不实操的招聘体系都是耍流氓！
“如何设计一套本土化的招聘体系？”这个宏观的问题屡被问及，我个人也看过不少这方面的文章，基本呈现两个特征：
一种是太学术化，没有实操性，将能堆砌的新概念或流行的工具悉数往里堆砌，导致人沉迷理论而找不到重点；另一种是太个性化，往往将所在企业或一些标杆企业的流程体系拿来做成功的典范，没有可复制性。
坦白讲，对于这种没有标准答案却不得不回答的问题我也只能结合一点个人经验来谈谈我的思路，也给急于想从提纲挈领的角度来理顺企业招聘管理工作的朋友提供一种可供参考的方向。
对于如何构建一个本土化的招聘体系，我想概述为下面这一句话：“两大核心+三项前提+八大系统”。
两大核心
一、我们的人才理念是什么？
很多HR估计会问：“招聘体系的设计和企业的人才理念有何关系？”碰到这种情况，我一般会反问一句：“为什么你所在企业的招聘流程需要和其他企业不同？造成这种不同的根源是什么？”的确，招聘体系如果真想在企业落地且有效，在设计前就要从问题的根部来思考。而体系流程的根部和核心就是理念。在设计招聘体系前：
一是要对企业的用人理念尤其是老板的用人理念进行把脉。企业需要目标导向的人，你就不要在素质模型里弄太多的综合特质指标，老板只关注个人的业绩和能力，你就不要在任职要求里设置太高的学历、经历等硬件标准，老板关注员工的稳定性，那你在人才甄选和评价指标设计的时候就该予以关注。用人理念的导向，决定着招聘体系设计的方向与重点。
二是要对企业的付薪理念进行把脉。有的企业是成本管控型，有的企业是效益激发型的。有的企业是招1个优秀的人给他发2倍于市场的工资让他做3个人的活，有的企业是招3个水平一般的人发2个人的工资做1个人的活。如果是后一种“321”的付薪操作方式，那么企业对市场上人才本就没啥吸引力，HR就更不能把面试甄选流程设计得太复杂了，至于素质模型、测评工具就更无必要了。不同的付薪理念，不同的招聘流程设计。付薪理念的导向，决定着招聘体系设计的宽度、深度与精度。
二、我们设计招聘体系的前提和基础是什么？
如果上面所说的理念问题你摸透了，你就找到企业的水土特色了，设计招聘体系时也就可以做到“看菜下饭”。下一步我们要解决的问题是：“我们凭什么来设计招聘体系？”
三项前提
其实，招聘工作的前提和基础就是整个HRM工作的前提和基础，无外乎以下三项：
第一项前提是人力资源规划
关于第一项人力资源规划，从招聘的角度来讲人力资源规划就是找到企业在人才数量、质量、结构方面的需求缺口并满足这些缺口。在设计招聘体系或流程前你必须回答以下三个问题。
1）我们有人力资源规划吗？
如果直接这么问，几乎所有人都会说“有”。如果我再追问下去：“你们有全盘的业务规划吗？对业务规划从长期到中期再到短期有没有一个相对清晰且稳定的战略目标及分解过程？”对于后面这一问题，如果你的答案是“YES”，那么恭喜你！你的确有做人力资源规划。如果你的答案是“NO”或不清楚，那很抱歉！你其实并没有真正做规划，不管你用什么方法，充其量只是通过拍脑袋的方式在找用人单位做数据收集而已。因为人力资源规划本身的前提是你得有一个相对稳定的业务规划及分解目标。
2）人力资源规划有哪些方法？
此类方法有很多，比如德尔菲集体预测法、趋势分析、定量分析、回归分析等，内部人力供给预测常用马尔科夫模型。然而，少有企业做得如此精细化。对于一般企业也没有必要，一般通过历史数据来做经验预测即可，不过我倒是建议你找个别竞争对手企业进行外部对标。
3）找到的需求缺口对招聘体系设计有什么影响？
需求岗位缺口的数量、质量、结构影响着招聘需求确认的操作方式、招聘渠道的选择设计、组织实施流程的简易程度、人才甄测方法的选择等等。
第二项前提是工作分析
工作分析是一门艺术而不是一门技术，他对于招聘管理、人力资源管理乃至企业管理的重要性不需我赘述。从组织层面的工作分析所输出的组织架构图、业务流程图、职类序列以及基于岗位层面的工作分析所输出的职位说明书、素质模型等都是招聘体系设计前需做好的一项基础工作。
第三项前提是组织架构和架构里的人
严格意义上讲组织架构是工作分析的输出成果之一，但这里所指的不仅仅只是一张组织架构图，你所需关注的是企业在架构和分工上的历史渊源、特色与惯性，以及组织架构里一些核心岗位上的人的行为习惯和特色。建议你在设计招聘体系前先回答以下三个问题。
◆ 我们有一个稳定的组织架构吗？
◆ 我们组织架构里有着怎么样的授权和管控模式？
◆ 我们的组织架构里都是些什么人？
八大系统
我们的招聘体系应该包括哪些内容？
在我看来，一个完整的招聘体系要有以下八个系统或流程组成。
第一，招聘需求调研系统
解决的问题：我们要什么人？
功能定位：招聘中的指南针
一句话，招聘需求调研是为了解决“我们要什么人”的问题。主要目的有两个：一是，明确对人才数量、质量、素质结构的要求。二是，通过调研分析找到切实可行的招聘替代方案（诸如岗位再设计、岗位工作外包等）。
招聘需求分析管理流程图（附表1-1）
第二、素质模型及任职资格系统
解决的问题：我们要什么样的人？
功能定位：招聘中的标尺
素质模型与任职资格系统回答了“我们要什么样的人”这一问题，它解决的是选才的尺度与标准的问题。虽然素质模型一直被炒得很火，不过对于一些连职位说明书都还没收集齐全的中小企业而言，没有必要花费时间来做这些吃力不讨好的事情，我到是建议HR对企业的现有任职资格进行梳理汇总与分析，做一套详细的、系统的任职资格标准即可。对于如何构建素质模型，下面的操作流程供大家参考。
素质模型构建流程图（附表1-2）
第三，招聘渠道管理系统
解决的问题：我们通过什么渠道获取人才？
功能定位：招聘中的信息网
招聘渠道管理系统应该像一张有效、快捷的网，这张网在传播招聘信息时既要兼顾受众的广度更要关注受众的精度。所谓招聘渠道管理体系不是简单的将现有招聘渠道进行汇总和罗列，里面既要有“渠道”更要有“管理”。
所谓招聘渠道“管理”，最起码要包含两个方面：
首先是分析，除了对现有渠道的适用范围、优劣及人才贡献率进行分析外，更要对这些渠道背后的渠道和资源进行分析与深度挖掘。拿最常用的内部举荐来说，我们在统计与分析内部举荐成功到岗人数的同时，要进行深度统计分析与挖掘，挖掘每一个举荐员工背后的传播途径与渠道，进而找到背后真正的资源提供者。其次，对于所有的招聘渠道一定要进行持续的跟进、维护与激励。人才网站自不必说，对于内部举荐、客户资源、传媒资源等渠道应该定期进行维护并且结合各渠道的特色定制不同的激励方案和措施。比方说内部举荐可设置伯乐奖，对于客户举荐可给予一些服务优惠措施等等。
第四，人才甄选系统
解决的问题：我们用什么方法进行人才识别？
功能定位：招聘中的试金石
对于不同面试工具的选择直接决定者面试效果的好坏，以下六种是我们常用的甄选工具，具体效用分析及适用范围如下。对于HR而言要结合时间成本、操作难度、适用范围三要素来选择本企业不同岗位的甄选方法。
常用人员甄选工具图（附表1-3）
第五，人才测评系统
解决的问题：我们用什么工具测试人才关键特质？
功能定位：招聘中的参考书
一些HR经常将人员甄选的方法与人才测评的工具混为一谈，其实这两者有着本质的区别。
第一，甄选方法最终所评价的结果直接决定候选人是否进入到面试的下一环节，而测评工具只能作为参考。
第二，甄选方法对于候选人的评价是全方位的（包括综合素质、个人技能、性格特性等），而测评工具对于候选人的评估是单向的（仅仅针对某一要素智商、情商或性格等），也就是说甄选方法针对的是面，而测评工具针对的是一个点。
在这儿我也对市面上较流行的测评方法做了个简单归类，基本可分以下三种类型：
一、商数能力测评类，这类主要立足于测评候选人的智商、情商、逆商以及某一方面的能力。坦白讲，这一类测评对于一般企业而言意义不大，所以我建议没必要在这方面浪费时间。
二、人格特质测评类型，这类测评是针对候选人的职业性格与特质，进而识别候选人行为的优势、短板、特色，像这一类测试适合于非操作类的岗位。
三、职业倾向测评，对于大部分中小企业而言，人力资源管理的精细化水平和预算支持相对比较有限，没条件也没必要花大价钱去购买或研发人才测评工具，市面上有一些免费的版本，直接拿来用即可。
常用人才测评工具图（附表1-4）
第六，组织实施系统
解决的问题：我们设置什么样的招聘操作流程？
功能定位：招聘中的路线图
不管你所在的企业处于何种阶段，也不论其管理的精细化水平如何，但招聘的组织实施流程最起码要具备以下四个部分：简历筛选流程，人员预约流程，面试评估流程，录用通知流程。
在组织实施环节中最容易出现的问题是，流程耗时过长，企业反馈速度过缓，我曾听过一位HR同行向我抱怨其所在公司招聘一个基层岗位面试流程居然要经过6个人，候选人至少要往企业跑3次。我想如此这般的企业在面对激烈的人才争夺时是必定会失败的，所以我们在设计招聘的组织实施系统时，一是，要明确用人部门和人力资源部门的分工，二是，尽量压缩面试参与人数，缩短面试反馈周期。
第七，人才留任系统
解决的问题：我们设置什么样的留人机制？
功能定位：招聘中的防火墙
人才留任系统也是招聘体系的关键组成部分，但我这里要谈的不是留人的方法与技巧，而是如何设置留人的机制。一般来说，人才留任体系按时段划分的话包含三个阶段，一是，入职指引阶段（员工入职1-3个月），这个时间段我们关注的重点是如何让员工适应企业、部门与岗位。开展入职培训、安排入职导师等等都是基于此目的。第二个阶段，中间反馈阶段（员工入职3个月-1年），这个时间段是真正收集员工有价值建议和意见的绝佳时期，因为此时员工对于工作业务流程已然熟悉，同时由于还未被公司的氛围和体制固化所以还有着较大的冲劲。再加之此时其对公司与前任企业之间的对比及差异感较为明显，能够较为客观的判断现有公司业务流程的优势与不足，所以这个阶段是真正的吸收新鲜血液和营养的好时机，在反馈阶段的留任重点是关注员工的改善建议和意见并及时作出回复。而在后期跟进阶段（入职1年以上），这个时候我们要做的是定期对人员进行沟通回访，了解其个性化需求和问题。
第八，招聘效果评估系统
解决的问题：我们如何衡量招聘的投资回报率？
功能定位：招聘中的晴雨表
招聘效果评估系统一般包括以下三个部分：
一、招聘成本效益评估，即总成本及人均成本，一般包括招聘成员人工成本、招聘渠道费用、招聘宣传费用、差旅支出。主要以同比、环比的方式呈现。
二、招聘数量、质量、结构评估，具体体现在年度招聘到岗的人数及达成率，到岗人员的流失率，不同类别的到岗人员占比等。
三、招聘方法成效评估，主要是从招聘的各种渠道进行人员达成情况及费用支出的分析。
除了以上三方面的评估，对企业而言，最终要的评估是招聘的投资回报率，然而由于企业对人才的投入比较好量化，而人才对企业的贡献却很难量化尤其是一些非业务类的岗位，所以对于招聘的投资回报率的评估还处在摸索阶段，大家可以自行结合实际情况进行探索。
招聘就是阶段性地资源匹配，这是我对招聘的定义。“阶段性”、“资源”、“匹配”，这三个关键词是招聘工作的核心。同样，“阶段性”、“资源”、“匹配”这三个关键词也是我们在设计一套接地气的招聘体系必须要考虑的三大核心要素。只有充分考虑企业及其人力资源管理所处的阶段性，只有充分看清企业及其人力资源管理所投入的预算和资源，才能真正设计出一套匹配企业实情的招聘体系。
▌ 版权声明
作者：涂绿野，现任职碧桂园集团创喜邦盛家居公司人力资源副经理，曾先后在顺德广意集团、湖南富兴集团、圣诺薇化妆品有限公司、中山东菱威力电器公司等大型企业从事人力资源管理工作。
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