资管系列｜双品牌酒店风头正劲，您的资产能否抓住风口？

中国旅游饭店业协会

「多元化资产配置」一直是过去几年中酒店投资圈的热门话题，在同一项目内配置双品牌酒店颇受酒店业主及各大管理公司欢迎。据浩华统计，大中华区域内目前已有超过60个处于营运中的国际品牌酒店属于双品牌酒店项目，其中有超过三分之二开业于2019年及之后。另外，保守统计还有超过20家国际双品牌酒店已签约或在建设中。在已开业及签约酒店中，既有首次开发的新酒店，也有开业数十年后重新定位并引入双酒店品牌的换代产品。

首先，双品牌酒店产品兴起绝非偶然。究其背后原因，其实有很多业主方和酒店管理公司双赢因素作为主要推动力——

业主端口

拓宽获客面

双品牌酒店可以通过品牌的高低错位搭配，收获更大获客面的集和。另一方面，基于中低端酒店面向的更大的需求基数，相较单品牌酒店经营而言，双品牌酒店的搭配运作更有利于实现稳定的现金流。

实现更大的房价空间

在合理的客房数假设下，基数相对更大的中低端需求可以一定程度上保障双品牌酒店的需求量，从而为项目整体盈利性提供基础保障，因此面向更高消费水平的高端酒店便能获得为项目整体实现更大房价拉升的空间。

内部配合形成更高的竞争优势

高低错位品牌搭配可以避免内部竞争，在市场中形成有效合力以增加竞争优势。同时，还可以达成不同预算及住店目的客群互补，如在高端酒店参加会议及活动的中低预算客人的住宿需求可由中低端酒店消化，从而减少外溢至竞争酒店的可能性。

降低开发风险

在一些有待开发的区域或市场环境中，业主需要提前引进高端酒店品牌以加速区域发展，然而此时的市场条件可能并不足够支撑此类高端品牌实现健康的财务表现。此时，业主可以选择双品牌战略并适量减少高端酒店体量，并增加本地受客面更广的中端品牌以降低开发风险。

降低开发成本

大量公共设施的共享在减少开发面积的同时，可有效提升空间使用率及资产坪效。另外，在同等建筑面积情况下，引入造价较低的中低端品牌也可以一定程度上降低整体项目的开发成本。

团队共享

部分双品牌酒店可共享运营团队，也可以为业主方减少人力成本，提升运营效率。

转型升级的灵活性

凭借其丰富的设施种类和功能，双品牌酒店在开业后根据市场情况及经营表现进行升级调整的操作空间更大。

管理公司端口

增加市场竞争力

双品牌酒店相对更容易形成协同效益，也可以更高效接受集团平台支持（例如市场营销、中央预订、会员接入、采购议价等）。此外，双品牌也更容易在本地建立集团品牌影响力，为后续集团其他品牌发展打好基础。

更易形成竞争壁垒

具备丰富设施配置的双品牌产品更容易形成竞争壁垒，无形中提升未来潜在竞争对手的进入门槛。

提高运营利润

双品牌酒店的规模效应可以带来更为稳定的现金流及高效的运营成本分摊，从而提高整体酒店收入及运营利润。因此，酒店管理团队也可以凭借更好的业绩表现以获取相应更为可观的管理费用。

降低实操运营风险

双品牌酒店由于其灵活的产品搭配及相对较大的客房数量，可以在日常运营中降低如客源外流、超订、高峰期用餐拥挤这一类实操风险。

集团层面规模化优势

双品牌酒店也可加快集团品牌布局（尤其是新品牌开拓），提高相应品牌的曝光度及市场占用率。同时，许多酒店管理公司的支持平台服务为非盈利性质，更多的加盟酒店也可以带来整体集团平台分摊成本降低，进而给予每家业主更为优惠的平台服务费用。

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双品牌酒店虽然对于业主及酒店管理公司均有好处，但其对于市场环境及资产状态也有较为严苛的要求。

新建双品牌酒店项目

如果是新建项目且在规划时就已经确定双品牌模式，酒店设计层面一般已经会提前考虑不同品牌体验的差异性与互动性，业主更需要关心的是市场处于哪个周期，并需要深入研究市场特征，以判定双品牌战略的适宜性，如——

客源群体：

各个客源预算多少？

是否有充足需求支撑每个品牌酒店？

房价深度：

房价深度如何？

不同定位之间的酒店有多少差价？

品牌号召力：

所选品牌在相应定位客源中号召力如何？

能否完全错位竞争？

需求平衡度：

不同需求互补性怎样？

是否可以有效平衡月度季节性及每周季节性？

市场容量：

市场供给水平如何？

可以容纳多大的酒店总规模等

以上只是对于市场周期及特征研究粗略举了一些例子，对于市场的判断还是需要浩华这类独立第三方顾问机构有效整合市场中各个信息片段，聚点成面地全面判断市场周期性情况。

二次开发双品牌酒店项目

如果业主是打算结合双品牌策略来进行酒店资产的二次开发，除了市场周期以外，则需要考虑更多内容。例如——

资产周期：

酒店资产目前处于何种资产周期？

竞争策略：

未来的竞争策略是扩大获客面、提高房价屋顶、多元化收入、降低运营风险，亦或是业主形象提升？

此外，业主也需要判断资产是否在硬件层面可以支持双品牌改造，以下为一些特征举例——

· 出入口：出入口是否可以区分；

· 建筑结构：客房大小可以更改且不会出现大量异形房及无窗房；

· 公共设施：公共设施是否可分割及合并；

· 动线区分：不同品牌各个动线可区分；

· 垂直交通：垂直交通运力可否满足；

· 机电设备：机电设备及管线布局具备可更改性及分隔性；

· 后勤区域：后勤区域的划分是否明确合理；

· 管理合同：现有管理合同到期或终止条件可控；

· 资产产权：资产产权是否清晰等。

近年来涌现出许多优秀的双品牌酒店案例，如万豪集团旗下杭州JW万豪与杭州武林万怡酒店、希尔顿集团旗下深圳国际会展中心希尔顿酒店和希尔顿花园酒店、洲际集团旗下成都温江皇冠假日酒店与成都温江温泉智选假日酒店、凯悦集团旗下长白山柏悦酒店与长白山凯悦酒店、雅高集团旗下西安豪华美居人民大厦和西安索菲特/索菲特传奇酒店等（排名不分先后），都成功依靠双品牌战略在各自的区域及市场内取得出众的用户口碑、强劲的市场份额及不同客源圈层内的较高知名度。

双品牌酒店凭借其业主方与酒店管理公司合作双赢的内在驱动力，在近几年受到青睐而增长迅猛。但同时业主也需要从资产管理角度，综合评判资产是否能在双品牌加持下达到资产最大化增值，并结合资产自身情况与本地市场周期判断如何搭配双品牌才能更有效形成合力。

对于酒店管理公司而言，也可以适当考量如何使双品牌模式对业主而言更有吸引力。例如，更为全面判断适合双品牌的资产和市场以保证综合业绩、对双品牌项目提出更有吸引力的优惠合作条款、通过集团支持最大化发挥共享团队的作用，以及通过功能互补设施灵活运营为业主创造最大收益等。

双品牌酒店模式的最终核心并非局限于仅仅位于同一地理位置的两个酒店物业的运营，而更需要酒店管理公司与业主共赢共荣，真正通过规模性效应和互补性需求带来的竞争优势，为业主创造最大化的财务产出和资产升值。

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特别感谢

浩华管理顾问公司

项目总监谢宇

提供本文素材

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