深度｜元气的产品金字塔：一场组织变革和唐彬森的四张门票
这是《案例》深度系列的第五篇
也是我们对行业的第五个重要观察
元气森林被认为是最接近互联网思维的饮料公司，快速迭代、数据导向，用赛马机制和 AB 测试以保证推出受到市场欢迎的产品，这套用「游戏」做饮料的打法很大程度受其创始人唐彬森的影响，他把早年做游戏的路径复制到了饮料上，某种程度上，这也是唐信奉用「生物进化论」做产品的体现——前期押注很多项目，从中选出数据好的做精细运营。
元气森林用这套方法相继试出气泡水、外星人电解质水（以下简称外星人）、乳茶等销售额超过10亿的成熟产品，尤其气泡水让元气森林成为最受瞩目的消费品公司之一。
但成功的背后，失败的产品更多。据《案例》不完全统计，「对策乳酸菌」、「超可」、「好天气」、「疯狂蔬出」、「王辣辣」等产品都因销量不佳被裁撤。「以前折掉的品太多了。」一位从传统消费公司过来的元气森林员工反思，「其他公司是几个产品慢慢做，我们一直强调用互联网思维做产品，内部产品特别多，但是很多都没想清楚。」
饮料比游戏行业链条更长，试错成本也更高。当公司产品品类少时，上述方法或许是灵活高效的，但当公司规模变大，资源应如何分配，需要设计更科学规范的系统。
一位前元气森林员工告诉《案例》，曾经每个人都觉得可以在这里做出下一个气泡水。但现实情况是，无人可以总结出一套行之有效的产品方法论，连唐彬森在内部都承认「能做出气泡水是运气。」
元气森林最新的产品矩阵
元气森林最新的组织架构
元气森林最新的产品孵化流程
元气森林如何持续不断优化产品方法论，以求出现下一个爆款
文｜冯奕铭 万珮
监制｜万珮
视觉制图｜田澍
华为「云雨沟」
和四张大富翁门票
一些内部人士认为，元气森林很难再产生下一款气泡水。大家只是一遍遍在重复过去的流程，走原来走过的路。当然不可否认的是，生产一款成功的产品，对于任何一家饮料公司都不轻松的——这是一个行业性难题。
唐彬森显然意识到了这一点，《案例》了解到，为了保持产品更多的可能性，唐彬森最近半年做了两个重要改变。
一是2022年 11 月，将内部产品创意立项会元气宇宙大会对外开放，向外部征集更多创意，这一变化的灵感来源并非元气森林原创，而是日本的碳酸饮料公司三矢汽水。
其次是改变了产品立项的方法论，将过去的「三定位与六要素」原则变为「云雨沟」思想。后者是由华为的「云雨沟」管理理念改编而成，唐彬森自称是与任正非吃饭请教而来。
这条新法则最近常出现在员工的嘴里——「云」是每个赛道的内在规律，如消费者痛点，赛道机会；「雨」是基于云的产品方案，基于云做的创意发散；「沟」是对概念的验证和项目管理。
唐彬森认为，过去自己设立的的产品方法论会限制员工的想象力，很多产品是在生硬地凑满三定位（基础定位、价值定位和情绪定位）和六要素（品牌标签、品牌人像、slogan、洗脑的音乐、有特色的 VI、有故事化的 TVC）。他反复对员工说，产品文档要做得「性感」一些——他希望新产品更具有吸引力，
虽然不止一位员工和《案例》表达，华为的这套新理论有些抽象，但可以明确的一点是，「沟」是这套方法论最重要的一环，它让产品经理更聚焦在渠道，要求关注渠道策略和售卖的盈亏。产品经理现在需要一直跟进到大货测试阶段，并在该阶段发现并解决足够多的渠道问题，形成可复制的线下策略，才能让产品上市。
「渠道」正是元气森林过去最大的「软肋」，从产品发起阶段强调渠道意识也反映了元气森林的确在各个环节开始「向传统企业靠拢」。今年第一季度，唐彬森曾在经销商大会上留下了深刻的「浪子回头」般的反思，元气森林也开始引入很多此前在宝洁、农夫山泉做渠道的人。
但渠道的建立并非一日之功。传统饮料巨头用十余年的努力才在线下构建起了庞大的经销网络。目前元气森林的终端零售点位在 100 万左右，康师傅其 4 倍，可口可乐是其 2 倍。
更重要的变化是一场组织的变革。
《案例》获悉，2023年年初，元气森林调整了超级事业部，将原本分散在各个事业部的孵化器整合为一个产品孵化部，部门内有 8 个彼此独立的孵化器，每个孵化器通常为 5-6 人，为元气森林孵化有市场可能性的新产品。
更早的变化发生在产品孵化流程上。在 2022 年以前，元气森林的新品孵化相对激进。一位内部人士说，「以前一款产品内部觉得不错就会硬塞给渠道去卖。」公司孵化新产品没有明确的标准和流程，内部并不清楚一款产品应该在什么阶段得到什么样的资源支持，「立项产品多且资源有限，很多产品因得不到足够的资源支持而折戟。」一位前元气森林产品孵化部员工说。
矿泉水品牌「有矿」就是没有明确孵化标准阶段的产物，该产品体现出元气森林早期在产品孵化上的经验欠缺。一位接近有矿团队的人员说，最初有矿的定位是主打含有偏硅酸元素的高端「软矿泉水」，老板觉得产品不错就投入生产并在各渠道测试，测试阶段数据非常好看，最高时一家店每天卖出 5 瓶。
团队后来去线下做调查、叫卖，得出了结论：「矿泉水明明是个大市场，为什么要做高端小众？」
于是，团队将产品定价从测试期的 5 元调整至 3 元，瞄准大众市场。可是这款产品在进入更多渠道时表现却远不如预期。因为水饮是一个竞争激烈的市场，壁垒在水源的把控和渠道的分销，每一项都是重投入，同时一直有巨头加入竞争，据《案例》了解，伊利就有意把「水饮」作为未来投入重点。
种种艰难之下，资源有限的有矿很难在市场上获得一席之地。据《案例》了解，有矿目前处于清货阶段，一位前元气森林员工说，「天天在好特卖里待着。」在2022 年底的一次会议上，唐彬森一直在会上问，「有矿到底做得对不对？好像走错这条路了。」
去年4月份前后，元气森林对孵化流程进行改革。现在的新品孵化更像一场「大富翁」游戏，每个产品从「提案」到「大规模」推向市场需要拿到四张「门票」——分别是产品立项、中试、预测试和大货测试，每项测试都有清晰的标准，以及公司会提供相应的预算。
产品立项阶段，大约有30—40万的生产成本，此后每进入新的阶段就会获得一笔预算，孵化期一款产品的总预算在 150-200 万元。这是 2022 年 4 月份前后，元气森林进行产品流程优化后的新规则。
所有测试通过才能被判定为进入下一个阶段——辅导期，从而获得公司更多的资源倾斜，每上升一个阶段都对产品提出了更高的要求。
每月的立项会上，唐彬森从不缺席，他也是立项会提问最多的人， 一般由产品经理进行提案，数量大致为 3-6 个。但并不是所有提案都会通过，一位内部人士称，今年的立项「入场券」是 30 张。
就像大部分游戏难度循序渐进一样，拿到第一张立项「门票」相对容易。难度将在后续关卡中攀升。经过 3-4 个月的新品研发周期后，产品将迎来中试。中试主要测试产品的设计包装、口味，目标人群和销售渠道，通过后将意味正式接受市场检验。
唐彬森对设计十分挑剔，因为他认为「设计是第一生产力」。他曾在会议上对着初稿草图上的花提出意见：「这个花不应该向上画而应该向下，地球是有重力的。」
预测试阶段大概持续四周，产品经理会将少量新品——大概3000箱——投入目标渠道验证。测试的结论并不评估销售额，而是产品卖力。在线上，如果测试产品一周内售完，说明产品受到了市场认可；线下渠道则需要和竞品比较 PSD（单店日均销售额）等数据。
产品金字塔：
气泡水和外星人的挑战
《案例》通过访谈十几位熟悉元气森林产品孵化的人士，梳理了元气森林目前的产品矩阵。这些产品所处阶段各不相同，形成一座金字塔结构。
气泡水、外星人、乳茶是产品的第一梯队，这三款产品的年销售额都迈过了10 亿元大关，再往上迈一步台阶也都面临一定的挑战：气泡水需要更深度的渠道分销；外星人 2023 年的重点是品牌建设，要与用户做更多情感沟通。
第二梯队产品规模尚小，但契合元气森林未来的重要增长方向，分别是纤茶（养生）、大魔王（能量饮料）、冰茶（有甜茶）、燃茶。其中纤茶被视为内部的第三增长曲线，2022 年销售额约为 1.5 亿元，2023 年的目标翻一倍至 3 亿元；燃茶的三款果味茶上市后销售表现平平，今年会回归原味茶。
第三梯队产品还在调试、孵化阶段，这些产品没有单独的品牌工作室，统一属于新品品牌部或者产品孵化部。
更多的产品在试点售卖后没有得到市场验证就会下架。据《案例》了解，前文提及的有矿团队于 2 月 28 日解散，产品负责人转岗负责孵化新产品。但元气森林并不想放弃「水饮」这个大市场。
然而，一款饮料产品的成功有太多偶然性，多位接受《案例》访谈的人士称，它需要「天时、地利、人和」——一个被市场接受的产品、足够多的投入，能够被迅速传播放大的时间窗口期，以及对手是否松懈，甚至还要看是否遇上外部环境的波折。
一位元气森林的高管曾告诉《案例》，做产品就像是写诗。这句话意味着，即使是在元气森林这种高度凭借数据做决策的公司，成功的产品都带有很大的不可被复制的「灵感」成分。
在元气森林庞大产品体系中，站在金字塔尖的品牌是气泡水和外星人，它们为元气贡献了约 70%的收入，但二者的成功都不可被轻易复刻的。
气泡水的成功是时代机会与自身运气结合。唐彬森利用信息差，将一个在国外市场得到验证的品类搬到国内，又抓住了刚兴起的便利店渠道。同样不能忽视的一点是，在 2020 年左右，疫情刚开始，饮料巨头也并未积极上新，气泡水得以用激进的广告策略迅速打开认知。
衡量一款产品是否在市场上具有主导地位的标志之一是，能够代表一个品类。元气森林气泡水一定程度上代表了气泡水品类。
但气泡水在2022年出现了增长放缓的迹象。元气森林在内部做过市场调研，发现整个市场正在消费降级。而气泡水延续过去「用最好的材料做最贵的产品」的产品策略。
一位业内人士称，「卖力下降」是整个饮料行业都面临的问题，但元气森林激进的压货策略才让气泡水的经销问题在2022年格外突出。
元气森林也在尝试改变。去年，内部曾做了一款对标巴黎水的无甜气泡水，定价在 15-16 元，测试后发现根本卖不动，后来看到百事出了一款低价苏打气泡水「纯水乐」，团队决定尝试效仿走低价路线。
气泡水也正尝试进入更多的渠道，比如推出容量更大的福气瓶，持续强化餐饮场景的认知。
另一款产品外星人的成功也是由于疫情催生了消费者对于功能性饮料的需求。在产品规划时，外星人做了取舍，没有直接面向大众人群，而是以运动人群为原点人群，逐步向外扩展。
连负责人 Uki 都曾对外星人的成绩感到意外。当时，作为一款全新的产品，外星人在线下争取更多点位并不容易。最初只在全家便利店进行测试，上线第一天 PSD 就超过 40，很快引起了各个销售大区销售负责人的注意。
外星人是 2021 年才上市的产品，一年后销量就迈过 10 亿元的门槛。它的成功一部分也得益于元气森林一贯「大力出奇迹」的打法。2022 年，外星人放缓脚步，更关注经营质量，比如复购率、库存的周转率和经销商的二次经货率等。
外星人2022年全年营收为 12.7 亿元，增长幅度不算大，但已经实现盈利。接下来，外星人的重点是品牌建设，让用户与外星人品牌产生更多情感沟通与连接。
元气森林内部对外星人的定位并不是一个超级大单品，而是希望它成长为一个真正意义的品牌：有清晰的人格和品牌主张，但这无疑是一个长期而艰难的过程。
去年，外星人在公司内发起减肥打卡活动，瘦一斤奖励 10 块钱，最终有 3 个人得到 1 万元奖励。该活动成功调动了大家参与的积极性。一位内部人士说，该活动完善后会对外推出。
下一个气泡水：
难以复制的爆品
目前，处于这一阶段领先位置的是纤茶和冰茶。
不过，纤茶和冰茶都是这家超级饮料工厂在早期赛马时期的产物，那时候产品只要连续三个月销售额大于500 万元就可以得到更多的资源扶持——「冰茶」也被认为是上一轮产品孵化政策跑出来的最后一个产品。
冰茶是一款有糖茶，其首款产品是柠檬红茶。内部看好这一品类是因为这是一个大市场——康师傅冰红茶一年的销售额超过百亿元；此外，低至 4 元的价格也是元气森林没有涉及的价格带。
相比普通的冰红茶，冰茶延续了元气森林一贯「健康」的定位，实现了减糖25%。在口味上也做出创新，后续还将推出葡萄柚冰绿茶和白桃茉莉。
冰茶团队于2022年6月组建，最早服务于海外市场，并获得不错的反馈。名字的渊源是团队一开始在东南亚看到了一个名为「冰茶」的品类。但事实上，元气的冰茶和东南亚的冰茶关系不大，前者是一款主打高酸高甜的柠檬红茶，后者则类似于街边贩卖的冰奶茶。
唐彬森一开始对冰茶投了反对票，他认为冰茶并非零糖产品，不是很「元气森林」——没那么精致。
纤茶的前身是2017 年推出的健美轻茶，这是一款曾被放弃的产品，但唐彬森看好「中式养生」这一场景，在 2021 年他又重启该产品，并亲自定下「一日轻盈喝纤茶」的 slogan。
上线不到两年，纤茶实现过亿的销售额，复购很高，产品当前遇到的问题是使用人群和场景都受限。一位接近纤茶的人士说，养生是一个长线的事情，用户生命周期长，这可能是纤茶唯一的优势。
现在纤茶售卖复用的是元气森林的商超、便利店渠道，但一位内部人士认为，并没有切入真正的核心场景，比如瑜伽馆。
在内部，冰茶和纤茶团队都认为自己有希望成为元气森林的「第三增长曲线」，这两款产品现在的体量和位于第二名的外星人均不小的差距。
纤茶的销量领先冰茶，但冰茶却在一个更大的市场——目前，冰茶正进入下沉渠道快速铺货，纤茶还需要打市场认知，「现在大家都不知道纤茶是什么，有什么用。」一位内部人士告诉《案例》，
和孵化期公司会提供启动资金不同，以工作室运转的品牌需要自负盈亏，计算方式是产品总收入大于产品投入，并不包含人力、办公费用等额外开支，如果不盈利则可能需要工作室在第二年向外拉融资。
据《案例》了解，纤茶在2022 年实现了盈利。
处于第二层金字塔的能量饮料也是元气森林未来重点投入的市场，元气森林单独成立了能量饮料工作室，但该工作室还没有大规模售卖的产品，旗下一款名为「大魔王」的产品还处在相对早期的阶段。
处于第三梯队的产品都在孵化期。根据《案例》了解到，刚上线的「元气自在水」在电商上线三天将超过1万箱的库存售罄，这在内部被视为不错的成绩，这个产品也是「元气宇宙大会」所贡献出的第一个产品。
即便如此，这也不意味着元气自在水能够马上进入线下渠道，产品经理们还需要在后续测试中发现足够多的问题并解决，才能将产品推向市场。一位内部人士称，公司现在不鼓励大规模铺货，而是「小步走稳」。
唐彬森的新「门票」制度实施已近一年，但是内部尚无人能清晰说出从孵化期到辅导期的标准是什么，至少到目前为止，还没有处在孵化阶段的产品走到线下大范围铺货的阶段。
但是有一个明确的信号是：元气森林的员工们感觉到今年公司在对外推出新品时更谨慎了。
但是，唐彬森依然对产品有巨大的野心，他只想做有大众市场的品类，曾经在元宇宙大会的提案中有一款区域性产品被他坚决否决了。
作为一家成立不到八年的创业公司，元气森林已孵化出三款销售额过10 亿的产品，这无疑对初创企业来说是一场巨大的胜利，但对立足对标可口可乐的唐彬森而言，这仅仅是阶段性的战果——短期分析，元气森林的压力来自利润和业绩增长，渠道是它首要需要面对的难题，拉长时间看，让一家公司在周期轮换中经久不衰的是：能否持续产出受到市场欢迎的产品。
过去，元气森林用对游戏的生产和运营激发了年轻人的创意，但这套机制在今天已经变得不那么高效——今天，唐彬森尝试优化产品流程和组织结构以期待更多像气泡水一样的「爆款」出现，但改革能否奏效，还需要拉长时间作答。
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