栗战书被引用率最高的学术论文：中国家族企业面临的问题和对策建议
摘要：家族企业易于创业，但在企业做大之后守业困难，要求家族企业克服家长作风、任人惟亲、个人主义和分家等积习，引入社会资本和社会人力资源。当前中国家族企业发展迅速，但企业普遍面临着职业经理人员引入、融资困难、企业制度不规范、缺乏战略考虑、企业文化和社会歧视等问题。家族企业要走出一条可持续发展的道路，必须对现有产权结构、人才结构、组织方式、文化理念等各层面进行变革，成为两权分离的现代企业。
关键词:家族企业；现代企业制度
一、引言
在现代人的印象中，家族企业是一种落后的企业形式，用家族的规则来管理企业也是一种落伍的管理方法。所谓家族企业，指企业资产和股份(50%以上决策权)主要控制在一个家族之中，领导层的核心位置由同一家族成员出任，企业内部管理带有浓厚的家庭色彩的企业或企业集团。无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都大量顽强地生存和发展着，并且在各国(地区)经济中拥有举足轻重的地位。据克林·盖尔西克等(1998)的研究，最保守的估计也认为由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65 %-80%之间。世界500强企业中有40%由家庭所有或经营。家族企业创造了美国国内生产总值的一半，雇佣的劳动力也占一半。在欧洲，家庭公司支配着中小规模的公司，并在一些国家里占较大公司的大多数。在亚洲各国，家庭公司大都居主导地位。在拉美，由家族建立和控制的大型企业在绝大多数产业部门中都占主导地位。
东亚地区是华人控制的家族企业最集中的地区。根据2000年美国《国际先驱论坛报》的一篇报道，1996年东亚国家和地区规模最大的8家企业集团中，有6家属于家族企业。在被调查的9个东亚国家和地区的2980家上市公司中，有超过60%的公司，都和这些家族企业有关。这6个家族企业集团有3个在香港，其他3个分别位于马来西亚、印尼和韩国。分国家和地区来看，印尼和菲律宾全部市场资本额的1/6都在一家最大的家族企业控制之下，而有超过一半以上的上市公司资本额都由10个家族企业所掌管。香港的经济是由一个强大的家庭网络所支撑。根据统计，香港股市中有67%的上市公司是由家族所控股，而53%的上市公司的高级经理人与控股股东有着亲戚关系。这种所有权与管理权不分的关系大大提高了控股家族在香港公司中的影响力。而更惊人的是，香港15个大家族控制了35%的香港股市总市值，这个市值相当于香港GDP的84%。另外，74%的上市银行是由家族所控股。马来西亚的情况是，前15家大家族企业所占上市公司的总市值相当于其国内生产总值(GDP)的76.200，新加坡则是48.3%。
虽然上述数字足以令人膛目，但研究人员认为，家族企业对市场资本控制的实际情况可能要远远高于统计资料的数字。因为该研究只取自公司公开发表的资料，一些未公开资料但和家族企业有关联的公司并不在研究范围之内。另一方面，也因为亚洲国家的法规对企业的管制相当松散，使得家族企业的势力可以通过家族成员和其他大股东合作的方式，获得公司管理权，然后进一步控制与接管(也就是利用公开账户秘密进行交叉持股的方式)，这方面的资料也无法获得，因而未能列入研究范围之内。即使在目前亚洲金融危机结束之后，亚洲家族企业所扮演的角色其实并没有太大的改变，家族企业仍可通过多种方式影响整个国家经济的发展。
二、家族企业在中国产生的背景
中国是一个家文化传统最为悠久和深厚的国度，家文化体现了中国传统文化的显著特征。特别是几千年家文化传统的社会心理积淀，对当今企业的组织与经营行为、对家族企业的生命周期都产生着重大影响。因此，重视对当代中国家族企业包括海外华人家族企业的研究，可以加深人们对华人企业形式、行为与社会经济环境之间关系的认识，帮助探讨传统文化与现代市场经济规则以及现代企业制度的交接点，寻找富有效率的中国企业管理模式，有着特殊的理论与实践意义。
中国的传统文化是大陆农耕文化，农业社会的稳定，是依靠家国一体的宗法制度来维持的。家庭是这种社会的细胞，以父家长为中心，以嫡长子继承制为基本原则的宗法制度在中国延续了数千年之久;以家族为纽带，以血缘远近亲疏的关系来确定人们的尊贵卑贱地位。这种根深蒂固的家族观念已经成为一种民族意识，家族成员彼此之间自然产生出一种信赖，相信自己的家人或同族、同乡、同学、亲戚等关系密切的人，而对其他异地或异族人形成了一种先天的隔阂。家族观念在人们的头脑中浓烈、深厚。因此，特定的中华民族注重家庭的文化积淀将在相当程度上、相当长的时间内影响中国现实的企业组织形式的选择。
从历史上看，华人的家族性商业和家族企业在海外(尤其是东南亚国家)的发展恰恰成了近代中国家族资本类型演变的重要说明和范式表述。这既是对韦伯新教伦理与资本主义公理的支持，同时也是批判。韦伯(1987)认为，阻碍资本主义在中国发展的首要因素是儒教过于重视家族和家族关系。这个观点在很长时间里支配着研究者的观点。近年来美国学者福山(1998)的一个论点引起海内外的普遍关注，他认为华人社会对外人的信任感太低，企业倾向家族拥有和管理，多半不愿意为公司引进专业经理。而美国、德国、法国等属于高信任文化，企业易于突破家族制，能创建大规模的经济组织，因而竞争能力强。另一位颇负盛名的学者雷丁(1993)认为中国人的信任建立在个人的承诺以及保持名誉和面子的基础上的，“要推动华人家族企业通过西方所谓的‘管理革命’，即把权力移交给职业经理人员，并把控制权与所有权分离，明显地存在着很大的困难”。当然，雷丁似乎也看到海外华人企业也处在发展变化之中，部分家族企业不是一味地注重亲和关系，而是同时注重能力、表现。在亚洲，在经营方面，打破同一家族经营的旧格局，起用有能力的专业经营者的倾向也广泛出现。
三、家族企业是一种低效率的企业形式吗
按照理论界的主流观点，家族企业常常被描述为一种落后的企业组织形式，并认为是企业进一步发展的障碍。受此影响，许多民营企业纷纷声称自己要走出家族制。那么，家族企业是一种低效率的企业形式吗?
从目前世界各国存在的企业形态看，大致可以分为国有企业、日本的环形持股企业、欧美的公众企业和家族企业四种类型。国有企业由于缺乏企业所有权的人格化代表，导致委托代理成本过高，效率低下，已经成为各国的通病，欧洲各国前些年纷纷对国有企业实行私有化并获得成功的事实即是例证。日本的环形持股企业作为现代企业科层组织的极端组织形式曾受到众多学者的赞扬，认为其是日本企业在20世纪七八十年代战胜美国企业的重要利器，但是随着日本经济的衰退，日本的这种缺乏终极所有者的法人资本主义倍受批评，许多企业开始以欧美企业为蓝本进行改造。如日产汽车公司通过与雷诺汽车的结盟，引入欧美企业管理制度，在企业连续7年亏损之后实现了逆转。欧美公司在20世纪90年代以来被认为是优越于所有企业形式的“现代企业制度”，但进入21世纪以来连续发生的造假账事件，为通过社会资本打造由职业经理控制下的巨型公众公司敲响了警钟。现在看来，位居世界500强的跨国企业王国在不良CEO的账目操作中，处于十分危险的境地;而政府和中介机构却缺乏有效监管的机制和办法。与上述企业形式的尴尬处境相反，中国在家族控制的民营经济的带动下，形成了风景这边独好的增长态势;而在中国内部，家族企业占绝大部分比例的浙江省，依靠家族企业区域产业集群，成为中国最具增长潜力的地区。而其中的温州柳市镇，依靠家族企业打天下，形成了正泰、德力西、天正等低压电器国际巨头为首的家族企业群，利用产业集群这一区域生产组织形式，柳市镇成为名副其实的低压电器世界工厂。
这样看来，似乎难以确定哪一种状态中的企业组织形式是合理的和高效的，更无从证明家族企业方式是不合理的和低效的。即使是最极端的类型—家族拥有全部所有权和经营控制权，也难以对其做出上述判断。在给定的条件下，如特定的规模要求、产品特征、技术特性、资金需求等，只要家族企业资源能满足这些特性和要求，那么它的存在就是合理的，管理也是有效的。
从企业的寿命周期分析，在创业阶段采取家族化方式的企业，往往比较容易成功。这是因为，在企业创业这一特定的条件下，家族成员及其之间的忠诚信任关系作为一种节约交易成本的资源进入，家族伦理约束简化了企业的监督和激励机制，这时家族企业就能成为有效率的经济组织。但是，当企业创业阶段完成，进入企业成长和发展阶段，家族企业往往成为限制企业发展的制度因素。道理不难理解，当市场竞争的各种条件要求家族企业突破自身的界限，需要以家族资本去有效融合社会的财务资本，需要与非家族成员共享企业的资产所有权、剩余索取权和经营控制权时，或者甚至需要完全放弃家族控制时，家族企业主不能与时推移，依然在家族财务资本和人力资本的封闭圈子内运作，依然用家族的规则来管理企业，那么这时的家族企业组织就是不合理的，其管理也必然是低效的。或者，换一句话说，当家族企业在市场竞争中，其内部有限资源和家庭或家族成员管理能力不高而导致的内部交易成本大于那些非家族制企业的竞争对手、造成竞争力低下时，那么家族企业就是不合理的和低效率的。我们常常发现，在家族企业中，由于亲情关系的纠缠，家族规则往往不能或难以抑制家族成员的违规行为和内证，因而造成企业的衰亡。
从以上分析中我们不难得出家族式企业的优势和劣势。家族有别于一般的经济组织，其内部的交换和人际关系的有关过程直接根源于与生俱来的血缘关系。企业员工稳定，企业很少有对人力资源开发投资损失的顾虑，容易建立较正常的劳资关系及和谐的内部人际关系，减少人事上的纠纷，有效防止企业机密和技术情报的外泄。管理者与被管理者的距离比较近，企业内部员工的个人目标与企业整体目标比较容易达成一致。因此，以家庭管理为特点的中小企业，在企业初创之时和企业处于危难之时，家族纽带具有无可替代的凝聚力和坚韧力，具有必不可少的可信度和低成本，以及不可或缺的决策机敏和应变迅速。但是，家族统治在企业做大后会成为累赘。初创时期，感情作为磨合企业内部交易关系的润滑剂，是企业创业阶段不可或缺的因素;但是，企业发展以后如果不能超越感情这一关，则可能给企业发展造成负担，甚至产生一些严重问题:一是继续做大有问题，家族企业经营者对日益扩大边界的企业失去控制力。二是一旦发生问题，这种分裂的成本通常很高，这可不是一般的成本能相比的。三是家族企业缺乏竞争机制，这样很难吸引和留住优秀的高级人才。四是家族企业制度化难，家长作风、任人惟亲等积习使企业难以进入到不以个人意志为转移的、职业化管理的现代化企业阶段。家族成员不仅不能成为企业制度的带头推行者，更多的情况是，他们是制度的破坏者。而辞退家族成员的代价又过高。在家族成员之间的感情面前，制度只能是一纸空文。
家族企业在全球化局势下怎样赢得竞争优势?一些同宗的香港公司、台湾公司和东南亚国家的企业在亚洲地区和亚洲以外成功地进行着国际化经营，他们的成功秘诀就是在克服中国家族企业常见的家长作风、任人惟亲、个人主义和分家等积习的基础上，积极引入社会资本和社会人力资源，将家族企业融入开放的社会经济环境之中，成为现代市场经济体制下一种独特而有效的企业组织形式。
四、当前中国家族企业发展中面临的问题
近20年中国大量出现的私营企业大多是家族制。据中国私营企业研究会课题组的抽样调查表明，私营企业家族化管理相当普遍:已婚企业主的配偶50. 5%在本企业做管理工作，9. 8%负责购销;已成年子女20.3%在本企业做管理工作，13. 8%负责购销。在所有管理人员中，26. 7%由投资者担任，16.8%由企业主或投资者的亲属担任，5%是他的邻居或同乡。如果包括诸如同学、朋友、战友等其他关系成员，所占的比重还要大。这种使用“自己人”或“熟人”的管理模式，区别于韦伯提出的非人格化官僚阶层治理结构，是家族化治理企业的典型特征。存在于中国内地的家族企业，既有家庭作坊式企业或单一业主制企业，同时也有合伙制企业、共有制企业，甚至还出现了家族成员保持临界控制权的企业集团。目前，这些企业在发展过程中普遍面临如下问题。
1.职业管理人员引入问题
目前，大多数家族企业都遇到这样一个艰难的选择:企业发展要突破家族制，但要让渡并与他人分享所有权和经营权又面临很大的风险。根据储小平、罗头军(2001)的调查，相当多的私营家族企业的财务资本较充裕，负债水平极低，机器设备也很先进，但经营发展却遇到极大的困难，其重要原因是老板难以聘用到既有能力又对企业忠诚的管理人才。一方面，社会上各种专业和管理人才过剩，但私营家族企业老板们对他们心存疑虑，即使聘用他们，也多少带有一定的防范心理;另一方面，有的私营家族企业大胆聘用外人，使企业管理效率大大提高，但这种合作成功的较少，现实中，
“外人”经理职业道德低下、坑害老板、卷款而逃、隐瞒或扭曲信息、中饱私囊、架空老板、另立山头、带走原企业客户和机密等例子倒是很多。家族企业在家族式管理向专业化管理的演变中的“增长的痛苦”，企业内的委托—代理链条拉不长，企业的规模扩展和竞争力提高受到抑制，这对中国经济增长、提高产业国际竞争力等都会产生严重的负面影响。
2.融资问题
融资难仍然是困扰家族企业发展的一个主要因素。家族企业发展初期所需的资金大部分是通过自我积累解决。如何通过多种融资渠道获得更多的资金，成为家族企业必须解决的问题。在目前的情况下，包括家族企业在内的中小民营企业仍然很难从银行信贷筹措到足够的资金。因为四大国有商业银行的服务对象主要集中在国有企业，特别是大中型国有企业。对于中小民营企业而言，由于资信较差并且经营具有很大的不确定性，银行对其放贷依然十分谨慎。造成贷款手续繁，贷款额度低，归还期限短，加上中介担保体系不健全，急需扶持的中小企业往往求贷无门的后果。以民营经济最发达的浙江省为例，个体私营企业从银行获得的贷款一般仅占全社会贷款总额的1000-2000，与其雄踞全省经济半壁江山的地位极不相称。另外，国家对私营企业上市发行股票、通过银行发行企业债券等直接融资限制过死，增加了企业资金的使用成本，对私营企业进行社会融资控制过头，造成私营企业发展和民间资金利用两不利的局面。缺少资金这一“血液”的补充，民营中小企业做大做强的难度进一步加大。
值得注意的是，2001年中国证监会对企业上市实行核准制。与这一改革相伴随的是，民营企业被批准公开募集并完成上市的活动也迅速被提上议事日程。此后，用友软件、太太药业等私人股份占大比例的家族型公司在资本市场上出现，他们在由私人独资或家族企业向公众公司转化中，利用原始资产存量的资产评估、溢价发行和挂牌交易的三级放大，把握上市名额资源稀缺，资本市场严重供不应求和股本规模小的先机和便利，顺利实现了高市盈率、高溢价的}O发行和上市价格高开高走，成为利用上市政策、实现“一夜暴富”的典型。由于“一股独大”家族上市公司普遍盘子较小，易于炒作，加上这类公司私密性强，利益关系明确，和庄家联手操纵市场的可能性和可行性较大。我们发现一些家族企业利用低价收购上市公司的非流通股实现对上市公司的控制，他们采取不同于东亚“家族企业”对被置于企业金字塔下层的上市公司资产的剥夺方式，将上市公司作为这种家族集团中的旗舰企业，利用目前中国股市的初级市场特征尤其是不健全的交易监管机制，可能通过证券市场股价上涨获取暴利。上述问题目前正在引起政府高度重视，当然这对家族企业通过资本市场融资是不好的消息。
鉴于中国证券监管部门对于扩容影响股市的担心以及由此决定的对股票发行规模，特别是发行节奏的控制(曹建海，2002，众多中小民营企业开始云集香港寻求上市融资机会。上市时间集中在1999年10月到2001年底，在港上市的民营企业计有30多家，总融资额超过50亿港元。但是，在已有的上市民营企业的股本结构中，创业者持股量很大，最多的超过7200、最少的也有1800。这些企业大部分为家族或私人公司，在董事会和管理层中，家族色彩也较浓厚，家族对自己企业拥有极强的控制权。民营企业的家族型管理以及集资容易而导致的扩充过度，都是投资者最担心的风险因素。有些民营企业把“一家独大”的陋习带到股市，而且不通过上市改变运作机制，导致经营风险加大，对民营企业声誉和进一步融资投下阴影。例如，欧亚农业2002年9月20日遭香港联交所勒令停牌，引发了香港投资者对内地民营企业特别是家族企业大股东的诚信、财务账目、管理规范化及公司透明度问题和内地企业来港上市策略的严厉质疑。
3.企业制度问题
制度问题是一个带有根本性的问题。随着家族企业的发展，随着企业的逐步规范化，必须建立和完善企业的各项规章制度。企业初创时期，可能由于主客观条件的不完善，企业无法建立各项制度，但当企业发展到一定阶段，没有一套完善的制度则很难保证企业的长期发展。制度建设是保证企业能够长期健康发展的重要条件。这一时期，企业必须建立起完善的决策制度、财务制度、监督制度。要摒弃企业初创期的凭经验进行管理的模式，应代之以规范的公司治理机制。接班人是困扰众多家族企业家的一个问题。一般来说，家族企业可以首先在家族内进行人才的选拔，家族企业应当建立起一套完善的人才的培养、选拔机制，对家族内成员同样要进行认真的培养与选拔。只要家族内的成员有能力担任其管理企业的重任，在家族内选择接班人，即使“子承父业”也无可厚非。例如万向集团、横店集团。而当家族内成员无人胜任管理重任时，则必须大胆启用外来人员;否则，企业就会由于人才断层而被淘汰。
4.缺乏战略考虑
没有战略的企业是很难长久的，民营中小企业要想发展壮大，必须重视战略。中国的中小民营企业大多只重视策划，而不重视战略。中国的民营企业家也大多拥有智慧而缺乏西方企业家的严谨。中国企业家的智慧表现在能够利用极少的资源、极巧妙的手段做出让常人无法想像的大事来。例如，三株能够靠一个简单的配方在三四年间红遍大江南北，创造87亿元人民币的年营业收入;科利华利用5000万元的先期投入在销售《学习的革命》一本书的同时，使自己的潜在股值成倍地攀升。但是，由于缺乏企业战略，包括对企业的发展目标、市场分析、竞争对手研究、产品定位、资源规划等，许多企业陷入盲目发展状态。许多民营企业家被“大而全”的模式所吸引，被“世界500强”的光环所迷惑，盲目地扩张和多元化，最终导致经营失败。
5.市场准入和产权保护问题
家族企业的行业准入禁区多、门槛高。一份调查显示，80多种社会行业中，允许国有资本进入的有72种，允许外资进入的有62种，而允许民间资本进入的只有41种。一些允许外资进入的行业如电信、能源、交通、水利等基础设施建设和市政工程项目仍限制民间资本进入，极大地影响民族资本的国际竞争力。从社会环境看，改革开放以来，家族企业和个体经济一直是作为公有制经济的补充从无到有逐步发展起来的，但迄今家族企业的私有产权还没有从《宪法》上得到保护，政府仍然可以采取各种借口行使剥夺私人企业财产的超经济强力。在这种情况下，私营企业自己也缺乏信心，而没有信心的企业是不可能搞好的。
6.企业文化
家族企业普遍面临着企业文化构造的问题。在企业内部，由血缘及泛家族关系铸就的员工与决策者之间的亲疏远近，决定了其在企业中的地位和报酬，而甚至与能力高低没有根本关联。决策者的家长作风、任人惟亲、个人主义可能使企业根本达不到科层组织所拥有的秩序和效率。由于家族与非家族成员内外有别的价值判断标准，在企业中很难形成“以人为本”的企业文化以及建立在这种文化基础上的企业持续发展能力。
五、中国家族企业发展的目标模式及对策建议
考虑到家族化管理机制与中国传统文化的藕合、当前我国私有产权保护的法制环境和家族企业发展所处阶段，特别是家族企业在中国提高产业国际竞争力方面所做出的贡献和具有的优势，完全走出家族制可能并不是民营企业的必然选择。笔者认为，著名企业史学家艾尔弗雷德。钱德勒(1987)提出的第二形态的现代企业制度，应该是现阶段大中型家族企业变革的蓝本。所谓第二形态的现代企业制度，是指家族(或业主)仍然相对(或绝对)地控股，业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，在相当程度上，家族仍掌握了企业的经营控制权。但是，企业中很大部分中高层经理人员，甚至总经理都是非家族成员，基本实现了社会化，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业。
要达到第二形态现代企业制度的要求，家族企业必须对现有产权结构、人才结构、组织方式、文化理念等各层面进行变革，主要措施包括:
第一，全面打破家族产权“一股独占”的封闭结构，通过吸收社会资本和产权流动形成合理的股权结构。在此过程中，一部分家族成员的股份要退出，中高层员工的股份比例要大幅度地增加，有条件的企业甚至可以推行大范围的员工持股计划。浙江一些民营企业，在这方面迈出了很大的步伐，比如温州正泰集团所辖的两家股份有限公司，股东均有几十人，股份多的有数百万元，少的也有数万元。
第二，按照公平、公正的原则聘用干部，最终形成以非家族成员为主的科层体系。按照公平竞争原则，能力较低的家族成员要将职位转移给优秀的社会经理人。企业家族成员如果担任企业领导职务，应该和其他员工一样，依靠自身的管理和专业能力，而非凭借特殊的血缘、亲缘关系。
第三，完善以董事会为核心的公司治理机制。公司设立股东会、董事会、经理层和监事会，建立完善的公司治理机制，形成各个机构权责明晰、相互制约的关系，从而有效调节所有者、经营者和员工之间的关系，保障所有者的利益，赋予经营者以充分的经营权，确保公司长远发展。
第四，重构企业文化。文化重构的实质是抛弃传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念，建立适应现代企业制度的业缘、事缘理念。要破除家族与非家族成员内外有别的价值判断标准，制定统一的奖惩措施。树立“尊重人、关心人”的观念，从物质、精神等各个角度去满足员工不同层次的要求，设计出多样化、多层次的激励措施，如参与管理、分享决策权、提供学习深造机会等，充分发挥员工潜能和积极性。
第二形态的现代企业制度只是家族企业在现阶段的一个过渡性变革目标。从长期而言，欧美的现代公司制度应当是中国家族企业最终的变革方向。当然，我们应充分认识到当前过渡阶段的长期性、复杂性。对一些拟上市和已上市的家族企业，要区别于一般企业，要吸取东亚家族公司的教训，加快制度创新，抛弃家族制度，建立两权完全分离的现代公司制度，使之成为典型意义上的公众公司。政府也应当加强对这类企业的经营监管和交易监管，强化强制性信息披露制度，完善保护包括小股东在内的投资者权利的法律和司法制度。