麦锐娱乐王丛：我反思了两年，单纯复制日韩模式一定失败 | 新偶像系列报道
当系统性风险得到解决，在这个全行业共同的机会中，王丛需要确认自己是能跑出来的那一个。
作者 | 张一童
创业一年半，今年5月，王丛的公司第一次有了正向收入。
这是《偶像练习生》结束后的第一个月，麦锐为旗下的男练习生们推出了新的单曲，李希侃和罗正参演的网剧先后开拍，除了B端不断找上门来的品牌推广，麦锐为李希侃推出的限量生日写真在短时间内被抢购一空，5月20日的线下签售会也顺利举办。而在另一边，《创造101》节目中，紫宁的表现渐入佳境，排名也从最初的43名逐渐升至第5名。
两档节目对公司命运的改变近乎是决定性的。2016年，基于对政策因素和市场环境的判断，王丛认为基于新的培训产出方式的偶像经纪会在中国本土拥有巨大的市场，他选择离职创业，创办了麦锐娱乐。
但就和这个行业中的很多人一样，王丛对难度的预估依然过于乐观。在缺乏垂直渠道的情况下，偶像的初次亮相缺少大流量内容的加持，同时缺少持续曝光机会，这让他们难以收获C端粉丝和大众认知度，而在讲究明星和关系的传统B端娱乐行业，留给新人的机会又少得可怜。
对于市场的焦虑曾经在近两年的时间里持续折磨着他，与此同时，在对中国化的偶像打造体系的摸索中，试错和修正成为了反复交替出现的两个动作。
平台的介入和大流量节目的出现带来了改变，但与此同时，这种系统性机会属于每一个从业者，也必然会吸引更多新的创业者加入其中，时间优势在短期内无疑是麦锐的护城河，但更多改变需要被做出，以保证最后跑出来的能够是自己。
“我真的怀疑过自己错了”
这种基于完整的发掘培训体系，持续产出偶像的模式来自于国外，对于偶像经纪公司而言，这代表着一种更稳定也更加可复制地造星方式。
和1.0版本的艺人不同，新一批偶像型艺人具有着更强的互动性，他们与粉丝的交流是经常性的，而不是只通过作品，在移动互联时代，这种互动得以变得更加多样和简单，但与此同时，12到18个月的专业训练使他们拥有一定的基本素养和技能，相较于养成系偶像，在B端市场有着更强的竞争力。
这意味着他们能够同时填补来自C端和B端两边的市场空白，2016年政策变化之后，国外偶像进入国内市场受阻，在日韩文化中长期浸染的新一代年轻人急需本土偶像，而内容行业的迅速爆发需要同体量的新艺人进行补充，而在以B端为重的中国市场，后者是真正吸引王丛进入行业的原因之一。
但王丛很快发现尽管自己已经预估了可能存在的困难，但是事情依旧被他想得简单了。
问题首先出现在培训体系的搭建上。练习生体系在国内并没有成型的产品可供参考，包括麦锐在内，大部分公司对于自有体系的搭建依然处在摸索阶段，这些尝试最初都从对日韩模式的学习开始，但是王丛逐渐发现，在中国的市场环境下，照搬日韩模式一定会失败。
“这是我这两年最大的反思之一，就是照搬日韩模式一定会失败。”王丛对《三声》（微信公众号ID:tosansheng）说。
过高的时间成本和对练习生资源大量需求是这一模式无法在中国被复制的主要原因之一，这使得麦锐提高了对练习生基本素质的要求，有一定艺能基础的练习生可以有效缩短其推向市场的时间周期，而与此同时，在文化背景和审美取向上的差异，让他们需要在发型、妆容、服饰和音乐等方面做出更多细节调整。“一定要有中国特色地借鉴日韩的练习生体系，我们现在是提炼出了一个本土化的方法论和培训体系。”
而在后端的运营上，偶像作为单个艺人的特质会被放到比团更重要的位置，在未来的收入结构中，也会以B端和C端并重。
但这种困难仅仅来自操作层面，更让王丛感到煎熬的是整体环境的压抑。作为一家初创公司，在2018年之前，麦锐是沉寂的，这一方面来自于练习生的培训需要时间，另一方面是国内市场的整体环境导致的。
“没有东西可以展示，没有渠道。我在创业之初想到了，但是没想到会这么难。这是很多同行都在郁闷的一件事情，我手里有这么好的艺人，但是没有一个渠道让全中国看到。”王丛说。
这一度让他对自己的判断产生了怀疑，“我真的怀疑过自己错了，经常性的怀疑，这个行业都面临着这一个问题，钱是一方面，最大的焦虑是我可能对市场的判断是错的，这个市场可能是我们幻想出来的，是根本不存在的。”
“保证自己是跑出来的那个”
曙光出现在2018年，在这之前，麦锐已经做出了很多调整，包括组织架构和人员的调整，在这样一个需要时间酝酿的行业里，对于一家初创公司而言，必须通过这种持续的调整确保公司在前期的正常运作。
《偶像练习生》和《创造101》两档节目解决了困扰王丛已久的问题，将偶像这个小众圈层中讨论的话题推向了大众，大众认可的背后是更多的商业机会，“所以我会说2018年是偶像团体元年，平台让这件事成为了大众的事。”
在这样一个处于初级阶段的市场中，大部分的初创公司还没有形成自己的品牌效应，这让他们必须依赖平台和大流量节目带来的影响力，甚至去配合平台的节目节奏。按照计划，麦锐的男练习生还将训练一段时间，再正式出道，但面临渴求已久的机会，王丛几乎没有别的选择。
“这是时代的机遇，如果没有这个节目，包括我们在内的很多同行公司可能已经不存在了。”王丛说。在短期之内，经纪公司对平台节目的依赖是一种必然，但是王丛认为如果他们能够持续推出足够优秀的新人偶像，逐渐形成的品牌效应会让他们拥有更多话语权。
这种品牌效果在几家头部公司中实际上已经初见效果，能够保证同时参加《偶像练习生》和《创造101》两档节目的，也只有乐华、麦锐、觉醒东方和香蕉娱乐等几家公司。
当系统性风险得以解决，王丛亟待解决的是其他一些问题。对于今年才迎来机会的偶像行业而言，2016年成立的麦锐已经算是先行者，相比其他人，他经历了更艰苦的行业环境，但是在今天面临的是一样的行业机会，这意味着，如果不尽快形成具有自己优势的打法，机会并不一定属于最先开始的这批公司，最终跑出来的也不一定是他们。
但时间优势在偶像行业依然有着其重要性，甚至体现出更高的价值。“时间和品牌是这个行业最重要的护城河，我们在实践过程中有更多经验，更早形成体系，同时品牌优势会让我们得以招到更一流的人才。”王丛说，他同时希望能够在练习生规模和内容两个维度加速扩大优势，但同时，在规模体量和硬件设施的提高上又要保持谨慎，王丛希望守住做与不做的那条线。
另一个问题也是全行业的问题，尽管平台节目帮助大部分经纪公司解决了启动的引爆点问题，但是对于后续内容的制作依然有着一定的周期，在这个过程中，偶像经纪公司要如何对已经成名的偶像进行合理运营，以避免他们陷入传统选秀明星走红后的固有流程，这实际上回归到了传统的艺人经纪领域，但同时又在艺人定位和粉丝运营上提出了更高的要求。
“我们现在80%的精力在做现有人的商业化和他更进一步的运营工作，20%是为下一季节目储备新人。包括麦锐在内，这个行业大部分的公司都面临一个共同的问题，新人的成长速度要远远高于公司。”王丛说，这需要他们更快地在组织架构、内容创作等多个方面迅速成长，这种学习也包括CEO个人，“我原来的焦虑是行业的，现在是对我和我的团队的学习能力都提出更高的要求，这种学习是多个领域的。”
这种完善下最终要证明的是两件事，一是这是一家有能力做出“出圈”偶像的公司，另一件是在他的工业化体系下可以持续地产出偶像，这种持续产出目前最直观体现在麦锐可以同时向多个节目输送较为成熟的练习生。
“我们同时参加了《偶像练习生》和《创造101》，马上还会有人参加《明日之子》和《中国新说唱》，没有哪家公司能同时参加四档节目，我们也有练习生在为《偶像练习生》和《创造101》第二季的节目做储备，今年我们用这四档节目，明年用两季节目，来证明这件事。”
以下是《三声》（微信公众号ID：tosansheng）与麦锐娱乐创始人兼CEO王丛的部分对话整理：
三声：你好像不会刻意强调男团、女团的概念？
王丛：男团和女团是一个表现形式，这两个词可能被很多人带偏了，或者在定义上出现了一些问题。我们现在的这些人其实是在做偶像，就像希侃和罗正分别刚刚接了一个戏，之后他们也会各自做音乐、做综艺，团可能在一年当中只有一半的时间大家一起出歌跑活动，实际上本质还是一批偶像型艺人的崛起，我一直认为在中国偶像团体是一个很好的表现形式，因为它可以呈现更好的舞台表演。
三声：你如何定义偶像？
王丛：第一是他的精神内核，偶像是梦想的映射，第二他是有实力的，第三我认为互动性很重要，他不是原来高高在上的演员，这一批艺人和粉丝互相交流的过程是经常性，通过各种各样不同的渠道，而不是只有作品的时候可以看到，并且在移动互联网时代，这种互动和原来是不一样的，原来大家只能靠线下的一些东西，但是现在有更多更好的交流途径了。
三声：和养成系以及传统艺人相比这一批新偶像有什么不同？
王丛：相比1.0版本的艺人来讲，2.0版本的艺人多了C端的收入，比如我们为李希侃生日推出的限量版写真，线下的签售会，包括和品牌合作的联名款，相比于传统艺人，他们在C端的收入是很可观的。
但和大家认为的养成系艺人相比，他们在B端是可以赚钱的，这是传统的养成系做不到的，一是年龄比较小，第二是实力还需要长时间的打磨。这是新一代通过偶像培养出来的艺人，他们具备的一个特点。
三声：在这个定义下，选拔的标准是什么？
王丛：我们最看重艺人的基本素质和长期的可塑造性。第一个核心就是基本素质。第二点是欲望，因为这个行业太苦了，粉丝经过多年的洗礼对技能要求太高了，偶像必须什么都会，这个过程是非常艰苦的，他们需要有强大的野心，巨大的动力和吃苦的能力。第三要有天赋。
三声：过去的一年多，公司实际上比较沉寂。
王丛：因为没有东西可以展示，没有渠道。我在创业之初想到了，但是没想到会这么难。这是很多同行都在郁闷的一件事情，我手里有这么好的艺人，但是没有一个渠道让全中国看到。
我最煎熬的时间是在《偶像练习生》之前，我真的感觉这件事也许可能是我判断错了。8月女团出道之后，口碑很好，但是数据一直不好，关键是找不到商业模式，大家都说好，歌也好，人也好，但是没有收入，实话实说就是这样。
我真的怀疑过自己错了，经常性的怀疑，这个行业都面临着这一个问题，商业模式是一方面，最大的焦虑是我可能对市场的判断是错的，这个市场可能是我们幻想出来的，是根本不存在的。
三声：《偶像练习生》和《创造101》两档节目其实帮你们解决了很多问题。
王丛：这两个节目把所有偶像团体从一个小众文化变成了大众的事，如果没有大众的认可他们就没有这些商业机会，所以我说2018年是偶像团体元年，就是用平台的力量把这个市场变成了一个大众化的市场。
时代的机遇，现在不敢想的一点，就是如果没有这个节目，包括我们在内的很多同行公司可能就不存在了，别人都抓住了这个机会， 你没抓住就不存在了。
我们有很多练习生已经在为《偶像练习生》和《创造101》第二季做准备了，相信这是未来几年的系统性机会，我们会不断推出新的高水平练习生的。
三声：对你来说，参加这些节目的目标是什么？
王丛：第一点是向整个市场展示他们做出了很多努力，他们是优质的偶像。第二就是通过这个节目获得更高的人气，因为人气流量代表着背后商业化的加持，第三就是我们要做品牌，做麦锐这样一个品牌，这样我们可以源源不断地吸引更好的练习生，不断向市场推出更好的偶像。
三声：会担心公司在整体节奏和计划上太过于服务于平台和节目吗？
王丛：因为中国没有一家偶像公司的品牌是足够强的，现在大家必须和平台一起把市场做起来，至少这几年都要通过这样一个方式做初次的曝光和所谓的大众化，可能过几年各个经纪公司的品牌够强了，大家就会相信麦锐以及其他公司推出的新人一定特别牛，就都会看。
三声：两年时间等来这样的机会，和现在这个阶段再想进入行业的公司相比，麦锐的优势在哪里？
王丛：抛开资本不谈，我觉得这个行业是有护城河的，就是时间成本，你再有钱，你找人培训，培训出人都需要时间，这个是不能用钱来衡量的。所以在这个行业，我有一个观点是强者越强，品牌越来越大，因为一个新公司，你在招人环节已经落后于已经出来的公司了。我可能不靠大艺人，但是我有案例，这些偶像是我从零开始做起来的，这个体系更值得信赖，我们可以招到更一流的人才，所以这个行业的护城河之一就是时间和品牌。
业内只有我们一家公司输送人才同时参加了《偶像练习生》、《创造101》、《明日之子》和《中国新说唱》，所以我在招一批新人的时候，大家的信任度会更高。
时间优势体现在我所有的坑都踩了一遍，我所有的教训都知道了，这是一个经验积累的问题，经验积累和品牌，新的公司是很难做到的。
三声：在过去两年时间里，你有哪些反思？
王丛：一是中国的市场环境里，核心本质还是偶像个人，团体是一个承载了一些商业价值的表现形式，厂牌再强，但是最后回归本质还是这个人有没有价值。
另一个就是日韩模式在中国一定是失败的。日韩模式在中国复制是不可能成功的，这个里面我们踩了太多的坑。韩国模式的一个问题是时间太长，耗费的资源太多，它是一个不断筛选的过程，资本不允许你花费这么长的时间，中国也没有那么多练习生。
三声：从这些反思出发，相应做过哪些调整？
王丛：第一在人才选择上，我们原则上是不招素人的。我们现在练习生选拔有三个渠道，一是专业艺术学院的学生，二是日韩体系下训练过的现成的练习生，第三就是从专业的工作室、舞社出来的，他们的出身决定了我们的培养周期会比较短，女生大概12个月，男生大概18个月就能推向市场。
其次就是一定要有中国特色的借鉴日韩的练习生体系，我们现在是提炼出了一个本土化的方法论和培训体系。
包括我们所有业内的从业人员，逐步探索出哪些生产要素要用海外的，哪些要用国内的，比如一个很微观也很现实的例子，我们对于染发这件事情是很敏感的，包括国外很多的造型在中国市场也不适合，中国的消费者喜欢的就是真实天然的。我们总在探索融合全球流行元素但是又是具有中国特色的偶像，找到和中国市场的结合点，大家也都在摸索，从我们的培训体系到我们最基础的妆容，音乐元素，都在这两年中摸索出了结果。
三声：节目结束后的这个阶段，要做哪些新的调整？
王丛：我们现在80%的精力在做现有人的商业化和他更进一步的运营工作，20%是为下一季节目储备新人。
我认为包括麦锐在内，我们这些公司都面临的一个问题就是新人的成长速度比公司快，因为他们红得太快了，包括龙头公司在内，人员的配置，整个组织架构，管理能力都没有他们跑的快，这是所有公司都在面临的一个问题。原来发条微博只有20人互动，突然间有20万人互动了，你的内容质量和运营都要跟上，所有业内公司都面临着团队审计换代的问题，但是这个行业有没有人。大家都很痛苦，要不就是自己培养，要不就是找一些学习能力强的人，以前做影视的，做宣传营销的人转行去做，这是整个行业面临的一个比较大的问题。
另外就是B端和C端的问题，我认为更可能是一个七三的关系，70%来自B端，30%来自C端，这两条线是并行的。
三声：融资的下一个阶段，在哪些方面会加速？
王丛：一个维度就是规模化的提升，你花更多的钱可以养更多的练习生，去更多地方选人，培训质量会有更多提升，这些都需要钱，培训体系肯定会有一个很大的拓展。
第二个维度就是内容产品矩阵的维度，我们也在控制成本的前提下制作团综，反响还不错，我们是不是可以做更高质量的能够招商的综艺节目，是不是可以在我自己比较擅长的领域，尝试一些剧，我们可不可以尝试一些更多元的产品类型，因为产品形式决定了商业的价值。
三声：团队上会有什么样的补充？
王丛：我们现在有4个团队，第一就是新人的开发，这个是肯定要扩张的，因为不断承载的练习生数量在增加，我希望能够扩张到20到30人的规模。第二是宣传推广，第三是音乐开发部门，粉丝的要求在不断变高，你作品的品质也要提升，第四是经纪部门，在B端和商务上，需要很多人才的支持。
三声：哪些事情是你不会做的？
王丛：我有很多事情都不会做。一是我不会招很多很有名的人，有很高title的人，因为在中国这个市场是从零开始的，你在其他国家和地区的成功不一定能复制。
二是不会盲目地扩张产品的预算，你需要计算投入的性价比和产出比。
三是不会盲目地去扩张很多练习生，比如我要养150个人，100个人，不现实。对于我们这家公司来讲，我会控制两三年之内，每年4到6个有价值的新人的数量持续推出。同时我也不会盲目地扩张场地。我也不会很快地去自制大体量的内容。
三声：在系统性风险已经得到一定程度降低的情况下，怎么保证自己的公司能够跑出来？
王丛：第一个就是我们现在面临的问题，也是很多同行在面临的问题，怎么让我们各自的头部艺人出圈，出偶像圈，让它的价值变成大众化的，我们都在做这件事情。
第二就是回归到不断产出的问题，第二季我们能不能跟得上，如果跟不上，就又有人可能要掉队了，第二季如果你再能推出3到5个人，就说明这个公司，在中国的偶像工业化这件事上成了，你可以持续不断地为市场提供偶像，我今年用四个节目来证明，下一步用同一个节目的两季，来证明这件事情。
©三声原创内容 转载请联系授权
点击【下方图片】 了解更多精彩文章