公司首席法务官的软实力，你具备了吗？
作丨者丨简丨介
健君 | 法学博士。某大型金融机构首席法务官，高级副总裁，曾历任多家跨国上市公司高管，兼任中国首席法务官研究院（CACLO）院长，中国企业法治研究中心主任，中国专利协会副会长，中国互联网金融诚信联盟执行主席，中国贸仲、华南国仲等多家机构仲裁员，具有20年以上丰富的公司法律合规、风险控制和投资并购的管理经验。
所谓“和实生物，同则不继”，硬实力与软实力更多是乘数关系，公司首席法务官的硬实力再强，如果其软实力不行，那么综合实力也等于不行。
作为现代公司法人治理的三驾马车（CEO统筹公司整体运营，CFO负责公司财务和利润，GC负责公司法务和风控）之一，公司首席法务官（GC）从未像今天一样受到如此多的关注和重视。这一方面源于公司外部日趋严厉的政府监管和合规要求，另一方面源于公司内部因知识经济产业革命引发的战略调整和面对全球化经营巨大风险的积极控制。
跨国公司对作为高管的GC的遴选尤其严格，一个胜任的GC不仅应具有扎实、复合的专业功底和经久、丰富的工作经验，而且其成就欲望、性格品行、智慧情商、操盘水平、跨界思考、沟通协调、创新整合等方面的综合因素也会作为公司重点考量的对象，在拼硬件已经泛滥的年代，这些软实力成为GC真正的核心竞争力。
抱负与成就
不想当将军的士兵不是好的士兵，不想当CEO的GC也不是好的GC。虽然大部分公司的CEO都是从研发和营销产生，甚至CFO成长为CEO的案例都要比GC多，但仍然有很多GC晋升为CEO的成功案例，而且在未来知识经济的时代这种现象会越来越多。
GC应具有强烈的成就欲望，这种态度甚至比结果更为重要。他不仅要有当CEO的抱负，还有当CEO的行动。为此，GC首先要转变角色，更多地站在公司的位置而不是法务部的角度去看待问题，更多地以商业思维而不是以法律思维去寻找解决问题的路径，所站的高度不同，对事情的判断会结果迥异。同时，GC要保持强大的好奇心，有兴趣去努力了解并熟悉公司的每一项业务类型和每一项业务流程，并做好为了进一步深入业务吃很多苦头的准备。有抱负的GC还勇于揽事，不怕担责。其事业不会局限于自己的一亩三分地，而是珍惜公司指派的每一项工作任务，通过工作锻炼自己和所带领的团队，与公司共同成长。
成就心表现出的这种敬业精神是作为公司高管GC应具备的优秀素质。一个对工作具有了饱满热情的GC肯定是爱岗爱业的，也应该是恪尽职守的，这种不自觉的主人翁意识、对工作工匠般的精益求精和对公司的兢兢业业，必然会引起董事会和公司股东的青睐和重用。
品质与定力
人无信不立，对于GC这样重要敏感的岗位，个人的品质更是公司考虑的第一要素。一个优秀的GC应具有的品质包括诚实、自信、沉稳和敢于担当，公司往往也愿意雇用那些无不良信用记录，既老实厚道又机智勇敢的律师来担任GC。
为控制经营风险，大公司法务管理的范围不断扩张，GC的权力也越来越大，目前已经渗透到公司业务的方方面面。越是这样，GC更应该小心手中权力的行使（比如重大项目的否决权），任何决策都要以最大化的维护公司利益出发，否则很容易被冠以玩弄权力的恣意妄为和不切实际的书生空谈，GC的形象因此会大打折扣。
GC常常因为坚持原则而生很多误解，甚至会得罪很多人，这时就要考验GC的定力和心胸。意志不坚定的GC，会为了减负降压不讲纪律和原则，这样做的结果不仅会损害公司的利益，而且会丢掉公司对自己的信任。正确的做法是视不同情况把握尺度，如对于刑事舞弊行为就要坚持原则，采取零容忍的态度，而对于公司合同和项目的法律意见就不一定要完全坚持，迂腐的一字不改。GC这时应表现得更为宽容大度，更多地了解下业务部门的意见，然后最好能提供多种可选方案，这样最终收获的是其他部门的理解、信任和支持。
跨界的高参
GC应成为公司CEO和董事会的智囊，但这并非易事，胜任者更是寥寥。最重要的原因之一是很多GC怕犯错，为此，他们常常会夸大风险的发生概率好为自己留条后路；原因之二是很多GC对公司经营无甚了解，对公司产品一窍不通，遇到问题仅仅从法律的方面进行武断的分析，这样的意见当然不是董事会想要的。
要成为董事会离不开的GC完全靠GC自己。GC首先要开阔自己的视野，不能再仅仅专注于纯法律层面的事务，而是要将更多的时间花在了解行业趋势、公司战略、市场变化等方面的业务上，培养自己对产业的敏感和直觉；其次，GC要有持续学习的能力，善于不断吸收业界有关法律、财务、管理、技术等方面的最新知识和最佳实践，这样面对新业务就不会显得落伍和不知所措，而是能很快地抓住新业务的实质；再次，GC要有智慧和勇气将手伸到公司的每一项业务流程中，并在每个关键环节都设置好公司律师的风险把控，以保证能获取第一手的风险信息并发出风险预警。
法律和商业结合，GC出具的意见才不会是滴水不漏的法律分析和不接地气的法律意见，而是能让业务部门真正意识到风险并知道如何规避的可选方案。这时，GC不再是从法律合规角度给出硬邦邦意见的傲慢判官，而是介入到公司每项核心业务运营中的核心成员，否则GC就会在公司里面显得格格不入。
操盘与整合
联想收购IBM交易完成后，杨元庆曾坦言真正挑战才刚刚开始，的确，并购后的各种资源整合以及企业文化的互相融入考验的是公司并购团队整体操盘的能力，关于这一点联想显然没有把握，并购后的亏损更加证明了这一点。
近几年，以知识产权为目标的并购案例的爆发式增长将GC推上了前台。以谷歌收购摩托罗拉的专利案为例，幕后的操盘手即谷歌的GC，谷歌通过收购摩托的专利不仅有效地保障了其安卓生态系统的安全，而且通过对无用专利的分拣出售，又实现了财务负担的降低，专利的一买一卖中彰显的是谷歌GC高超的操盘水平。
GC的整体操盘能力还不仅限制于此，面对公司逐渐增多的重大纠纷和诉讼案件、重大危机、重大项目和政府调查等事件，GC的资源整理能力、公关协调能力、团队合作能力和情报信息的获取和分析能力都显得至关重要，而很多GC距此还有很大差距，难以达标。
沟通的艺术
哈佛大学教授认为软实力即说服他人的能力，不用萝卜与大棒即可赢得人心，使人们可以心甘情愿地按照我们希望的目标去做。心悦诚服比被动接受命令会让人更舒服些，在任务执行的效果上也要好得多。
沟通特别是当面沟通是解决问题最好的方法。美国普林斯顿大学一项调研结果显示：专业与经验只占成功人才的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。对于公司法务部这样高端人才扎堆的部门，理性说服比强制管理更加可取。高级知识分子对人格尊重、以理服人、文化认同等方面表现得会比他人更为敏感。如果欠缺这方面的能力，GC将无法控制局面，更无法带领团队向更高的目标前进。
GC应具有的沟通协调能力包括：对内与公司上级CEO和董事会的沟通，保证将法务部门的专业判断反映到公司最高层，彰显部门价值；与同级部门的沟通，可以减少很多部门之间的壁垒，提高工作效率；与下级的沟通，可以保证公司任务的下达和执行，提升部门绩效。对外，与政府和行业组织顺畅沟通可以有效地了解各国的产业政策和立法的动向，公司好早做调整，掌握先机。
倾听是最好的沟通。失败的管理者最容易犯的错即说得多，做得少，听得更少。优秀的GC往往都掌握了闭嘴的本领，特别是对一件事情不甚清楚和没有把握的情况下，静心倾听是最聪明的做法，而且还能表现出自己的教养和对他人的尊重。另外，优秀的GC善于观察下属的每一项进步，也从不吝啬对同事的真诚赞美，以营造和谐和睦的团队气氛。
外语不应该成为沟通的屏障，思想和文化的差异才是真正的障碍。一个跨国公司的法务部更像个联合国，GC需要领导不同国家的公司律师为同一目标奋斗，每个国家的律师的做事风格、方式及习惯都很不一样，这不仅考验GC的专业能力，更考验GC对文化冲突的适应和调和能力。
经营意识
GC不具备经营意识上帝都会发笑。律师想要提供好的法律服务，就必须考虑经济因素，而公司律师的实际情况则更甚。很少有成功律师可以回避经营管理的问题，而这既要考虑法律问题，又要考虑非法律问题。
具备经营的意识并不是一切为了赚钱或者把赚钱当成一切行动的指引，而是把公司法务的各项工作放眼长远，一切以如何使公司的事业发展壮大为目标。具备了经营意识，所有的工作计划都应围绕这一目标展开，不会做自己跟自己玩但对公司意义不大的事情；具备了经营意识，出具意见就不会简单地说是或者否，而应该为公司提供解决办法；具备了经营意识，GC就主动思考知识产权等无形资产如何盘活运营，增加收入以降低研发成本；具备了经营意识，GC针对重大纠纷和案件可能会决策，和解比打下去更划算，GC也开始愿意接受这样的观点，即在风险可承受的限度内适当地冒险可能有助于公司盈利。
领导力
领导力是一门妥协的艺术，GC更是将这艺术发挥到极致。与同事和其他部门，在公司任何事情上都要一决高下就已经输了；与客户，一味地强硬只会让人生厌而坏事。GC始终要知道自己的目标是解决问题，逞强有时比示弱要容易得多，在谈判中能带领团队以退为进，最终达成满意的交易才是真本事。
充分授权是领导力的标志，并要收放自如。GC敢于授权的前提是对业务了如指掌，他知道哪些是公司的核心业务，哪些是公司的风险易发区域。通过充分的放权培养团队和干部，并释放自己的时间来思考更为重要的事情，通过关键节点的收权，保证重大风险的有效监控，防止风险的发生和失控。
管理创新
德鲁克说过，一个企业最重要的两件事是管理和创新。这一道理同样适用于GC，公司法务管理干脆将二者合二为一，强调管理创新能力不足，就会被边缘化，就是受制于人。
管理创新能力是GC软实力的生长因子，是影响其形成的关键因素。管理创新能力是指GC以开放的心态拓展各种业务，例如，与时俱进的推出各种管理措施，以优化企业风险控制；积极主动地整合各种资源，以维护企业竞争优势；灵活敏锐的盘活专利等无形资产，以降低公司财务成本和压力。
结语
GC无硬实力无以立足，但硬实力与软实力相结合形成的综合实力才是GC成功的要素。所谓“和实生物，同则不继”，二者更多是乘数关系，即GC的硬实力再强，如果其软实力不行，那么综合实力也等于零。
自美国哈佛大学教授约瑟夫于1980年代末提出软实力的概念后，这一说法就引起了各界的广泛关注，软实力理论不仅应用于国家和地区，在企业和个人上也同样可以适用。其实，中国的先哲早已参透了其中的道理。孟子讲“得道者多助，失道者寡助”，老子讲“上善若水”，都是在向世人教化：相比于国家的装备、企业的规模和个人的学历等硬实力，文化修为、道德品质、心理素质、人格魅力和创新精神等软实力才是更为强大的无声力量。
软实力是影响自身吸引力、感召力和发展潜力的因素，是可以让他人感知的隐形力量。GC深谙通过软实力来塑造他人的行为偏好，这种能力与GC许多看不见的优点相联系，如沉稳的性格，朴实的为人、乐观的态度等本文提及的GC特质。GC坚信理念的力量，常常在竞争中通过这种润物细无声的方式影响双方的思维和心理从而改变竞争结果。
目前，同样作为董事会的高参，CFO发挥的作用远远大于GC。与CFO与生俱来的先天优势相比，GC如果要取得董事会的信任，要付出更多更苦的后天努力。一个公司业务的开展任何时候都无法离开财务的支持，CFO即使不主动找事也会天天忙得转，而GC却不能像CFO一样靠天吃饭，要发挥更多的主观能动性去开拓和争取自己的业务疆域。因此，某种程度上讲，GC要比CFO具有更强的软实力才行，这对GC提出了巨大的挑战。
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