服务力对话 | 碧桂园服务李长江：以业主为中心，打牢服务“基石”
深访背景
在物业管理行业越来越受到关注的当下，企业加速拓展管理项目，并日益成长为具备多业态甚至全业态覆盖能力的企业，这带来物业服务企业的企业量级和服务广度的迅速提升。
然而我们仍然困惑于缺乏一个合适的标准来评估企业的“基本盘”，即服务力，这依赖并脱胎于企业长期的经验积淀和自身长远的价值追求。不可忽视的是，“服务力”才是物业服务企业长久发展的基石。
2020年3月，克而瑞在业内首个发起中国物业服务企业服务力研究，借此机会，克而瑞物管推出中国物业服务企业服务力研究之“崛起的中国物业服务”系列高端深度访谈，由行业领军人物视角解读物业管理行业变革之下的企业选择，共同推动行业就“服务力”共识达成一致。本期克而瑞物管独家对话碧桂园服务执行董事兼总裁李长江，为您带来一手解读。
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李长江是一位地地道道的“物业人”，自1997年进入行业后一直深耕其中。
过去几年，碧桂园服务不断创新服务方式和理念，强调以业主为中心，让业主尊享品质生活的服务准则，这帮助碧桂园服务打牢了服务的“基石”。
面对全国多层级、多业态的覆盖范围，碧桂园服务如何坚守服务力，并成长为行业巨头的？
李长江认为，管理和经营好一家物业服务企业，最重要的就是服务。一个企业的服务力代表着客户的口碑、业主的口碑、团队服务业主的能力、公司在市场竞争的能力和社会认同它的能力。“只有客户、业主认可你的服务，你获取项目的方式才是成本最低且效果最优的方式。”
碧桂园服务是全国覆盖城市层级最丰富的一家公司。李长江认为，覆盖层级广泛是优势，而不是劣势。碧桂园服务全国的项目触点密度更高，这在市场拓展时候就更具有临近优势，碧桂园服务可以比同行以更低成本的扩展到周边项目。
企业服务力的最终体现是要落实到每一个员工的行动上，“人”成为物业服务企业的重要资产，碧桂园服务多年来的成功经验也建立在对“人才”的开放吸纳姿态上。
李长江认为，激发员工服务的积极性，就是建立良好的机制，要利益分享。企业只要能够开放的与员工分享，就能吸引更多更优秀的人才进入到行业，面对再复杂的难题也不用担心。
碧桂园服务已经是上市物业服务企业中市值表现最好的一家公司，在可预见的未来也是中国物业管理行业的重要力量之一。作为这家企业管理者，李长江的思考有相当多的独到之处。
精彩观点
· 谈服务力
“服务力”代表着客户的口碑、业主的口碑，代表着团队为业主服务的能力、公司在市场竞争的能力和社会认同它的能力。
无论什么样的业态，只要把客户放在心中，就不会有问题。
· 谈收并购
一级市场竞争并没有出现两极分化的情况，反而呈白热化。我们在市场扩张的情况下，也保持着冷静的态度。
对于还在待价而沽的中小企业，应该要迅速的、有节奏的去找到一个合作伙伴，让自己处在一个有利的位置。
· 谈科技
未来，应该是人工智能大发展的时代，科技在服务中会得到广泛的应用。对业主、客户的洞察更准确，业主需求受满足程度会更高。
· 谈行业 物业管理行业从传统行业到现代服务业的转型正在路上，还没有完成，距离愿景实现还有一段路。以下为对话实录，有删节
李长江：上市公司没有规模，一切都无从谈起。我们的扩张无外乎就是这几个方面：
最简单、直接的就是收并购或者股权合作；第二个方面就是与全国的其他开发商合作；第三个是与业委会的合作，参与业委会项目的投标；第四个是城市服务；最后一个就是参与“三供一业”的改革。这也是2019年碧桂园服务制定的任务目标分类。现在碧桂园服务有一支具有战斗力的专业团队，基本全国各地都有团队去参与市场竞争。
这几个方面与行业里的不少企业都是一样的，但在参与项目的过程中，大家对项目的评估就有所不同。碧桂园服务更喜欢住宅类物业，其次是商业综合体物业，再者就是工业园区物业，最后是公建物业。
我们不仅仅看中物业公司、物业小区或者医院、学校项目等，也会关注与之相关的专业公司，来配合我们提升物业管理服务能力、设施设备管理能力、环境绿化能力、安全能力。在这种情况下我们实现了2019年的增长。
现在上市物业服务企业公司的市盈率两极分化很严重，但是有一个奇怪的现象，一级市场竞争并没有出现两极分化，反而呈白热化，并且价格非常高。
所以，我们在市场扩张的情况下，也保持着冷静的态度。比如，我们与其他公司合作会考虑，收购后对我的主体业务、规模扩张的帮助在哪里？如果仅仅是增加面积，对业务的互动、协同性没有帮助的话，未必会成为我们的合作伙伴。
李长江：对于所有的业态，我们只要有能力就去做。虽然我们现在有3000多个小区，但是在我心里就只有一个小区。因为社区中管理、服务、遇到的问题、业主的关注点都是类似的，所以，可以将它看成是一个小区，从而通过专业的团队实现服务。
当进入其他业态时，我们可以通过培养、引进专业的人才来为业主提供服务，实现从“一知半解”到“质”的飞跃，从“零落”的体系到“完善”的体系。无论什么样的业态，只要把客户放在心中，就不会有问题，碧桂园服务的激励机制可以实现人才吸纳。
李长江：为什么选择与碧桂园服务合作呢？第一是因为我们有业务协同性、地域协同性。第二，合作伙伴认同碧桂园服务的文化，就是“关系简单，目标明确，授权彻底，考核严格”，对每一个收购的公司都是如此。再加上我们强调分享，对于激励说到做到，公司是言而有信的。这些企业了解我们的文化机制、体制，所以认同我们。
对于第二个问题，在第四次经济普查中公布的物业服务企业有23.4万家，如果说一定规模的物业公司的话，那确实并不多。但是从中国物业管理行业的成长史来看，还是存在东西南北不同发展程度间的差距，所以，中小企业还是很多的，这就是现实的情况。对于这一些我们当然不会放弃合作。
但是，每家企业都有自己的目标，在这条道路上，我们会针对这些企业制定并购措施和办法、标准。所以，收并购企业的黄金期，对已经上市的企业而言还在，但是时间不多了。
2019年的年报中，我们的收费面积是2.76亿㎡，签约面积6.85亿㎡，虽然有很大的发展空间，但离我们自己的规模还有一段距离。当规模已经到达阶段性目标时，对新的合作伙伴的要求会更高，对于业态重叠的可能会放弃，会选择在其他业态里做得比较好的。另一个角度看，对于还在待价而沽的中小企业，应该要迅速地、有节奏地去找到一个合作伙伴，让自己处在一个有利的位置。
收并购并不会对原团队带来太大的影响，我相信上市的物业服务企业对于收购来的公司的运作都有各自的方法。正如我们去年收购的这些公司，通过一年多的运作，每一个公司都实现了我们需要达成的目标，包括对赌的目标。每一个公司都还实现了自身规模的增长。
李长江：早在2018年，我就讲过物业服务企业未来决战的主战场是增值服务。我经常问同行，有的企业是为了收并购而收并购，为了扩展而扩展，仅是为了增加物业管理费的收入。如果收并购主要目标是为了增大增值服务的收入，这才叫自己的市场扩大了。
碧桂园服务做增值服务是紧紧围绕资产服务和社区生活服务两个方向去发展。资产服务，不仅是房子，房子里的树、物品等也是资产。我们现在已经建立了房屋租售，虽然量还不是很大，但是对我们来说，这是我们身边应该去实现的、去取得的价值。另一个是业主的一些可移动资产，包括家里的名贵地毯、沙发等。过去物业并不涉及这些服务，现在物业有技术和能力进行服务，比如花园里的树交给物业来帮你打理，防治病虫害虫、浇水施肥。同时，我们在服务的过程中，还可以通过保险来降低资产的风险，这就是一套的服务。所以说，这部分收入的增长空间远远高于物业管理费，是靠技术吃饭，利润率也很高。
第二个是紧紧围绕社区生活去提供服务。我们为业主提供家政服务，比如打扫卫生、清洗抽油烟机、清洗空调家电等。这些也是业主的刚性需求，物业是提供服务最方便、快捷、放心的。
目前大家对于增值服务的思路是正确的，但是行业急需人才。落地能力才能体现公司的真实水平。从业务规划、落地策略到配套机制，如何激励员工，碧桂园服务都有相应的制度。我们设立分享机制，这是符合人性的，要让员工从领导要求去做到自愿去做，并且达到高业主满意度。
李长江：1992年，碧桂园服务创立，一直到2005年，碧桂园集团要求将五星级服务融入管理，碧桂园集团拥有多家五星级酒店，所以碧桂园服务是最具有星级服务要求标准的企业，同年，碧桂园服务也获得了国家专业认证。
2013年，碧桂园服务推动了标准化认证、铂金凤凰管家体系，目的是让所有的员工明确公司服务的方向、要求和标准等，提出了“1个中心，2种感觉，3个服务”：一切以让客户高兴为中心，要有视业主为朋友、视业主为亲人的感觉，用跑步服务、微笑服务和专业服务。2015年，碧桂园服务成为物业服务10强，2016年完成了“三标一体”认证，同时首创5H服务理念，现在长期位居前三强，蝉联中国社区服务商第一。
碧桂园服务所有的核心都是善待业主，所以疫情期间业主向我们发红包、送锦旗、写表扬信、送防疫物资，这就是得到业主认同带来的效果。今年，业主预交管理费的比例很高，有一个小区预缴管理费的比例达到了75%。
碧桂园服务的体系分为线上和线下，线上充分利用科技、信息化的手段去实现，线下是通过与业主面对面的接触，增强业主体验感来进行实现。疫情期间，碧桂园服务的小区最先完成、最先推进社区封闭。线上服务除了凤凰会之外，每一个管家都会服务上百户业主，包括给业主买菜送菜。线上和线下相结合，运用科技、信息化的手段来进行服务，这也是碧桂园服务的特色。
李长江：智慧化建设分为两个部分。从内部来看，需要提高管理的效率、提高准确度。2016年，碧桂园服务进入高速发展期，近几年投入了5个亿左右的资金，在经历了信息化、数字化和智能化的三个阶段后，实现了内部数据打通、各体系数据计算。现在碧桂园服务总部有100多人的专业团队，所以各中心、各业务部门需要的数据都能通过智慧化建设来实现，并且形成连接，实现了降本提效的作用。
但是内部体系现在并没有很完美，在公司高速发展的同时，企业系统需要不断迭代，比如财务系统、人力资源系统、业务系统都要打通。所以，碧桂园服务在内部是着眼于效率，提高人均效能，提高服务的技术性，同时实现员工的培训与分享上进行考虑的。
从外部来看，碧桂园服务的智能小区会配有车牌识别系统、高清智能监控、人脸识别系统，对进出车辆、人员进行管理，提高了业主的安全感，同时也解决了内部管理、与业主互动的问题。
对于智慧化更深一级的考虑是在疫情到来之后，业主更加看重健康，之前会比较注重治安、消防安全。既然业主更关心这部分要求，那么我们就要去做相关工作。所以，碧桂园服务会继续投入，采用新的科技手段去实现这些需求。比如与海康威视、华为、阿里、腾讯等合作伙伴去投入资金进行研究。包括社区养老、居家养老的介入也都会纳入智慧社区的组成部分。
未来，碧桂园服务会在新小区、老旧小区、社区街道等升级方面做出贡献，也会在养老、大健康方面做出贡献，现在碧桂园服务已经迈出了实质性的一步，可以为政府智慧化建设带来一些助力。
李长江：毫无疑问，我们希望更多地通过品牌拓展，让社会、业主认可我们的服务，然后实现扩张。这样的话，成本是最低的，效果是最好的。碧桂园服务已经实现全域覆盖，包括全国31个省、直辖市、自治区，超过350个城市及海外城市，无论是一线、二线，或其他城市碧桂园服务都可以服务，这样可以形成规模效应。
例如，在四川南充这样一个地级市，我们有两个项目，就可以拓展旁边开发商的项目，形成规模经营后，我们就比较有优势，成本就会降低。所以无论是几线城市，我们都可以实现服务和经营效果。
在全域覆盖方面，我们比较有优势，所以全域覆盖下在低物业管理费的时候，也能实现品质经营，这种品质也能让业主认同；而对于高物业管理费的区域，我们也能提供优质服务。无论是哪个价格的物业管理费单价，对我们来说都不是问题。
李长江：就从我们现在正在做的来讲，比如家政服务，业主的家电清洗，包括抽油烟机、空调清洗等，一般企业员工去到业主家里，清洁完成，业主评价满意流程就结束了。
而碧桂园服务是通过线上两条途径，一种是直接平台下单，一种是告诉管家，接下来由员工进行线上抢单，员工抢单完成后，到业主家里进行清洁。假设清洁抽油烟机费用是200块，员工就可以与公司进行分享，例如40%是员工所得，60%是公司所得，当完成了服务，业主满意并确认之后，就可以即时到账。
如果一个月清洗了100台，工资之外就有8000块钱的收入。而我们的要求只有两条，一条是服务质量有所保证，业主要满意；另一条就是要及时发放员工收入，让员工知晓每一笔收入。
李长江：与过去相比，首先是人员发生了变化，之前行业内具有本科资历的人员都很少，现在本科生、研究生、博士生、投行人员等都进入这个行业，人才变多了；其次，无论是业主还是行业经理人，对行业的认知都有了提升，物业的价值更受重视了；最后，物业服务手段更丰富、技术含量更高，以前更多强调人防和物防，现在是设施设备都往智能化升级了。
对于未来，应该是人工智能大发展的时代，科技在服务中会得到广泛的应用。其次是对业主、客户的洞察更准确，业主需求受满足程度会更高。
李长江：随着社会发展进步，作为服务业的物业管理行业会得到社会、政府的认同，会比之前显得更重要。作为物业管理行业本身，在模式、科技手段方面，会有更显著的提升。
在未来，碧桂园服务的社区机器人面世之后，可能会由机器人来进行扫地、绿化等服务。随着科技的进步，未来不再是传统型的物业服务，一定是现代服务业。行业会从劳动密集型变为科技密集型、服务密集型。
行业正在从传统到现代服务业转型的路上，还没有完成，距离愿景实现还有一段路。
李长江：服务力代表着客户的口碑、业主的口碑，代表着团队服务业主的能力、社会认同的能力、公司竞争的能力。
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行业领军人物如何看待行业变革下的企业“服务力”，敬请关注克而瑞中国物业服务力研究后续成果！