SMART原则为什么失效了？
HR视界304期，内容关键词：SMART
01
物理学家、专栏作者万维刚在其《得到》订阅专栏里，今日分享了《大目标，和任务勾选框》这篇文章。在文章里万维刚讲了一个故事：
通用创建SMART系统后，取得了巨大成功。但时间长了，通用CEO杰克韦尔奇发现，有些部门虽然用了SMART原则系统，效果不怎么样，利润反而还下降了。
那是不是这些部门贯彻不彻底呢？调研后发现，这些部门员工都很喜欢这个系统，也很好的贯彻下去了，并认为这个系统给工作带来了成就感。
韦尔奇感到很困惑，后来在访问日本时，听说日本造新干线的故事，才有了答案。
本来，乘火车纵穿日本岛需要花费20个小时，日本政府为了刺激经济增长，提出要建更快的火车。工程师计算，以当时的技术能力，火车时速大概可以提高到65英里。但日本政府认为，65英里不能根本改变问题，速度至少达到120英里才有可能推动日本经济发展，但是120英里的火车当时并不存在。
工程师说，75英里努力下可能会达到。
政府说，给我一个120英里行不通的理由。
工程师说，比如转弯的时候火车肯定翻车。
政府说，为什么非得转弯？建隧道！
就这样，政府给了一个看似不可能的目标，然后一点点按照这个目标去解决问题，最后新干线真的造成了。
韦尔奇发现，日本这个行为明显不符合SMART原则，他把这种做事方法称为“Stretch Goals”，即拓展性目标。
02
做事不能光考虑可见的具体目标，更要有那种现在根本无法清晰描述的长远目标，不管怎么说先定下来，往这个方向尝试。
为什么公司那些部门虽然贯彻SMART系统很好，利润效果却并不理想呢？
原因就是，他们过分追求“完成”这个动作了。有些员工会故意将一些容易完成甚至已经完成的目标，放到系统里。员工关心的不是自己对公司的贡献，而是怎么让自己的任务列表更好看。
这其实，已经违背公司的初心了！时间长了，员工更擅长应付，而没有了最初的踏实。
万维刚将其归结为：体制化。
让一群人聚集在一起做事，开始的时候，大家都知道为什么要做这件事，能够确保自己的工作有意义。但是作为企业组织，就要制定一套考核制度，完成结果直接与工资挂钩，这就是建立了一个体制。
时间长了，员工慢慢发现，自己工作的价值也许不是完成什么公司的终极目标，而是为了满足这些考核而已。万维刚说，不管多么漂亮的手段，一旦体制化，就会事与愿违。
03
人类的适应性很强，俗话说：“上有政策，下有对策”，所以，政策需要经常改变，“魔高一尺道高一丈”，制度需要不断的更新迭代。
归结到最后，实际上都是回到了“人性”这个根本问题上。
为什么我们习惯认为，大公司容易不灵活、僵化，创新力不足，跟这个不无关系。
从流程、制度上看起来没有问题，但是结果总是差强人意，这个时候，就需要重新审视这个流程，是不是大家只是为了完成流程而做，有没有真的在关注事情本身，给公司带来的结果效益。
大家都知道，银行客服服务态度很好。但是，态度好，能说明什么呢？若是不能为客户解决问题，仅是态度好，又有何用？
笔者前两天去银行存钱，不幸的是，钱被存款机吞了，银行卡账上没有显示出来。我就给银行客服打电话，得到的答复居然是：“10天内给我问题回复”。
我诧异，这个事情，还需要等10天吗？一再追问，客服只是一遍遍回答，“这是我们的流程，我已经给您申请了加急，10天以内给您回复。”不管我怎么发火，客服倒是一直心平气和，只是如机器人般，一遍遍给我重复那一句话。
我们看，客服工作流程有问题吗？按照他们手册，没有问题。有明确答复，态度好，还不会主动挂客户电话。
但是，关.键.是，并没有解决客户问题！
哪里出问题了呢？问题出在一刀切，只有一个回复时间节点，而没有就问题区分时间回复节点。或者是，反馈机制僵化，太慢。
按我们正常理解，客服接到客户电话，当天就要及时将问题反馈给客户所在当地银行营业点，营业点接到问题反馈，到做出反应，一天时间足够了，何以需要等10天？事实是，笔者第二天去银行营业厅，当时就解决了。
时至今日，SMART原则仍然有很多公司在用，不能绝对的认为已经过时，而是SMART原则在一定限度内使用，依然是有效果的。
04
作为企业HR，需要注意的是，在制定KPI时，应关注员工提交的KPI项是否对公司直接或间接产生利润影响，避免无用、无效的考核项。
比如，对招聘专员KPI考核有电话邀请量，这与招聘结果并无直接关系，而是你能为用人部门找到几个“候选人”，即通过HR面试，认为符合用人部门要求的岗位候选人。这应作为一重要考核项，然后就是招聘完成周期及候选人入职试用期间的工作绩效。
很多公司考核里面甚至有出勤率，出勤率与工作绩效的关系，这差了有十万八千里！
企业老板及高管需要注意的是，下属制定年度、季度目标时，关注目标定得是否容易，难度小。
更要注意的是，年度、季度目标，老板及高管习惯自己给下属定目标，比如今年销售达成1000万，明年就要5000万，甚至1个亿，这种情形倒是很常见，也更危险。
这种“拍脑袋”定的目标，往往没有支撑，至于怎么完成，没有具体方案，再没有足够资金、人力、资源支持，很容易士气低落，业绩惨淡。
缺少与下属沟通的一环，就是我给你定了这个目标，你的难处在哪里？怎样才能完成？需要什么支持？作为下属，在老板下目标时，就要明确要达到此目标，需要公司给予什么支持。若自己没有信心，干脆就辞职。自认为就完不成目标还要继续去做，又没打算完成目标的人，就是“耍流氓”。
你看，目标过低过高都会出问题，怎么制定目标、定了目标考核制度，也不是一成不变的。尤其在现在这样一个快速变化的时代，“固化”是最大的敌人，适应变化、能够感应变化、通识人性，方是正理！
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