据行业标准做调整(一般都是下调);最后得出一个自认为很完美的计划来。


基本流程如下:


设立发展目标

细化目标,落实到人

提炼目标使其量化

分析需要实现目标所需的人数

计算花费

与行业标准进行比较

整体优化

执行


除非你是经验丰富的经理人,不然绝对看不出这个流程到底存在什么问题,然而这个问题差点给我的公司判了死刑。事实上,上面这个流程完全就是本末倒置,要是照做了公司就离破产不远了。


当我问经理他们需要什么时,我并没有意识到计划预算的流程变成了他们的游戏。玩家们要在游戏过程中扩张自己的部门组织,这样他们在公司里就会越来越重要。


你可能会想:“这种事情不会发生在我的公司里,我的员工不会做这种事。”然而这就是游戏的诡异之处,只要有一个人这样做了,那么其他人都会争先恐后的加入。


随着经理们施展浑身解数增加自己的赢面,这个游戏很快就变得复杂起来。常见技巧是夸大目标范围:

“当你说要增加市场优势,我理所当然认为你说的是全球市场。毕竟你肯定不希望看到我的眼光只局限于美国。信念。”

为了打动CEO,另一个重要的技巧是渲染悲剧气氛:

“如果我们的销售额没有实现500%的增长而竞争对手做到了,那么我们就落后了;如果我们落后了,我们就不再是行业第一;如果我们不再是行业第一,那么我们就无法招到最优秀的人才;如果我们招不到最优秀的人才、无法指导有利的价格,无法做出最好的产品,那公司就走进了死胡同。”

听起来很有说服力,很能激发危机感,却没有人去想对手公司根本不可能实现所谓的500%增长。


另一件很微妙的事情在于,当我问团队需要什么时,他们自然而然地认为提出的要求就一定会得到满足。结果,我的团队深入交流了各自的目标,拿到了各自所需的钱。这使得经理们不可避免地把个人需求和公司士气捆绑在一起。


市场部副总裁问我要10个人和500万美元资金,还向团队公布了自己的计划。如果我这时缩减他的预算,对于他的团队来说会敲响一个警钟,因为他们做出这个计划只花了两个星期:“天哪,Ben把我们的预算砍了这么多,我是不是要被炒了?”


他的这种想法对于我本人来说也有一定的压力,直接导致我批准了超出理智的昂贵预算。所有的经理都来这么一出,公司的钱就如流水一般花了出去,整个公司文化也随之荡然无存。


我主要的问题是对于预算流程没有任何的限制。因为私企的缘故,公司并没有什么既定的利润目标,资金也非常充裕,所以如果限制支出会显得我有点专制。公司没有底线,我也就没法有底线了。


在计划预算的时候,保留公司文化凝聚力是一条很好的限制原则。文化凝聚力的天敌是员工人数增长过快。员工人数每年增长超过两倍的公司普遍产生严重的公司文化问题,培训再多也是徒劳无功


有时候这种增长在销售等环节是必需的也是可控的,但是在技术部、市场部这些内部交流十分关键的部门,员工人数增长就不是一件好事了。


从实际生产力来说,工程师人数一年增长四倍,可能比增加两倍人力的产出还要少。但是你花掉的资金却变多了。雪上加霜的是,你会失去一直以来的公司文化,因为新人缺少指导,自成一派,可能跟你的做事方式完全不搭。


当然了,如果本来员工数就不多的话也没什么关系,从1个工程师增加到4个,或者是从2个增加到8个,这种情况是不要紧的。但是如果你从50个人一下子增加到200个人的话,那么问题就会找上门来了。


除了企业文化原则之外,以下这些限制规则对于制定预算流程非常有效:


运营效率增加——注意我说的是运营效率增加,但这并不意味着一定是花费增加。对于你想增加花销的项目,你应当设置一个上限。这个限额需要比对公司上一年的实际支出和预算年的同期计划支出。


收入/亏损——如果公司开始盈利了,那么必须要制定年度收入或者亏损目标,以此作为预算限制。


工程师的人数扩张限制——除非是进行收购、分开管理或者用特别的方法分解工程部,那么你就要尽力避免这个部门的人数在一年内凶猛扩增两倍。


设置技术部在所有部门中所占的比例——一旦你限制了工程师人数的多少,那你也可以通过设置技术部与其他部门的比例,来达到约束盲目拓张的效果。


公司各部门互相制衡的局面形成后,接下来的事情就好办多了:


  • 把你设置的限额再降低10-25%,为日后留下发展空间;

  • 将预算按照设置好的部门比例分摊,和团队沟通;

  • 设置目标,并且鼓励你的经理尽力在有限的预算内达到该目标;

  • 如果你相信某个团队能通过“花大钱做成更大的事”,就把之前剩下的那10-25%的预算拨给这个团队。


很多读者读到这里肯定以为我已经疯了。作为一个技术专家,难道最怕的不就是行事束手束脚吗?这样不仅扼杀公司的创造力,也会与大赚一笔的机会失之交臂。这就是为什么身为工程师的我在人性与理性的矛盾中苦苦挣扎。尤其是公司如果没做好激励机制,会影响士气,,影响公司全局。


认识到这一点很重要。这能有效避免你的“凶悍高效、打法灵活”的公司过早陷入大公司病,臃肿低效。


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