看了那么多方法论，依旧做不好HR，为什么？
文/ 涂绿野
在什么样的企业，HR的工作会比较好开展？在什么样的企业，HR的价值能够最大程度的得到发挥？我想，要想回答这两个问题，我们不得不拷问企业人力资源的管理理念。
思路决定出路，品味决定地位。顶层设计的理念出了问题，再优秀的人才、再合适的管理工具、再艰辛的付出都是白费。
作为HRD或HRM要善于结合行业特色、企业所在发展阶段、企业当下瓶颈、企业市场定位来给人力资源做一个精准的定位。比方说阿里系将其HR定位为“政委”角色，其他企业可能将内部HR定位为“军师”角色，你又打算如何给自己的企业HR进行角色定位呢？
关于定位这一点，很遗憾没法参考，更无法直接搬来借用。很多企业的HR虽然整天忙着救火却还是处处失火，另外很多HRD或HRM从其工作内容和工作输出上来讲，本质上就是个高级HR专员的角色，这两种极不正常的现象凸显出了定位理念的缺乏。要做好定位可以从以下三点着手：
哪些是HR部门最有价值的输出点，哪些是HR最擅长做的，哪些是做出来最有效果的等等。是制度建设？是塑造企业文化还是人才的选育用留？
很多HR部门往往是招聘难就赶紧检讨招聘渠道，培训效果不好就又开始分析培训效果如何转换，结果又出工伤的问题了……到处救火的结果就是HR心很累，火却越烧越旺。
对于这一点，我的建议是找出最影响业务的、最影响各部门对HR部门评价的环节，从此处着手开始整改做重点突破。比方说第一季度我就定位为招聘季，从宏观的制度到细化的流程手册，从需求分析到效果评估，从人员行为规范到招聘团队激励做系统的专项整治，下个季度定位为培训季、绩效季……依次类推专项治理，夯实基础。
这里的前瞻性规划是指，对各个HR业务可能出现的重难点问题通过流程指引进行固定。事前预防优于事中控制，事中控制优于事后补救。
制度、流程、指引是层层分解的过程，很多企业将三者混为一谈而且大都是些诸如“定期进行评估，有效进行考核、反馈给相关责任人”的废话。在我看来，企业制度的构建能力最能反映企业的管理水平，这种宏观的废话在很多企业制度中却经常出现。
薪资理念应该坚持“123”的理念而不应该是“321”的理念。所谓“123”的薪资理念是指招1个合适的人给他发高于市场2倍的工资，让他做3个人的工作。在这种情况下也比较好招人，对于企业的用工成本来说也是最低的。然而很多企业反其道而行之，招3个水平不咋样的人发2个人的工资做1个人的工作。
这种思路即不利于招聘，同时也会导致编制越来越多，庸人也越来越多，企业的用工成本也越来越高。我们在招聘的时候经常可以看到如下这般雇佣双方谈薪资的场景。换位思考下，如果你是求职者会作何感想？
求职者：“我的期望月薪是1W/月”。
HR：“我们这儿只能提供8K/月”。
求职者：“9K/月行不行？”
HR：“8.5K/月”。
求职者：“8.8K/月行不行？”
HR：“好，8.8K/月，成交”。
如此情形，招聘人才就和市场卖菜讨价还价一般。你觉得是这种“321”的薪酬理念好呢还是“123”的薪酬理念好呢？显然两种不同的薪酬理念对于求职者的激励效果天差地别。
关于用人的理念有两句话非常重要。第一句话是：“人都是可以被替换掉的”。作为HR必须要具备这种意识，只有具备了这种意识与理念才可能设计出一套有效的能够激励员工的管理制度。
尤其是对于核心骨干、技术岗位。对于这些掌握着大量的客户的业务骨干、掌握着技术核心的研发人员、有着内部影响力的高管，除了要通过物质与精神层面进行激励提升其对企业的向心力外，更重要的是要让其竖立起一种组织大于个人的全局意识，做得不好也是可以被替换掉的竞争意识。
第二句话是：“制度比人可靠”。从人力资源层面一定要做好内部储备、人才梯队建设让这些岗位有候选人可以替代，同时要通过培训、制定操作手册将其关键技能、个人资源转换为公司资源，以免企业为关键人才所挟制。再者对于其财务的审批权限、离职等事项必须有明确的制度和流程来提供指引和监督。
人力资源管理要把各模块衔接起来，要有全局意识而不能单独的、割裂的操作。如果按照传统的六大模块的分法，这六个模块之间应该彼此关联和互相支持。
比方说做工作分析除了对招聘有用，也可以有针对性地帮助设计培训内容，而且其工作规范中基于知识与能力的业绩评价标准直接反映员工的绩效差别。
再比方说，企业做薪酬调研时通过外部拿到的一些薪酬调研数据往往会比较失真，这个时候如果HR有内部的衔接共享意识的话可以安排招聘人员对应聘者薪资期望进行登记和统计来获取，此时就需要薪酬和招聘模块的对接和配合。
然而对于现实中的HR而言，不管是一人一模块还是一人负责多模块，往往模块间分的会较多，合的会较少，缺乏系统衔接的理念。
近几年提HR与业务接轨提得非常多，大家的眼光也都转向了最热闹的市场方向。然而，作为HR我们所需要做到的不是点对点的支持而应该是点对面的支持，我们要有更高层面的全盘运营意识，具体来说两点：
要以企业战略和运营为导向，通过自我价值定位对企业进行人力资源效能开发与评估并提供相关决策参考数据；
HR工作中心化实现点对面的支持，作为HR所支持的业务部门不仅仅只是市场部门而是所有部门。只有如此以战略为依托、以运营为标的，才能发挥HR该有的价值。
思路决定出路，格局决定结局，顶层设计的理念决定了执行的方向与结果。对于人力资源管理而言，我们历来都不缺方法与技巧，更不缺理论，我们所缺的是一种提纲挈领的大格局、极目远眺的大理念。因为做HR理念比流程重要，流程比渠道重要，渠道比技巧重要。
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