与其担心公司大 V 出走，创业公司需要建立好自己的“人才生态”

导言：互联网时代，生产要素飞速流动。表面上，这是资本和技术的流动；但在本质上来说，是人力资本的流动。近些年来，“人才生态”这个词全面进入人们视野。哪个企业建立了“人才生态”，自然就拥有了互联网时代的第一竞争优势——从本质上来说，资本和技术都是追逐着人力资本而流动的。

如何创造繁衍各类人才、吸引各类人才的“生态”？伍德吃托克认为《中欧商业评论》这篇文章，提供了阐释这一话题的视角。

老是担心公司大V走，

不如建立好自己的“人才生态”

1、人才生态的三大特征

结合诸多管理者对于“人才生态”的期待，我们提炼出了以下特征。

· 特征一：物种多样性

物种的多样性是第一要素，是生态的静态特征。可以说，没有多物种就没有生态。不同的人才聚集在一起，相当于不同的终端，源源不绝地吸收外界的知识。

其次，只有具备物种多样性，知识才能在冲突和结合中裂变出“增量”。封闭企业最容易出现人才的同质性，这虽然保证了企业在行动上的整齐划一，但消灭了“冲突”和“互补”，封锁了更多的创新可能性，让企业变得死气沉沉。在一个人才生态里，具有不同知识结构和行为模式的人在一个平台上共存。价值观是共享的，知识则是各异或互补的。

· 特征二：能量吞噬与转换

人才生态中的能量就是知识，能量吞噬和转换统称为知识流动，这是生态的“内部动态特征”。某种程度上说，即使存在物种多样性，如果不让多物种之间的知识动起来，也只会是一个个知识孤岛。每个人都以自己的知识作为真理，以专业人士自居，对抗一切异类，组织就会出现大量内耗。

反过来说，如果知识真的流动起来了，人才生态就会形成并爆发出无限的威力。人才生态和自然生态最大的不同在于，自然生态中能量是守恒的；而人才生态中，知识就是能量，是可以无限扩张的。

自然生态中，一个物种吞噬了另一个物种，后者的能量就转换到了前者身上。但人才生态中，如果通过知识传递，一个人通过学习获得了另一个人的知识，后者就被前者“吞噬”掉了（形成了知识覆盖），但是双方的知识依然独立存在，变成了两份。而要确保知识的流动，一方面是要制造不同个体之间的协同，另一方面是要确保不同个体表达知识的自由。

· 特征三：外部能量的持续输入

这是形成知识流动的根本力量，是生态的“外部动态特征”。

进入生态的“阳光”依然是用户需求，用户必须成为人才生态发展的第一动力。在商业生态的领域，企业在用户需求的倒逼下开始成长，企业之间相互吞噬，倒逼大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，最终筛选出生存能力最强的企业，倒逼各类生产要素（能量）流向最合适的位置。

而在人才生态的领域，人才在用户需求的倒逼下开始成长，也只有用户需求才会倒逼一个个的项目团队产生，倒逼人才去学习新的知识（换知识），倒逼项目换掉不够称职的人，甚至在项目要求更高之后，换掉原来称职而现在不称职的人员。无论用哪种方式，说到底还是在用动态优化的方式为项目筛选出最强大的知识。

2 、从“人才池”的误区到“放养的子弟兵”

工业经济时代，企业只需要根据未来的战略发展来建立“人才池”，或者通过强悍的招聘职能，直接从市场上引入合适的人才。前者被认为是投资型人力资源战略（Investment或Accumulation）；后者被认为是诱引型人力资源战略（Inducement或Utilization）。但一般说来，企业再强大的“人才池”也只能满足一时之需，空降人才更面临水土不服的问题。

互联网时代，企业得以生存，依靠的就是“跟得上用户鼠标点击速度”的能力。这种能力一方面意味着快速识别用户需求，另一方面意味着，总有人才能够根据用户需求来调用组织内的其他资源，形成解决方案。

换言之，我们需要这样一种组织：随着市场的波动，人才动态成长，总有人才源源不绝地“冒出来”，对接上用户的新需求。这类人才是自己成长出来的，相当于“人才池”是自我繁衍出来的，同时，这类人才又是“有根”的，和企业其他的资源有联系，能够用自己的能力盘活企业内的资源。用一个略显“矛盾”的比喻来说，他们有点像那种“放养的子弟兵”。

和商业生态一样，人才生态通过多物种来对抗系统风险。单物种最大的问题在于抗风险能力太差，一种人才适应一种环境，正如一种企业适应一种环境，环境一旦变化，人才或企业就不能适应，系统就面临崩塌。但多物种之间可以进行能量的转移，一类物种死掉了，另外一类物种可以吸收它的能量继续茁壮生长。人才生态中，之所以有人才能够不断“冒出来”，就是因为知识在这个环境中是流动的。

其次，人才生态中，不需要大量的脱岗培训，很多知识、技术、技能的学习都是通过“干中学（learn by doing）”来完成的。如此一来，培训的过程也就是为企业创造价值的过程，即“战训结合”。这对企业来说很划算，在人才的培养期内，并不需要支付大量的培养成本。

笔者观察的不少企业里，通过行动学习（action learning）的方式来启动跨边界团队，协同不同部门的力量来进行“难题攻关”。通过让员工思考企业最难突破的问题，一方面获得了来自员工而非领导的解决方案，另一方面也促进了员工的快速成长。

上世纪 80 年代后期，杰克·韦尔奇在通用电气发起了“群策群力”（Work-Out）活动，意在集中公司内外、上下各方面的智慧，培植、收集和实施好点子。例如，在一个涡轮厂里，工人咒骂他们使用的铣床，经过“群策群力”，他们获准改换机器的规格并自行测试新机器，尽管改换费用高达 2000 万美元。结果是切削钢件的操作时间减少了80%，不仅更快地满足了客户的需求，也降低了库存成本。虽然我们不能称之为“人才生态”，但至少这能够从一个角度解释“人才生态”的优越性。

“人才生态”的第三个优势，在于快速形成组织知识，打造持续竞争力。一般的企业存在这样一个人才培养的悖论：人才成长需要企业投入大量成本，而一旦成长起来了，又极有可能离开寻找更好的就业地。这不仅让企业的培养成本变成沉没成本，还有可能导致业务瘫痪。但在人才生态中，通过个体之间的频繁交流，每个人身上的表象知识（know-what）和诀窍知识（know-how）都被最大程度共享，甚至是一些隐性知识（tacit knowledge）也无法藏匿。

说简单点，某个人要另一个人接受他的复杂观点，就必须把这些观点“说出来”或“写出来”，这个过程就是从隐性知识到显性知识的编码（Coding）。只有这样，共识才能够很快形成，而只要想形成共识，就意味着要转移知识（个体对个体）甚至共享知识（个体对群体）。

这些知识不随个人的离开而离开，成为组织永恒的财富。这有点像知识被上传到了“云端”，所以，笔者又把这类组织知识叫作“云端知识”。这个时候，员工就成为了“终端”，终端形态不同，但由于共享的“云端”相同，每个人就可以最快同步“云端知识”，成长为合格的人才。

企业造“大V”的底层逻辑

人才生态的逻辑底层是知识在不同个体之间的频繁流动。知识要从一个人身上流动到另一个人身上，因此，必须要有两人之间的“连接”（协作）。协作的基础有两个：一是要有价值；二是要有激励。

所谓“有价值”，是指协作的结果是1+1>2，而且越大越好。所以，越是在企业里有标杆性的强人，越有可能吸引其余的人进行连接。这些人成为枢纽（hub），好比社交网络里的大V的作用。

拥有大 V 仅仅是第一步，企业还应该具备造大 V 的能力。换言之，如果大 V 离开企业，就再也无法发挥在企业时的作用。就这一点来说，华为做得非常出色。不止一位使用“前华为”员工的企业高管告诉笔者，华为的体系太强了，他们必须要经过长时间的调适，才能让“前华为”们适应新的体系。

所以，企业搭建人才生态的顺序应该是这样的：

• 首先自己有核心的优势资源，形成“资源洼地”；

• 其次是用优势资源吸引高质量人才进入，将其成就为“大V”；

• 最后是用“大V”吸引更多的人才进入，形成一个多物种并存、无边界协作、市场力量驱动的“人才生态”。
  

所谓“有激励”，是指协作的结果会产生分到自己手中的蛋糕。这种激励不是传授知识的激励，例如给“导师带徒”一定的补贴。道理很简单，知识是难以定价的：未经整合，无法产出终端产品，未经市场验证（用户买单），无法体现出价值。现实中，大量的职能并不是直接面对市场，根本无法量化出他们的市场收益。

上文提到，某些企业用项目制的方式来推动员工跨边界协作创新，或者将内部事务以项目的形式进行分包，形成“事件合伙制”。这样的做法不能说没有用，但肯定没有太大作用。由于这些成果的市场绩效没有办法计量，反馈到员工身上的激励还是有限的。企业只能就产出的结果进行粗放评价再给予一个象征性的奖励——奖多了，企业觉得不划算；奖少了，员工感觉不值得。于是，后续就不了了之了。笔者观察到的好几个尝试类似实践的企业都没有跳出这个“坑”。

真正的激励应该是分享运用知识进行协同产生的市场收益。所以，最终的解决方案是，让企业建立一种“共享机制”，将员工都连接到市场关系中，都能够感受到市场的压力，并分享到市场的收益。

总结起来，当知识的流动“有价值”和“有激励”时，这种流动就会自发自动，越来越频繁，人才生态才会形成。要“有价值”，企业必须建立“资源洼地”；要“有激励”，企业必须建立“共享机制”。当企业有了“资源洼地”和“共享机制”，它就已经是一个“平台型组织”了，而这类组织如果运行在线上，就成了“云组织”。

互联网时代，企业最大的商业模式应该是打造商业生态，最大的战略应该是生态战略，生态战略的落地必须要有人才生态的支撑，而要形成人才生态就必须建立平台型的组织模式。

文章转载自《中欧商业评论》

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