中和农信：一个中国社会企业的二十年创业之路 |《慈善蓝皮书（2017）》

点击上方“中国灵山公益慈善促进会”可以订阅哦

何道峰

中和农信创始人

摘  要

中国扶贫基金会中和农信小额信贷公司，是专门服务于难以从正规金融机构获得贷款的贫困农户的社会企业。本文以历史为经线，事件为纬线，回顾了这个在中国时间最长、最成型的社会企业成长史。2016年，中和农信公司向中国农村212个贫困县中的366万户（91%是贫困妇女客户）农户发放贷款67亿元，雇用了3100名乡村工作人员，贷款的回收率长期以来超过99%，机构赢利能力为1%左右。一批为中国社会影响力投资的社会企业理想而奋斗的人，用20年时间坚持做公益性小额信贷，成就了今天的中和农信社会企业。

关键词

中国扶贫基金会

社会企业

中和农信

小额信贷

社会影响力投资

本文首发于《慈善蓝皮书（2017）》，P163-181；在不增删原文的前提下，小编对原文中的一些长段做了分段处理，以方便读者阅读。

最近几年，一些时髦的概念——社会企业/社会影响力投资在中国公益界流行。除了谈论社会企业/社会影响力投资之外，企业界和公益界都有很多推动公益创投和创办社会企业的行动，加上学界和传媒界积极响应，使社会企业/社会影响力投资成为各种公益会场与论坛热议的话题。

社会企业/社会影响力投资发端于20世纪90年代，在以英国为首的欧洲是指非营利组织用商业投资及其商业经营模式来解决社会公益问题，在美国则更加宽化为除上述定义外包括非营利组织为主创立的商业投资项目，含义是非营利组织的商业赢利最终只能用于符合其机构宗旨的公益目的。

二者的差别源于两国之间产生社会企业的经济背景与未来期盼，概略说，以英国为首的欧洲饱受国家福利主义之苦，即国家福利主义在公民的纳税人角色和消费者角色之间历经半个多世纪的政策累积砌上了一堵高墙，让公民的消费者公共视角倾向于搭乘国家福利主义的便车享受无所不包的福利，而其纳税人公共视角则厌恶日渐升高的国家税收，其福利主义政策累积的结果便是使福利国家公民的奋斗意识削弱和公司避税逃离，从而成为国家竞争力下降与社会创造活力下降的双重压力。这种无所不包的国家福利主义终于在20世纪末走到穷途末路而为公共主流意识所认知。社会企业是企业界和公益界先驱们进行的一种创新与探索，其间承载着他们对以英国为首的国家福利主义困境破解的梦想，即探索一种用企业市场化经营方式来解决公共利益问题的方法，使此种公共福利走向市场化经营而非国家福利化税收，从而解构那种无所不包的国家福利主义。

美国的社会保险制度始终与个人缴费及与个人责任高度相关，始终存在一种防止社会福利过度国家化的学术且舆论的强大社会张力，“奥巴马医保案”引发的全民大讨论和政治分裂就是这种强大社会张力的明证。因此美国没有如英国和欧洲那么大的国家福利主义难题需要破解，因此他们对社会企业/社会影响力投资也就没有承载那么多的梦想与期盼，而只把它视为一种解决公益问题的市场化创新或者干脆不过是非营利组织的经营性投资而已，当然，因为非营利组织的经营性投资收益只能用社会公益宗旨的法律底线，所以其对社会企业的定义也显得简单而明了。英国的定义则因其承载太多的光荣与梦想而变得复杂很多。美国公益组织创造的GDP占11%、就业占12%，其在美国公共福利领域发挥着远远大于欧洲公益组织的作用，因此其定义的宽泛化也就不难理解了。

但无论如何，社会企业应该是一种公益组织用市场化经营方法解决社会公益问题的尝试和创新，至于什么样的企业能够被定义为社会企业，在美国简单，在英国则是一个稍许复杂的问题，需要仔细斟酌其各类条件而定义之。目前有英国政府2005年制定的“CIC”标准，民间第三方组织制定并流行的“SE Mark”认证标准、“SEUK”认证标准、“Senscot”认证标准等。认证标准的意义在于防止一般性商业企业宣称或冒充自己是“社会企业”，从而利用公众的道德赞许和政府的优惠政策以谋传统之商业利益。

对中国而言，公益组织处在十分弱小的发展阶段，而且官办公益组织垄断着行业主要资源，其权力巨大且横行。经济发展尚未迈过“中等收入陷阱”这个坎，存在着数量巨大的低收入人群；中产阶级作为一个有社会稳定器意义的社会主流群体远未长成；社会保险与保障业还十分幼稚，因此尚无过度的国家福利主义之困局待破解。社会企业在中国并没有像在英国那么大的历史重责与社会企盼，亦无在美国公益组织创新其公益经营模式那样巨大的社会效应，因而，明确的认知和清晰的社会企业认定标准显得十分重要，否则，往往会因为我们热衷于推广一个新理念和新方法而导致群情激昂蜂拥而至，泥沙俱下鱼龙混杂，然后政府再挥大棒一律砍杀或者纳入垄断把这个新概念彻底割掉。小额信贷这个概念在中国已变得跟它原本的国际化定义大相径庭且混乱不堪便是明证。这种中国式群体行为逻辑总像肥皂剧一样反复播演，理性回望常常令人心悸而揪心。

中国扶贫基金会中和农信小额信贷公司，无论用美国的定义还是英国的定义都是一个成型的社会企业案例。

2016年，中和农信公司向中国农村212个贫困县中的36.6万户（91%是妇女客户）农户发放贷款67亿元，100%是无抵押贷款，户均贷款11887元人民币，雇用了3100名来自当地贫困乡村的工作人员。贷款农户中的76%都没有从包括农村信用社在内的任何正规金融机构中得到过贷款。这些贷款的回收率长期以来超过99%，超过30天的逾期率为0.74%，机构赢利能力为1%左右，从而初步呈现了机构的可持续发展态势。

2017年开始，中和农信放款规模超过100亿元，接受贷款的贫困农户超过100万户。因此，无论用任何国际指标衡量它都是一个规范的社会企业。

为了这个社会企业的今日形塑，中国扶贫基金会的同人坚守了二十年。我们争取政府部门和相关行业中相同理念者的响应与支持，应对各种责难与挑战，在向国际国内同行学习的过程中自我革新与完善，坚守战略并动态调整经营管理制度，坚持建立公益经营的机构文化不动摇，等等。可谓半生心血执一念，不到黄河心不甘。

本文主要是中国社会企业个案，目的是提供一个中国政治经济语境与法规环境下社会企业的创业尝试与动态定义，以供参考。

【一】

二十年前的机缘

中国西部中心管理的小额信贷扶贫试验项目

1995年，因着跟杜鹰和阿兰·皮阿兹（Alan Piazza)的个人历史渊源，本人误打误撞地加入中国西南及秦巴世行扶贫项目劳务输出分项目，承贷承还部分世界银行贷款并承负从西部五省六十一县向沿海地区企业安全输出6万名贫困劳动力以推动其能力提升而脱贫的责任，同时负责咨询、协调并监测整个劳务输出分项目从上述贫困乡村输出61万贫困劳动力以达能力提升扶贫的额外责任。这是一个前无古人的复杂的社会影响力投资项目，既要完成贫困劳动力输出并稳定就业以达扶贫的社会公益目标，又要保证偿还世界银行贷款的经济目标。

当时中国的小额信贷项目尚无成功模式可循，仅中国社会科学院杜晓山先生模仿孟加拉尤努斯教授的格莱珉银行模式在河北易县开始了一个约100万元人民币的项目，UNDP提出资助中国外贸部国际交流中心500万美金（4000万元人民币）在近40个县进行试点调研。我们认真研读了尤努斯教授的著作、苏珊·霍尔卡木教授的著作以及世界银行“GAP”的有关报告，对陕西省安康市和四川省阆中市进行了农户的实地调研与需求评估，得出了如下项目调研结论：

（1）存在着数量巨大的无法从信用社等正规金融机构取得信贷服务的贫困农户，同时也存在许多非粮食作物种植业、养殖业、手工业及小商业、服务业的创业机会，因此通过小额信贷服务促使农户提升能力而脱贫的潜在市场需求是存在的。

（2）这些潜在的部分客户经常利用民间借贷来响应其创业需求，但直接利率加上担保等影子利率高得吓人（50%~100%），但穷人是讲信用的。“穷人不还款没信用”常常是基层信用社和国家银行的管理问题引致并向中央政府推脱责任的说辞。因此可以说“穷人不讲信用”之说，是城里的金融官僚机构加在贫困人口身上并推卸掉自身管理责任的一种社会舆论。

（3）借钱给贫困农民并通过微型企业的创业培训是一种帮助贫困但有创富冲动的农民通过干中学的方法提升能力而脱贫致富的好方法。

在项目的农户信贷商业模型上可得出如下结论：

（1）整贷零还，一年期贷款除两个月宽限期外分20次还清，每半月还款一次，单笔贷款数额以农户的还款能为上限，风险便可控（当时从单笔1000元起贷，每年若按时还款第二年增1000元，3000元为上限）。

（2）格莱珉银行的五户联保方式在中国乡村有效，等于将县农户自立服务社（SSCOP)对农户的借贷还款的信用关系转变为五个相互熟悉的农户之间的道德契约。

（3）5~6个农户小组约30户形成一个农户贷款中心的格莱珉银行模式是效的，其一，可以利用选举产生的中心主任的志愿劳动扩大SSCOP信贷员的服务半径和服务农户数量，提升效率。其二，中心会议使培训和农户经验的相互借鉴与激励从而其能力提升成为可能。

（4）利率是在民间高利贷与小额分散的农户服务产生占比较高的费用全覆盖之间寻求一个可持续的理性平衡，当时是名誉利率8%，若100%按时还款年利可达14%。

在机构的管理模式方面可得出如下研究结论：

（1）鉴于小额信贷扶贫是专业性很强的一项社会扶贫公益经营活动，必须保证有长期稳定的机构和专业人士来从事这项工作，因此机构可持续发展要作为项目设计的首要目标。而保证一个最低机构（8人/县）可持续的项目规模底线是不低于500万元人民币，从易县与UNDP每个县100万元人民币的试点规模中看不到任何未来机构可持续发展的可能性。因此绝不接受任何兼职人员从事该项工作。

（2）县机构只能作为执行机构，设计、管理与监测中心必须放在北京，且北京的管理中心必须有决定资金使用和人员调配与考核的权力，才能保证项目标准、规范并可成功复制。

（3）项目的商业模式设计的经济学基础不是为了强行完成一个扶贫的政治任务，而是基于存着一个正规金融机构（包括信用社）的管理逻辑（增大单笔贷款规模以节省费用提高效率，运用抵押担保工具以降低逾期风险）无法抵达的细分市场，即存在着一个能够承受较高利率去响应微型企业创业机会的无担保抵押能力的贷款客户群体。我们只对这一细分市场的客户群体服务。这一认识对项目管理机制的设计关系重大。

（4）鉴于客户规模过小且数量巨大，必须运用计算机管理系统对信贷及还款活动进行跟踪管理监测，以保证发现问题的及时性和纠错的及时性。

（5）人员的管理必须以业绩为导向，业绩导向的方式就是考核，考核的方法是定量指标为主定性指标为辅，指标基于对不同岗位的责任定义、工作量定义、工作流程定义及工作交付物或绩效定义。我们相信：固定薪酬加无考核的管理只能造成说教、责任推诿与是非不清的机构文化。

根据这些调查结论和信念，我们设计了由中国西部人力资源开发中心管理的秦巴山区世行小额信贷扶贫分项目。

在陕西省安康市和四川省阆中市开始世界银行各贷款100万美元即800万元人民币的项目，通过几年的奋斗，各县有4000多户贫困妇女连续得到了项目贷款的帮助并在这种贷款构建的微型企业营运中涵养了对市场需求的评估、对收入与成本的算账、对家庭收支的统筹、对经验教训的总结、对农业新技术的把握、特别是通过与他人沟通解决问题的能力。总之，一个连续4~5年从中国西部中心小额信贷项目得到信贷服务的贫困农户，其综合能力明显得到了提升，特别是这些贫困农户生活态度的积极转变、对新技术新方法的学习态度、面对困难与挑战的勇气与信心，都发生了惊人的转变与提升，项目确实涵养了贫困农户的能力，从根本上解决了他们的贫困问题。这些结论不是我们的结论，而是由第三方调查研究得出的。试验项目取得了显著的成绩。

西部中心的小额信贷项目相比于同时期在易县、虞城和南召搞的试验项目，UNDP在赤峰等近40个县推开的试验项目，特别是相对于1999年国家及各地政府财政投入50亿元在全国扶贫系统推广的“商洛模式”的小额信贷项目，具有下述明显的特征：

（1）强调单县的项目规模从而强调机构的可持续性，每县世行贷款800万元人民币并要求地方配套800万元，即使地方配套落实不了也不低于单县800万元的规模，而当时的其他模式都是我国通常的模式——单县规模100万元左右。

（2）强调队伍建设的全职化和专业化从而为机构的可持续性奠定基础，拒绝兼职的乡镇干部协助放款，而过小的规模就很难建立专业队伍而使项目变成县城里某官僚机构的附庸。

（3）坚持项目的人、财、物和经营模式及项目执行标准的决策权与考核权放在北京总部，项目县只是执行机构而没有决策权，严防地方政府和县机构负责人因获得上述权力而用“地方情况特殊”而侵蚀并改变项目的方向和标准。为此，我们与财政部协商，最后使小额信贷项目的世界银行贷款资金的到账流程，成为有史以来成为继劳务输出分项目后的第二个不从国家财政部直接拨付地方财政，而必须经扶贫办西部中心再拨付地方财政，最后到县财政的分项目。换句话说，如果地方政府或者任何机构干预项目造成项目方向或标准偏离，就拿不到世行回补资金。实践中，安康市和阆中市发生的矛盾均通过此机制的设计得到矫正。否则，项目方向和标准必在时间流变的地方干预中失控。

（4）坚持对贫困农户的标准服务流程并锲而不舍地建立计算机信息追踪系统和档案系统，并用独立的监测部门定期监测以及时发现问题并纠偏，绝不依赖逐级向上的汇报系统，否则必会走向信息被选择性汇报的偏差积累。

（5）坚持对执行团队培训与绩效考核不动摇，通过培训来提升其认知能力并坚定其信念，通过考核来建立机构的是非标准并激励与纠偏，否则既不可能打造总部的信息获取能力与决策力，也不可能打造分支机构的执行力。

（6）西部中心在此项目中没有经济利益，该项目从一开始就是一个志愿者负责任的公益项目，因此本质上就是一个社会影响力创新项目，其机构文化就是公益文化。

【二】

十六年前的宿命

中国扶贫基金会小额信贷扶贫项目的移植

人的命运是很难预设的，或许是一种超自然力量的预设，本人至多不过在命运预设的机缘中做出适调性响应而已。中国扶贫基金会三届四次理事会确定了传承、改革的方向，确定了从用泛扶贫筹资转变到用品牌项目筹资的战略，确定了从大人物筹资转变为小人物筹资的技术路径。

可品牌项目建设从哪儿破题呢？第一是通过市场调研与设计推出母婴平安120项目，第二是从中国西部人力资源开发中心移植小额信贷项目。因为那时候世界银行项目的执行已接近尾声，西部中心的功能已面临寿终正寝的结果，把西部中心的项目管理人员和系统加两个项目县的项目通过合约转移过来，不就实现了项目的移植吗？经过决策程序后，小额信贷项目从2000年开始了从西部中心向中国扶贫基金会全部移植并扩张的征程。

经过认真调查、研究与策划，中国扶贫基金会将小额信贷项目的愿景定义为：通过奋斗使其成为无法从正规金融机构获得贷款的贫困农户服务的乡村银行（后改为山水间的百姓银行）。将使命定义为：给穷人一个机会，涵养她们的脱贫能力（因为绝大多数是妇女）。将目标定为：贷款给村里真正的贫困农户，通过培训与干中学提升她们的能力，实现机构专业化可持续发展的目标。

农户贷款的管理模式基本沿用西部中心积累起来的模式。单县的资金规模规定为每个县筹集不低于500万元的本金规模，基金会再通过公益募资或信用贷款等方式去增加其规模，以支撑可供长期就业的专业人员梦想事业之平台从而实现机构可持续。机构管理模式坚守成功的总部决策加县级分支机构执行的基本原则，并根据“基金会管理条例”给中国扶贫基金会的法律空间来进行调整与学习，并逐步形成可复制的管理模式。考虑到这个项目离开世界银行项目后其合法性会受到质疑，因此通过报批获得了国务院扶贫办2001年的小额信贷扶贫试点批文支持。

项目移植后探索过程的艰难是超乎想象的。在微观层面上坚守项目的愿景、使命、目标和管理流程与操作标准是不难的，难的是资源的动员，但更难的是受限于当时国家幼稚的《基金会管理办法》法规下形成的执行机构双重管理模式。

人们很容易认为资源动员是最难的，而本人认为战略清晰第一、经营模式可行第二、团队能力第三、资源动员顶多能排到第四。

中国扶贫基金会小额信贷扶贫项目的理念和目标明确、模式清晰、权责清楚，虽然白手起家，我们依然从难到易逐渐找到了一些同道者。如秦巴两个项目县的世行贷款1600万元，华夏银行捐助贵州定点县300万元，香港嘉道理基金会提供长期无息贷款1000万元，福建林月婵主任认同基金会理念在福建福安与霞浦开点各500万元，重庆扶贫基金会刘芳仁认同基金会理念将其开县1000万元的项目并入基金会小额信贷管理等。总之，小额信贷项目移植后，很快看到了该项目在贫困县巨大的潜在公益需求而点燃了基金会同伴眼中的希望，项目县也快速扩张到十个。

但当时的中国《基金会管理办法》中明确规定：基金会不得在地方设置直属的分支机构。为了使项目在贫困县与农户发生的借贷关系合法化，必须要在当地注册一个非营利的法人主体，而这个法人主体——农户自立服务社（SSCOP)只能注册并挂靠在当地扶贫办之下，虽然从合同上约定农户自立服务社的管理权归中国扶贫基金会小额信贷部，但他们（县农户自立能力服务社的领导人）也很难拒绝县扶贫办乃至县党政主要领导在服务社人、财、物上的行政干预，何况有时他们也想利用这种双重管理的漏洞来谋取他们个人利益的最大化和责任的最小化，这就使服务社在此双重管理体制下容易出现管理责任虚置和管理人行为扭曲的现象，使项目的管理方向和标准出现日益严重的偏离，最后发展到不可收拾的地步。

这应该是当时所有公益性小额信贷机构共同面临的问题，只是因为要坚持“单县资金规模足以支撑专业化可持续的底线”、坚持“人财物决策和监控管理及责任中心放在北京而县机构只能是一个标准化的执行机构”、坚持“项目的三大目标及相应标准和流程不动摇”以及坚持“对县级执行机构人员进行绩效考核不动摇”等企业化的管理而使这种双重管理的制度冲突特别凸显出来罢了。

冲突的原因主要概括为：

（1）县党政（或扶贫办）主要领导往县服务社安插人员导致冲突或导致服务社内部出现人事斗争，致使信息失真和服务社主任的行为变形（如山西左权和贵州晴隆）。

（2）县党政主要领导指示将项目资金调到他们认为重要的地方，在碰到服务社抵制后强行更换服务社领导人，如安康市党政主要领导人因调用资金遭到扺制而强行更换服务社主仼。

（3）县扶贫办领导人为谋自己或小单位利益而指令服务社主任违反项目操作规程办事，使服务社主任左右为难只好辞职，如四川阆中市扶贫办主任强行指示县服务社主任给农户发放的贷款用50元一只的长毛兔来折抵（实物抵贷），而该长毛兔则由扶贫办25元一只批量购进所赚的差价进了小金库，导致县服务社主任辞职。

（4）县党政领导推荐私人企业家从服务社贷款并暗示服务社主任用大规模的借用农户身份证来“累大户”致使项目目标偏离且风险增大（如重庆开县）。

（5）县党政领导人签了合同不认账或新换领导人故意为之致使中国扶贫基金会承诺资金投入运营后地方承诺资金迟迟不到账（如贵州六枝区和晴隆县、山西左权县和福建福安市）。

（6）地区党政领导及县扶贫办领导上述这些行为产生的示范效应，致使县扶服务社领导和项目管理人员受其影响实质大于项目管理总部的影响，致使他们在实际操作中对中国扶贫基金会这套理念和运行标准产生怀疑而认为过于理想化，因而做了一些他们认为可以在适应当地领导和基金会管理规程之间寻求某种平衡的“变通”。这些“变通”往往会导向“劣币驱逐良币”的行为积累。

2003年后，上述种种问题逐渐暴露出来，对我们的决策认知、应变能力以及信心和意志力是极大的挑战。

回望中国扶贫基金会小额信贷发展史，使我们对在中国乡村如何做强做大小额信贷扶贫有了许多刻骨铭心的认识：

（1）针对农户的信贷服务模式和基本操作流程，历时越久，内功越强，其效越显。

（2）坚持打造“一个总部决策管控中心”和“一个项目县执行力中心”的经营管理模式才有机会迅速扩张成中国式乡村银行的。

（3）随着经济发展和财政收入的增加，每个省、县都存在许多扶贫资金不能有效可持续推动农户自立能力提升的问题，小额信贷项目创造的“涵养穷人能力的扶贫方式”，就有可能将这些资源动员起来。

（4）阻碍该项目发展的核心问题，是《基金会管理办法》限制基金会在地方设置分支机构导致的“县执行机构的双重管理”体制问题。该体制问题导致我们不能将“项目执行机构”从中国政府宠大且历史悠久的官僚主义机制与行为模式中独立出来，导致法律边界不清、经济责任不明、合作与权责混淆、推诿与扯皮俱生，“管理决策总部”的精力与激情将被耗散到“县执行中心”无休止的扯皮之中。

失败与折磨，常常是生命中最伟大的导师。正是这段时间的磨难，让我们获得了上述刻骨铭心的认识。

为此，一方面我们成为“基金会管理条例”修改的最积极倡导者和推动者，特别是废除“基金会不能在地方设立分支机构”这一条，是我们社会倡导最重要的着力点。报告、会议发言、开研讨会、推动专家建言、与条例修改小组成员建言对话等，都是我们倡导工作的路径。

另一方面，我们坚定不移地只与同道者相谋，不与异梦者苟且，在经过长时间协调与思考后，我们停止了与陕西安康和四川阆中这两个最初移植项目县的合作，坚定不移地终止了与重庆开县的合作并撤出了贵州晴隆，还撤出广西东兰和四川东江县，已扩张到十个项目县的项目砍掉六个。

【三】

基金会管理条例修改

趁机起航

2004年3月，《基金会管理条例》经国务院第三十九次常务会议通过并颁行，该条例在第十三至第十七条以及第四十条至第四十二条明确规定了基金会直属分支机构的设立条件、登记程序、法律责任和注销前提与程序。这对于中国扶贫基金会小额信贷项目来说，犹如诸葛亮赤壁之战的“万事俱备，只欠东风”之“东风”，使我们摆脱双重管理之困境成为可能，使我们构建新型的与地方扶贫办合作模式从而构建“一个决策监管中心”和“一个项目县执行中心”的连锁经营模式成为可能。

经过调研与论证，我们形成了如下新合作架构设计：

（1）县农户自立服务社按新颁布的《基金会管理条例》进行重新登记并注册成为中国扶贫基金会的直属分支机构，其人、财、物的决策管理权完全收归中国扶贫基金会。

（2）省级扶贫办或县级扶贫办注入服务社的配套资金，属于委托中国扶贫基金会管理但约定只能用于当地小额信贷扶贫目的的长期托管资金，中国扶贫基金会为此托管资金的使用目的和安全负责。

（3）中国扶贫基金会承诺将服务社做强做大，吸引更多的资金进入服务社用于扩大当地小额信贷扶贫的公益目的。

（4）省级扶贫办和县级扶贫办承诺不干预服务社的日常管理，而对项目的公益目的负调查监管之责任，服务社按照其配套资金的到位数量按年支付额定的监管费至对方账户，用于覆盖其监管所发生的费用。

（5）县服务社的管理人员和业务人员，完全由中国扶贫基金会管理总部在当地农村公开招聘、培训、考核、升降并解聘，当地政府完全不插手不干预。服务社主任是经个人自愿申请从县党政干部中选聘的，县政府给予保留身份和基本工资的待遇但管理权和考核权移交中国扶贫基金会。

（6）县服务社独立公布其财务报表，中国扶贫基金会小额信贷部出一张虚拟的合并报表（因为小额信贷部不具备独立法人资格），以衡量资产运营、费用控制和机构可持续发展状况。

（7）中国扶贫基金会从国际上引入当时最先进的小额信贷计算机管理软件，保证每个贷款农户的情况及信贷人员的工作资讯登录并可按月查询、统计和追踪。

新的合作模式经过讨论、完善与沟通，达成了共识。2005年，在北京召开了项目省、县小额信贷扶贫项目合作模式转型会议，有关项目省扶贫办、县党政领导和县扶贫办领导与服务社主任参加了会议，会议各方签署了新合作模式的协议，并对新机构依法转登记注册进行了部署。新的合作模式正式形成。

经过几个月的努力，新机构转制注册登记完毕，小额信贷部主任与县服务社主任重新签订聘用合同和工作责任合同，服务社主任与员工重新签订聘用合同与工作责任合同，基金会依序重新对小额信贷部、服务社主任、信贷员、后台督导财务信息人员进行了新机制下如何调整心态开创性工作的岗前培训。

2006年初，基金会在昆明召开了小额信贷全体员工的动员大会，正式提出了模拟公司化连锁经营，打造专业高效的总部决策监管中心和快速标准的县级执行中心的连锁化经营管理模式，并在实践中为实现真正意义上的连锁化经营的社会企业准备必要且充分的条件。新阶段的合作发展模式与连锁化模拟经营模式从此正式起航。

新模式解决了小额信贷发展的瓶颈与短板。这种机制对当时中央政府扶贫到户政策的内生需求很快产生响应，项目的筹资变得相对简单。到2008年底，小额信贷项目发展到11个省26个县，员工从81人增加到200人，贷款本金从2000万元增长到1.1亿元，2008当年为4万贫困农户发放贷款1.8亿元。

新合作发展模式的优势是明显的：

（1）该模式对真想扶贫到户的地方领导是很有吸引力的，地方承诺出资500万元且分三期到位就能吸引1000万~2000万元资金进入当地投入扶贫到户，政治账经济账都是合算的。

（2）项目为地方创造了相当数量的就业和税收。

（3）省、县扶贫办与服务社的权责关系通过监管费定义清楚，责权对应且独立，中国扶贫基金会为资金使用的公益性和安全性做根本性担保即统借统还。

（4）在此种模式下，小额信贷管理总部集中力量解决信贷产品创新、工作流程创新和员工招聘、培训、考核以及计算机信息系统建设和财务风险控制即可。

（5）总部通过模拟财务报表管理基本可以逐渐总结出县服务社的标准模型，如县人口总数，农村人口，潜在贷款客户，潜在贷款规模，收入模型及费用模型，毛利盈亏平衡模型，总部后台人员、费用有效占比及其规模变动模型等，可以逐步摸索出一整套的成熟管理方案，为真正的公司连锁化经营做好准备。

但有人可能会问：为什么不直接注册社会企业经营呢？这涉及一个法律界限问题。我们的做法是按国务院扶贫办的扶贫试点批文只贷不存的扶贫创新尝试。

【四】

商业性小贷公司之历史机遇

御风而行

机会永远属于早有准备的人。2008年，这个机遇终于到来。2003年之后新的一轮国企通过IPO扩张，加之银行业的全面国企垄断，贷款给国企出现坏账没有责任而贷款给民企出现坏账则终身追责的制度设计，使存款只能存入银行，银行主要贷款给国企和地方政府（另类国企），从而国进民退的趋向日趋突出，因此中小民企贷款难的问题日渐突出，农民特别是贫困农民贷款难的问题更显突出。

在各种社会舆论和政治舆情的压力下，中国人民银行和银监会联合出台了《关于小额贷款公司试点的指导意见》，允许成立商业小贷公司并不受人民银行基准利率限制放贷，最高法院则通过了不超过人民银行基准利率4倍受保护的司法解释，于是全国商业小贷公司应运井喷，两年之内突破5000家，突破5000亿元。

这是中国扶贫基金会小额信贷项目公司化的大好历史机遇，我们迅速成立了中和农信公司，将下属各分支机构委托中和农信管理，使决策管控总部的虚拟报表变成真实的财务报表，给十余年的社会企业创业史画上了一个有总部实体的句号。

但小贷公司的政策事实上解决不了中和农信合法性的根本问题，因为人民银行和银监会规定其他商业小贷公司只能注册成地区性的，而中和农信必须做全国性的，其他商业性小贷公司之所以能在地区存活，是因为其单笔贷款规模上限是注册资本的5%，如果注册1亿元的地区性商业小贷公司，单笔贷款规模可以达到500万元。但中和农信做的是公益性小额信贷，单笔贷款规模小和客户覆盖面大是其追求的两大本质目标。公益小额信贷通行的国际标准是单笔贷款余额规模不超过人均GDP的1.5~2.5倍，并尽可能大面积覆盖的农户规模，所以又称之为“普惠金融”。在中和农信的实践上，2008年单笔贷款规模为4000元，这意味着1亿元的贷款要服务25000户贫困农户，要做强做大必须扩大对全国贫困县的覆盖面，因此只能是全国性的。

在这种法规框架和政策背景的泥泞中，我们所能做的十分有限。我们给国务院扶贫办多次打过报告得到他们的大力支持，并通过扶贫办向财政部、人民银行和银监会打过报告，银监会政策法规司和人民银行农经司还多次带队做过实地调查，各部门看后对项目都很支持，但全国性资质的问题就是解决不了。财政部税务总局下文批准免除中和农信所得税和营业税，财政部与国务院扶贫办协商批准支持中和农信2亿元彩票公益金和2亿元财政扶贫资金用作银行抵押贷款，国务院办公厅还专门开过会协调，但全国性贷款资质问题始终无法解决。当然所有这些支持对我们坚守下来十分重要，给了我们前行的信心和勇气。

在这个过程中，我们通过以下方法来坚持住中和农信独特的公益小额信贷模式并寻找同道迅速扩张，做强做大：

（1）始终坚持扶贫的公益小额信贷模式不动摇，核心就是坚持将款贷给那些不能从正规金融获得贷款的贫困妇女客户，提升她们的能力并保证信贷机构的可持续发展。

（2）始终坚持档案可查证、客户数据和一线员工工作数据可追踪的数据化管理。具体说就是农户单笔贷款余额不超过当地人均GDP的1.5~2.5倍的国际标准。直到2016年，农户户均单笔贷款余额也不超过1.2万元，覆盖的贷款农户则接近40万户。

（3）坚持低于最高法院司法解释4倍之下的底线，坚持利率只用于覆盖贷款成本（通常7%~9%）和单笔贷款额度太小带来的高人工成本占比后略有结余。坚持略有结余（1%左右）只是为了机构的专业化与可持续发展。

（4）始终苦练管理内功，坚持风险控制第一，发展扩张第二，目前为止，我们的贷款回收率始终超过99%，30天逾期还款率始终低于0.75%，而风险拨备始终保持2%。

我们深知：只有坚守底线加精细化管理不出系统性风险，才能存活下去，获得生机。

因此除了坚守之外，我们还必须创新，否则就无法保持速度，也无法达到在山水间建立一家百姓银行的理想目标。

（1）理想和现实差距有点大，仅靠中国扶贫基金会的能力是很难实现的，因此我们决定引入外部股东。首先引进了世界银行国际金融公司（IFC)与红杉资本(Sequoia)，将资本金分两步扩张到2.5亿元和5亿元，5亿元资本按照6倍的杠杆率可以支持30亿元的贷款余额，加之管理效率提升可实现1.6倍的资金周转率可以支持48亿元的放款量。2016年引入蚂蚁金服作为第二大股东，将可用资本金推升到14亿元的平台，加上蚂蚁运用互联网社会资本的能力背景，可以支持百亿元放款规模的初步梦想。

但引入股东的道路是艰辛的，首先，要在战略和经营模式上清晰，在管理上标准化，在信息建设和披露上透明且公开，否则就吸引不了精彩的对公司有长期战略合作伙伴意义的投资人。其次，选择投资人并不仅仅看重其带来的资金，更重要的是关注他们带来的管理知识、互补性的能力和长期融资及资本经营的能力，还得思考他们的公益情结、理念和引入后对中和农信公益基金的认可及加强。

我们在无数投资人中选择的IFC、Sequoia、蚂蚁金服和天天向上基金会等，他们在类金融公司管理、互联网金融、公益理念、资本运营理解和投融资能力等方面，不论在国内甚至在国际水准上都是一流的。

（2）引入新股东后，按股份比例组建董事会，经选举，本人任董事长、王行最任执行董事、刘文奎和法律顾问秦岭任董事，IFC派出极富小额信贷管理经验的资深专家赖金昌任董事，Sequoia派出互联网金融投资的一流专家沈南鹏和李阳做董事，蚂蚁金服派互联网金融专家韩歆毅和陈嘉轶任董事，天天向上基金会派出资深银行及投资专家贝多广任董事，可谓阵容强大。

董事会每季度召开会议，通过刘冬文总经理领导的经营班子（李真、苏配柚、陈殿左、窦华茂、杨涛等）提供的简洁明快的数字化工作报告，来议决属于董事会该管的大事。由于董事的专业化水平高，所以决策的质量很高。一流的董事会决策必催生一流的经营团队，形成良性互动与良性博弈。

（3）为了提升董事会的信息共享和会议质量，董事会决议重建跟移动互联网接轨的动态信息系统，使信贷人员的工作行为不仅在数据上而且在图片上可动态追踪与查证，防止问题的隐藏和积累。同时建立了内审部直接归董事会管理。成立董事会内部的战略委员会、审计委员会、薪酬与考核委员会和高管提名委员会，使董事会建设逐步专业化并用此方法促进经营班子经营管理水平的提升从而形成决策与执行的良性互动与良性循环。

（4）适时地注册了移动互联网金融P2P公司并与线下绑定，现已发展到投资人2700人，累计委托中和农信贷款8亿元，贷款余额4.2亿元，P2P公司有效地通过线上与线下相结合的方式来控制风险，已然成为一家规模不小（年贷款余额4.2亿元）的独立社会企业。

（5）进行了农村合作金融的有效试验。中国农村信用社的核心问题在于它并不是真正意义上的合作金融，因为农民被全部强制入股1~5元的信用合作社本身就是假合作社，既不分红又无法真正建立合作社管理机制。

90年代兴起而又被政府强制关闭掉的农村“合作金融”，因缺乏规范的管理和制约而变成了从贫困地区吸储再借给发达地区使用的筹资分红通道，其风险让贫困地区农民雪上加霜。合作金融首先是当地部分农民自愿出股份组成够规模的合作社，贷款只贷当地的农民并按一套成熟规范的风控措施进行管理，所形成的收益由当地合作社的社员当年分红。

中和农信只作为一个农村金融的专业化合作组织与金融风控管理机构为当地农民合作社提供专业化服务。内蒙古五个旗八个乡镇做了三年的农村合作金融试验，支持了8家合作社，涉及人口63200人，现八家合作社共有社员2459人，贷款社员1864人，合作互助资金1343.2万元，自2014年启动以来为2800名社员贷款9346.4万元，现在贷款余额5373万元，合作社每年进行分红。合作社运行状况可持续，农民逐渐学会合作社的民主自治管理。

（6）探索如何利用3000多人并正在不断增加的地面部队来探讨网上网下相结合、进行信得过农产品溯源系统的可能性。

（7）对借款农民既要培植他们对中和农信的“信用”土壤，又要培植社会人文关怀。首先对贷款农户的贷款额买了意外伤残与死亡险，将每年贷款农户的意外死亡与残疾转化为公司的运作成本，如农户发生此种情形则免除其还款责任。其他绝无例外。由于有了40万以上并向100万农户发展的客户，我们开始试验大病（如癌症）等小额信用直接保险，目的是让大家共出的保费收入最大限度地用于这个群体的福利，免除保险公司介入所耗费掉的高比例的推销保险提成、管理费用和保险公司利润。

（8）虽然有财政部和国务院扶贫办4亿元彩票公益金作为担保金的大力支持，但我们很快就意识到此种路经依赖的危险性，因此迅速调整到市场化筹资如发行企业债、国际公益市场融资和P2P等开放性的思路上来，以致我们现在随时可以还掉2亿元彩票公益金和2亿元的财政扶贫资金的担保金而不影响重大业务。

（9）为了使公司运行更加富于激情和理性，我们设计了一套独具特色的员工培训和KPI考核制度,基层员工更加注重的是直接绩效的数据化考核，县级管理注重的是关键性业绩指标的考核和质量指标，区域一级作为奔走在县服务社之间进行指导和监督的“行商”而非坐在办公室里发号施令的“坐商”，主要考核其指导业绩（正向）和督察能力（负向）指标，总部则为项目推进速度、一线效率模型、产品创新、后台人员与费用比、风险贷款率和重大风险防范与处理负责任，并锲而不舍地创造条件推动高管长期股权激励方案的出台。

（10）除了一般考核之外，为了强化并促进企业的公益基因，我们设计了针对基层员工的年度大会奖励——“道峰奖”，开始时每年奖励5万~10万元，后员工规模变大再调整到20万元，最近几年到50万元。主要按业绩指标评选出当年最优信贷员、最优团队、最优县服务社主任等，在年度员工大会上发奖并播放视频。我们还设立了专门关爱员工紧急情况和大病灾害的志愿捐助基金——中和基金，每年在员工大会播放救助情况。

【五】

中和农信

社会影响力企业创业的启示

围绕着中和农信公益性小贷公司的绝不不仅仅是赞赏与支持。正如尤诺斯40年来一直饱受是否扶贫的质疑一样，中和农信一直饱受质疑，近年尤甚。最主要的质疑有二：

质疑之一

中和农信贷款的农户是否是贫困户?也就是说中和农信是否真扶贫?

根据普惠金融研究院和深圳公益研究院的调查报告，中和农信项目区166个项目县85%是贫困县，贷款对象95%以上是妇女，贷款对象初中以下文化程度者占93%，少数民族客户占25%（人口普查少数民族人口比例占8.49%），72%的贷款农户从未从正规金融机构（包括农村信用社）得到过贷款，人均单笔贷款余额从2009年4000元逐年上升到近12000元，人均贷款余额与农村居民人均纯收入的占比自2009年以来一直控制在1.2~1.4倍（国际标准是1.5~2.5倍）。这些指标充分表明：中和农信是一个符合国际标准的小额信贷扶贫机构，其所从事的活动是公益性的扶贫活动。

质疑之二

中和农信的贷款利率是否过高？这么高的利率是否还是扶贫？

如果与正规金融机构的利率相比，中和农信的利率肯定高，从2009年以来实际利率在17%~19.4%，这么高的利率还是扶贫吗？

如果仔细分析，首先，中和农信的利率与商业小贷公司比是低的，总体在人民银行基准利率的3倍左右，而商业小贷公司则是4倍还加其他隐性费用。

其次，从需求端看其贷款客户的72%~76%是无法从正规金融机构取得贷款的客户，这些客户向私人借贷的利率更高，解决他们能贷到款可增收的问题肯定大于贷款利率高的问题。

再次，利率还有一个名誉利率和实际利率的问题，正规金融机构需要考察和审贷并抵押因而需要农民无数次跑城镇、需要找担保而欠人情、需要的时候贷不到款等你贷到款又过了农时产生的资金闲置问题，等等。这些费用都会变成他们的隐性利息。因此贫困农民即使从正规金融机构拿到贷款其名誉利率也远低于他们所承担的实际利率。

最重要的是中和农信的资金本就是从正规金融机构借出来的，融资成本（含担保费）常高达8%~9%，加上一个信贷员能管理的农户也就300户左右还要上门服务，每户平均贷款1万多元，费用占比自然就高了，正规金融机构可以垄断吸收储蓄的低成本融资加每个信贷员管最少几千万元、几亿元（北京城最极端的一个信贷员管1000亿元）的借款，利率当然就低，可是他们能把每笔这么小的贷款送到这么穷的客户手中吗？

因此，中和农信加高的利息主要是为了覆盖融资成本和服务成本，2016年中和农信（从农村高中毕业生中）用工3100人，支付给他们的薪酬和福利2.25亿元，而中和农信作为维护机构可持续经营的利润始终在1%左右而且从未分过红利。可见其利率差主要用于覆盖高占比的融资成本和乡村间对贫困农户提供上门服务的高占比服务成本。

因此，面对来自这两方面的质疑，我们一直在努力普及公益性小额信贷常识，一边在顶着压力工作。用今天的眼光来看，我们等于花了二十年的时间在干一件饱受争议的事情。

那些垄断的国家银行强制居民低息存款去给国企、资本大鳄放款以至“钱太容易赚而不好意思”，而中和农信这样一个为从正规机构得不到贷款的农户提供金融服务如此饱受病诟。

如果这算是一项社会影响力投资、是一个社会企业的话，相当于用了二十年的生命来守护它。每当与数千员工在一起的时候，每当看到万千客户因项目的持续而自信自立地脱贫成长的时候，每当解决完棘手问题时，似乎从中找到了答案，是人的需要，是一群被正规金融制度设计排斥在外的最底层社会人的需要，是一个社会需要人与人享有最基本公平与尊严的需要让我们痴迷，让我们执着，让我们找不到放弃的理由。

尽管世界满是泥泞，尽管饱受争议，尽管前路充满可惧而又迷人的不确定性，我们还是要在荒漠中播种，要在社会公益的哪怕充斥沙砾的土壤中创业，要在饱受争议与折磨的氛围中施肥与除草，在激情与理性的艰难平衡中寻求收获，因为这就是我们生命的逻辑与意义所在。

《慈善蓝皮书》

《中国慈善发展报告》（慈善蓝皮书）是社会科学文献出版社的系列蓝皮书之一，也是中国灵山公益慈善促进会的品牌项目之一。

自2009年出版以来，已连续出版8年，忠实记录每一年度公益慈善领域发生的重要事件和重大发展变化，总结成功的经验并多角度分析公益领域存在的问题与挑战，对未来发展提出建设性意见。目前，以成为中国公益慈善领域重要的文献资料来源，对国内慈善领域的发展产生重要的、积极的影响。