[演讲实录]雷军：效率不高、用户体验不好是国货两大问题
小米的明天将走向何方？如何在当下保持市场竞争力？市场资本的想象力又应如何维持？4月23日，雷军在思客讲堂上就上述问题进行了深入的分析，并发表了精彩演讲。
4月23日，小米科技董事长兼首席执行官雷军参加了绿公司年会大咖会客厅暨“思客讲堂”，发表了题为“小米的明天：新国货运动”的精彩演讲。本次活动由思客与中国企业家俱乐部联合举办，以下为雷军演讲实录：
演讲者丨雷军
大家早晨好！刘总刚才把我们小米6年的创业历程给总结了一下，其实前几天国务院办公厅专门发了一个文件谈这个问题。我特别感慨，昨天晚上还专门把那个文件抄下来。这个文件要求在空气净化器、电饭煲、智能手机等普遍关注的消费重点上，增品种、提品质、创品牌，这个问题国务院发文还是第一次，看到这个报道我自己特别感慨。联想到三月初，总理把培养精益求精的工匠精神写入工作报告，这就让我更感慨，说明国货这个问题引起了政府的高度重视。按网上的说法，“国货的问题绝对惊动了党中央”，那国货问题到底是一个什么问题呢？
国货质量差强人意的根源，是效率问题
其实很简单，中国是一个制造大国，世界上大部分工业品都是我们中国制造的，中国这些年的经济发展速度很快，经济总量在全球也排在第二位。但是我们不是制造强国，也不是经济非常强大的国家，主要的问题出在什么地方呢？我们生产大量价格便宜、但质量不怎么好的东西，这背后的原因是，中国经济在改革开放30多年以来，前面20多年都是稀缺经济，只要我们生产出来就能卖得出去。在这样的情况下，其实是没有人去改善设计和质量的。那么随着最近的5到10年，中国经济开始转型，从稀缺经济转成过剩经济，大量商品挤压卖不动的时候，大家就一步步发现这个问题。当我们刚刚开始转型到过剩经济时，是一个什么特征呢？大家会发现市场特别活跃。我们生产大量的东西，销售开始有压力，就开始打广告，市场销售渠道特别活跃。当把这两方面全部完善，竞争到白热化还是卖不动的时候，大家才开始面对今天的问题。
其实今天这个问题是我六年前创办小米时深刻思考的问题，为什么我们中国人看不起自己的东西，为什么我们做不出来能让中国人自己满意的产品？其实这个问题没有大家想象中那么简单。我相信中国的企业家都非常聪明，而且他们也有工匠精神，他们也真心想把产品做好，这一点毫不怀疑。但为什么摆在面前的产品不够好呢？这没有道理，咱们中国有很强的制造能力，中国有很多人才，也很勤劳，那问题出在什么地方？这是我六年前创办小米的时候一直思考的问题。我在想，我能不能找到这个答案，我能不能改变这个现状，其实要做到这件事情也不容易，我一会儿讲难点在什么地方。
仔细研究完以后，我觉得真正的问题出在效率上。在我们消费品领域有一个词叫定倍率，就是定价的倍数，大家听到这过词吗？定倍率还不能跟消费者讲，什么叫定倍率，比如说一部手机生产成本1000块钱，卖3000块叫三倍定倍率，大家买到的商品都是按照定倍率来计算的。比如说一双鞋子定倍率基本上5到10倍，一件衬衣在10到15倍，你做非常好的衬衣，其实成本大概在110元到120元，大概市场卖1500块钱，这叫定倍率。在这个定倍率的理论下，为什么定倍率会越来越高，非常简单，因为所有的商学院都希望企业经营好，就是毛利率越高越好。毛利率越高越好，就意味着定倍率越高越好。大家在商店里看到，我们商店里面卖什么东西都贵得一塌糊涂，这一点在美国感受非常不一样。
我们卖得大部分商品定倍率都很高，这里面真实的问题是我们整个工业界的流通效率非常慢，也就是说一个商品从生产制造一直卖到消费者手上环节过多，而且每个环节成本都很高，这就导致消费者看到每一个商品都巨贵无比。但是中国消费者购买力有限，怎么样把商品卖给他们，最终的零售价还不能超过消费的承受力？我们需要这么高的定倍率，于是就粗制滥造，最便宜的衬衣只需要15元。正常好品质的衬衣110元到120元，便宜的衬衣15元就搞定了，我们去商店任何一个衬衣最便宜也得到三五百，稍微好一点一千多，就是这个道理。用户只能买得起三五百，我们生产成本需要100元，怎么办呢？就粗制滥造。要有一定的衣服长度，我们成本只有15块钱，就把袖子做短一点，下摆做短一点，也可以穿，比如坐地铁手一伸就漏出来了。这个问题真的研究过，我投了凡客，请了日本很多设计师给人家看，人家提出了100条意见，说你们用户坐不坐地铁，这样的话衣服肯定掉出来。
如何把用户变成粉丝——以Costco为例
这个问题的极致体验，对我最大的刺激是什么呢？是五六年前我去美国出差，我们金山CEO张宏江博士在美国工作学习十几年，一下飞机就租了一辆车去了Costco。我以为他带着任务去了，采购什么东西，等他回来以后说他回国十几年，家里几乎用的所有东西都从Costco买的，一箱箱空运回来，太夸张了。我们很多高管说去看看，回来以后谈他们的采购，我说你们去了这么多人，都买了什么？他们说每个人买了两箱子东西，最后一个环节带的箱子不够，要买箱子。我说你们买了什么箱子？他说这样，我考你一个问题，我们所有人都买了两个新秀丽的箱子，一个是国际旅行的超大号箱子，一个是国内旅行的大号箱子。我说新秀丽我买了5、6个，家里全是新秀丽的箱子，在北京两个箱子大概加起来9千多块钱，我说你们多少钱？他说你猜猜，我说顶多4、5千。他说这两个箱子加起来合人民币900块钱。这是在美国，美国我们想一想，所有成本都应该比我们高吧，可是实际结果他们卖的东西，有的居然是我们十分之一的价钱，这个真的给我震动了，我真的震晕了。接着第三天我也去了Costco，我一个东西没买，去了之后一看，这个Costco真厉害，厉害在什么地方呢？我在里面转了15分钟就明白了，因为整个思路跟我大概16、17年前办卓越的时候是一样。他的东西质量非常好，价格非常便宜，而且地段在美国商业中心附近，跟沃尔玛还不一样，面积只有沃尔玛四分之一。我逛完之后大体明白它的商业模式，后来又做了深度的研究以后，我觉得Costco是真厉害，它的模式是什么样呢？
它的老板说，Costco所有东西都是我用过的，我觉得好，每一个商品主要服务于美国中产阶层。他说希望美国中产阶层这5000万人口袋一半的钱花在Costco，要把他们变粉丝，只在这里买东西。我卖的每一个东西都要是我自己用过的，你在商店里看到10个商品，一定有一个惊喜。你看到10个东西的时候，一定要有一个能让你觉得惊奇，这是他在选品上下的功夫。更重要的是其实Costco只有4500个SKU，整个商店琳琅满目，每一个品类电视两个牌子，电饭煲、冰箱是两个牌子，质量很好，因为SKU少了之后销量巨大无比，加价率只有6%到7%。还有一句话很深地打动了我，他说在我们商店卖的任何商品，包括餐巾纸和口香糖，任何都只加了1%，最高不超过14%。在商店里口香糖经常加几倍加强，最多只赚14%，如果我们定价要超过14%的话，需要董事会批准。但是在我们创办20多年里面，董事会从来没有批准任何一个商品的毛利率超过14%，它的综合毛利率只有6.5%。
大家对零售和消费不了解，在零售非常牛的公司叫沃尔玛，全世界零售之王，我先讲沃尔玛，再把中国问题真正说清楚。沃尔玛65年前创办，在65年前美国也在经历今天中国同样的困难和问题，就是商品过剩，物价飞涨。在那个时代的美国零售业，没有45%的毛利是活不下去的。什么叫45%的毛利，就是５5块钱进价一定卖100块才能活下去，因为有员工、仓储、物流要赚45%。我能不能只赚一半，赚22.5%还能活得下去？他有这么一个想法以后，就天天评价，就是我的东西别人要赚45块，我赚22.5。他在初期的创新是什么呢？零售业的铁率是位置、位置、再位置，就是地段好，销售就好。他说能不能把东西卖便宜一点，开在城乡结合部，开在郊区，这是第一个创新。
第二个创新是什么呢，不盖新的商店，用仓库改，这两项就省了一大笔费用，把毛利降到22.5%，于是沃尔玛用了20多年成为零售之王。这几年毛利率都在22%到23%，这是沃尔玛进行的革命。
沃尔玛挣22.5，我们反过来看Costco提的目标是6.5%的毛利率，地段在商业中心附近，这个自提出来用了20多年做到了。我们先从消费者角度讲，这里卖的所有东西都是老板用过的高品质东西，而且都只加1%到14%，再加上大批量采购，那里面所有东西都便宜得惊人，就是因为消费者建立了对Costco的绝对信任。我问过很多粉丝是怎么购物的，他们说我看到这个东西需要，抱着就走，我们绝对不会关心他的质量怎么样，一定是使用体验很好，几乎不比价，为什么呢？因为我们相信它，卖的东西都是最便宜的，所以缺什么拿什么，两个小时买了几大箱东西。在美国生活的同学、朋友，问了几个，大部分回答我只去Costco，Costco没有卖的再去其他商店。
把所有用户都变成粉丝，这个企业经营起来不容易，为什么不容易呢？只有6.5%毛利率，美国成本又高，土地房子各项成本其实也不低，在初期的时候经营会非常艰难，一不小心公司就关门了。而且你说只挣1%到14%，消费者认为无奸不商，说服这些消费者，他们用了很长时间。在一次金融危机的时候，他们商店破产了，然后就把公司以1000万美金卖给基金，这个创始人现在还在公司经营，他就是用时间说服消费者，大概用了15年获得美国消费者信赖，它最近十几年的经营是蒸蒸日上。6.5%的毛利率不挣钱，员工高兴吗，股东高兴吗，他们面临一个很大挑战。他就跟粉丝说，你看我们公司正好打拼，我们东西也很好，但是我们还是有成本，如何让员工和股东开心，从今天开始收小费，收客人费用，Costco会员费100美金，相当于中国100元人民币，但是你买任何东西省的钱都不只100块钱，大概有2000万人交会员费，买了两次东西就不好意思，就开始交会员费，一年100块。第二项关键收入支持Costco，使用它的信用卡，真正的收入来源于会员卡和信用卡，买东西异常便宜，支持一下它给会员卡，这就是它的模式。
国货质量差强人意的根源，是效率问题
大家如果去美国真的看看，美国商店卖的东西比我们便宜很多很多，这就是6年前我办小米的时候，觉得如果我们不改善整个流通渠道效率，是没有可能做出好东西的，这个我绝对相信。一分钱一分货，在制造环节如果投入不够，你做出来的东西不一定好。一个高品质的产品成本是非常之高的，那么一个高品质的成本，如果我们的流通渠道是10倍、15倍，那得卖多贵价钱，中国消费者接受不了。所以我认为在中国把商品做好的前提是改善整个商品流通的效率，能够像Costco一样流通，只需要加几个点，商品就能卖出去。所以我认为在六年前办小米解决第一个问题，是找到了国货为什么不够好的原因，我们整个系统流通效率有问题，才导致了我们没有在产品上花足够的心思，花足够的成本，是这么一个原因。
这里面还是有点复杂，因为我想这个会是企业家聚会，大家绝大部分都是企业家，我想大家琢磨一下应该能听懂国货的问题本质，是两个问题。第一个效率不够高，第二用户体验不好，这就是做互联网行业的精髓。因为互联网的绝大部分服务都是免费，如果一个免费的服务还把用户体验做不好，我们既没有赚到钱也没有留住人，这个生意如何持续？传统业务制造是我们每一单都挣钱，互联网业务都是先赔后赚，先赔的前提是这个用户能留下来，甚至能变成粉丝。六年前想通了第一个大问题，首先要改善整个商品流通的效率，所以我想用电子商务的方法来做商品流通。为了提高电子商务的效率，我们还采用一个前垫后场的方式，开小米商店自己买。我们用成本定价，这样只需要几个点的成本，几乎就是运费和运作成本，就把东西卖到用户手上。
我们首先采用了小米网这种模式，能够以提高效率来销售商品，把所有精力集中在怎么把商品做好，怎么把设计做好，怎么把品质做好。当然，具体怎么做，我可能在这个会上展开不容易讲清楚。当我把这个问题想透了以后，第一个选择的突破口是智能手机。小米做智能手机到今天为止，满打满算干了4年零4个月时间，我们是2011年10月底产品上市，到现在为止4年半时间。4年半前，我看到的情况是国产手机很少有人用，绝大部分用国外品牌，而且国内产品的品质也很被大家不屑，我们4年半前开始做智能手机，只用了两年多时间，就变成了中国市场第一。我们在2014年、2015年连续两年中国市场第一，真正让我骄傲的不是中国市场第一，是大家仔细看，今天整个国产手机全行业崛起了。这么高端的智能手机漂亮了，便宜了，大家都愿意开始使用国产手机了，国产手机的比率大幅度提升。可能还是很多人用苹果，反过来看用国外品牌手机的人相对四年半前大幅度锐减。今天国产手机在中国市场份额超过80%了，只用了四年半时间带动的全线崛起。所以我认为小米的价值不在于小米做得怎么样，而是小米带动整个行业变动，带来全新颠覆性模式，你不往前走就关门，我们推动全行业的进步。
这个模式成功以后，我们很快就进入第二个领域，就是智能电视。我们觉得电视行业也存在同样的问题，虽然价格竞争及其激烈，但其实它的定倍率不是很高，很多问题是东西不够漂亮。我们定一个目标，直接对标索尼、三星、夏普的电视，争取做到同样的品质三分之一的零售价。到今天我们做了两年多电视，可能还有很多人没有体验过小米智能电视，这个原因是什么呢？因为买一个电视在家里放着，你不可能拿出来给别人展示，需要的时间更长，但是今天全线电视做到几点——超薄、金属边框、都带独立音响，这样品质的东西跟高端电视比，三分之一的价钱。甚至前一段时间发布一个43寸超薄金属智能电视，零售价你无法想象，1799元。为什么把43寸电视做这么高端？因为后来发现老百姓用最多的是43寸，连大牌子在内，他们43寸做得很丑，国际品牌都是。我为什么不把老百姓真正买的、最常见的电视做好？国外品牌都做大尺寸电视，就把高端做得很漂亮，真正卖得多的东西很丑陋的。在这一点上我们下了很大工夫，当这几个业务进展到一定程度时，我们就在想能不能带动更多产业，让更多产业开始重视品质，改善设计，所以我们用了一种比较新型的组织结构模式。因为我不想把小米做成一个大公司，我们用新的组织模式叫生态链模式，就是小米帮你定义产品，小米出钱，然后找最有经验的创业团队来干，小米做小股东。如果你的产品达到小米的要求，小米做销售，就这么一个模式，实验了两年时间取得空前成功。在这两年里面投资了55家，55家有20家发布产品，有7家营业额超过1亿人民币，绝大部分公司是从零开始，从公司注册开始的。
谈小费：挣钱不丢人
我希望有一天，我们会像Costco一样能感动消费者。也许有一天我们公司不挣钱，希望 大家给我们赞助点小费，如果你觉得我们产品好、服务好，可以给5%的小费。所有员工 要发工资，办公室要付租金，也许有一天中国也可以加小费了。
五六年前，小米公司的总裁林斌去美国出差，在餐馆结账时给了20%的小费。他说当年 在美国刷盘子的时候，有一个人给了20%的小费，他激动了一星期，他说等咱有了钱全 部给20%的小费。其实算起来没多少钱，吃一顿饭40美金、50美金，20%的小费也就几 美金而已，但是就这几美金，马上你就觉得你自己高尚了，而且所有人很高兴，那个餐 馆的服务员是不是也会激动得一星期睡不着觉，觉得这个人间有真爱？我当时就说，有 朝一日，如果有人相信小米是勤勤恳恳的，觉得产品确实好，可不可以支持5%的小费。 我真的觉得也许有一天，小米被大家接受了，就像Costco一样。
挣钱不丢人，我们不能把成本十几块钱的衬衣卖到三五百块钱去坑人。对小米来说，今天的核心问题是一定不能有KPI的想法，不能说一定要多少利润和毛利率，也不能说一定 要做多少台，否则我们对用户的感受就会变弱，那样很容易形成恶性循环。要把小米从 本质上做好，真正做成品牌，没有十年二十年的积累是做不到的。哪怕我今天在这里讲 了一个半小时，我不认为大家就会因此真正相信我们，因为相信不是靠说的，而是靠一个一个产品，日复一日、年复一年做出来的。
我认为工匠精神是墓志铭，是创新者死时候的墓碑。我内心也知道，我们的能力还有限，资源还有限，还有很多细节都做得不够好，我自己看到也会焦虑。我是一个完美主义者，看到的永远全是问题，如果在连自己都还有很多不满意的情况下，希望消费者百分 之百信任，这是不容易的。
我想回答一下刘总刚才开局提的问题。小米未来怎么走，我觉得就是十年、二十年如一 日，做感动人心的新国货。我们只要坚持下去，只要像过去创业的四、五年一样，把每 个东西做好了，到时候不需要讲什么，我们就会成为珍稀的神话。在做小米之前，其实 我仔细研究过日本工业，他们是怎么一步步改变了日本的工业和消费电子行业，如果二 十年之后回头看，我们希望大家能认为是小米带动了整个行业。希望小米做的事情能够 帮助中国工业，能够帮助每个消费者。（作者为小米科技董事长兼首席执行官）
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