超牛逼案例：化解融资难题，只需这五步
导读：资金链紧张，融资难，融资贵是新三板挂牌企业普遍存在的问题。融资成功的关键在哪里？市值战略专家张奇，在进门财经APP分享了一个神奇的案例：一家建筑公司，如何从现金流紧张、到处找资金，做到让强势的甲方，例如华润这样的开发商预付账款，从而化解危机，涅槃重生。
我把融资成功的关键概括为十六个字：产业为本，金融为器；把握节奏，找对资金。在和企业接触的过程中我们发现，有些不需要融资的企业可能在为了融资而融资，有些应该融资的企业却没有进行融资。这些都是就融资来谈融资的弊端。我的观点是：手段是为目的服务的，融资是为战略服务的。产业为本，金融为器，一定要从产融互动的战略高度来看待融资。同时，融资的节奏和对象也很重要。
分享一个案例：这是一家从设计、施工到维修一体化的建筑公司，主营产品是石材幕墙。今年4月份找到我们，目的非常明确，老板一开口就讲：“张老师，我们现在现金流很紧张，能不能帮我们找到资金或者投资我们？”我们把它称为Y公司。
Y公司一年销售5个亿，净利润1个亿。就传统的行业来说，这个利润率还是不错的。这么一家赚钱的公司怎么会没钱呢？收付模式有问题。Y公司在石材幕墙行业也是领导品牌，客户都是那些知名的开发商，比如万科、保利、华润等。这些大客户，可想而知，相当强势：3个月的付款账期。一年5个亿营收，应收账款就是1.25亿，净利润只有1个亿。因此，资金链相当紧张，老板很着急。
我问老板：融资的目的是什么？
老板说：缺钱啊。融了资金，就能做大！
我再追问一句：做大了又如何？比如说一年做十个亿，又如何？
老板不说话了。显然，业绩增长一倍，应收账款也得增长一倍。我们会比今天更难受。这真是典型的“碎钞机”型企业：只见钱进去，不见钱出来。
怎么办？我们市值战略团队进行分析之后，建议：分五步解决资金问题。我们觉得这个解决方案很有代表性，会给很多成长型企业以借鉴，因此，就为它起了一个名字：融资五步法。
第一步，向客户融资。好企业一定要有本事收到客户的预付款或者保证金。不是通过外部输血，而是恢复自身的造血功能。
Y公司觉得这太不可想象了，因为客户多强势啊。真的吗？
先提一个很“傻”的问题：为什么客户要压你3个月的款呢？这个问题对Y公司来说，太简单了，简单到他们从来没有思考过。他们不假思索：这是行业规则。
我的观点是：答案不在于客户而在于我们自己。我们虽然号称行业领导，其实并没有核心竞争力，竞争对手越来越多。就算客户曾经是付现款的，恶性竞争也会形成3个月的账期。应该说，大型开发商还是注重信誉的，并不是要赖账。根据他们的体量，每天财务都在刷刷地往外打款。能不能给开发商一个理由，让他们优先付款给我们呢？这并不增加开发商的资金压力。
这可把Y公司的团队难倒了。甲方越强势，乙方就越弱势，自然想不到还可以去和甲方谈条件。其实，高手都有命门。调查发现，甲方确实有一个痛点：工期延误。行业标准工期是3个月，时不时还会延误。甲方多次向Y公司抱怨，并没有引起真正的重视。
我们带着Y公司一起算了一笔账：如果工期延误了，意味着甲方会大幅增加人力成本和资金成本，这还在其次。更重要的是，可能会耽误别墅的准时交付，造成商誉的损失、市场份额的丢失，还有消费者的投诉和索赔等。不算不知道，一算吓一跳！对于Y公司来说，一个别墅工程可能只是几百万的项目，但是一旦延误，给甲方造成损失几千万都有可能。我们注意到：新常态下，房地产行业也面临了很大的不确定性，为了应对这种局面，万科的郁亮提出“三快”：快速拿地，快速建设，快速销售。具体执行标准是“369”标准：拿到地之后3个月必须开工，6个月必须完成建设，9个月必须销售60%。只有这样快进快出，才能应付这样一个形式多变的市场。 “369”标准，建设周期只给了3个月，有时候我们还要延误，这对客户造成了严重的掣肘。
要想打破付款的潜规则，就要打破工期的潜规则。我请教Y公司，有没有办法45天完工？他们说，个别项目这样干过。把优先级提高，所有的资源押上去，确实有的项目在45天之内完工了。这是一个管用的战术，能否把它提升到公司战略的高度？先别考虑怎么干，先看看客户有没有需求！假如Y公司向客户主动提出：45天快速完工，请问客户会不会把更多的订单给我们？大家都说，这个可以有。工期从90天到45天，速度快了一倍。这意味着，即使是万科这样的体量，也可能做到一年干了两年的活，一年赚了两年的钱！
“极速45”就这样出台了。经过讨论，我们发现这事可以大规模地干！其实只要做好五件事就行了：
第一，建立石材的标准化数据库；
第二，建立期初石材库存，压缩采购周期；
第三，自建施工队伍，随时开工；
第四，确立快速响应的项目管理机制；
第五，形成接力赛跑的企业文化。
只要做好这五件事，我们的项目就有可能大规模在45天内完工。这个理由足够让客户给我们预付款了吗？Y公司找到一个甲方，进行了探讨。先向对方道歉：这些年来工期延误，给你们造成了很大的损失。甲方消了气，Y公司接着讲：我们也算是行业里面的领导品牌，应该推动行业的进步。从今以后，中国有两种建筑商了，一种是我们公司，一种是其它公司。我们卖的不是石头，而是一个快速完工的解决方案。其它公司都是90天的工期，还不保证按时完工；我们要做建筑业的顺丰， 45天快速完工，晚1天赔10万。客户一听，你们动真格的了！因为这个项目才几百万，晚一天赔10万，太有说服力了。客户向Y公司确认：真的能做到吗？Y公司详解了五大措施。客户放心了，愿意一起打造示范项目，甚至提出将来要让其它的供应商都来学习。
Y公司趁机提出：压缩工期，要备一些石材库存，资金有点紧张，能不能打点预付款？甲方给了一个让我们意想不到的解决方案：40%的预付款，而且以前财务是2个月结一次账，现在改成20天结一次账！这是一个双赢的局面。Y公司不仅解决了的资金问题，而且找到了产业升级的方向。从一个超级包工头，变成了客户的战略合作伙伴。
第二步，向员工融资。股权激励做好了，既解决了公司的资金问题，也锁定了人才，可谓是一举两得。
Y公司的老板很在意自己的股份和控制权，既然现金流问题有望解决，他就不打算去融资了。不行！必须得接受员工的投资。员工本以为这个行业没什么做头了，现在启动了“极速45”示范项目，大家至少看到了未来十年的希望，纷纷要求入股。这也是一个双赢的局面。
员工的资金用得最好的一家企业，是华为。华为的老对手中兴上市了，在A股和H股一共融了40多个亿吧。华为没有上市，从员工手中融了265个亿。高下立判。资本市场也普遍把内部人购买公司股份视作一大利好。
第三步，向同行融资。从产业升级走向产业整合，成为产业王者。中国类似的建筑商非常多，Y公司做大之后，没必要重复建设，而是直接整合产业，吸纳人才，资金和资源。
一旦示范项目验收之后，我们可以开一个发布会，把所有执行“369”标准的甲方负责人都请过来，宣布我们重新定义了建筑行业，一次性锁定优质订单。我们在产业升级过程中形成的经验和知识，最终会让我们成为一家工程管理公司，向同行输出“极速45”工程解决方案，再把这些订单分包给他们。他们的传统业务放弃一部分，把时间，精力和资金投资到新项目中去，我们就实现了向同行融资。
走好这三步之后，Y公司真的是不缺钱了。那还要不要继续融资呢？必须的。资本市场存在的目的就是让资金得到最高的配置效率，话句话说，钱是有灵性的，一定要流到增值最快的地方。好项目，不缺钱，所以不融资？这叫浪费社会资源。
第四步，向战略投资人融资。发挥巴菲特效应，让股东结构为企业的发展背书。
如果一个做教育的，拿到了俞敏洪的投资，这意味着什么？意味着，其它人可以放心投了。
第五步，向财务融资人融资。财务投资人，最关心投资回报。看到客户，员工，同行，战略投资人都在买进我们的股份，财务投资人一定跟进。企业就可以实现：小小的股份分出去，大大的现金流进来！
5000多家新三板公司至今无一笔交易，这和他们不懂得融资的节奏和对象很有关系。他们一上来就寻求财务投资人的投资，反倒让财务投资人不敢投！
走到第五步，问题就会变为：融了那么多资金，怎么花？不是去买理财。而是推动企业的技术创新，行业整合和全球化布局，为下一轮的产业升级备足子弹！这就是我们市值战略团队为Y公司设计的融资之路！
结论：产业为本，金融为器；把握节奏，找对资金。