刘长乐：我们需要被颠覆丨《凤凰全媒体》

智慧生出三种果实：善于思想、善于说话、善于行动。                       ——德谟克里特

传统媒体办新媒体的败根在何处

2014年的时候，一位名叫“道哥”的互联网写手推出了一篇文章《为什么说传统媒体的新媒体注定要以失败告终》。“道哥”说，2014年，各大报社上半年的业绩总结会弥漫着悲观气氛，面对普遍10%-30%的下滑，整个传统纸媒7%的行业平均利润率水平，意味着上半年已经将几年的利润亏完了，在此过程中，作为传统媒体的转型重点的新媒体业务养兵千日，到今天要用的时候，却发现这支军队没有任何的战斗力，无法将来袭的敌人击退，这意味着曾经传统媒体大力发展新媒体的战略总体失败。
道哥列出了传统媒体办新媒体的败根儿：1．新与旧之分导致的概念、架构、利益格局的对立。面对互联网新媒体的冲击和挑战，几乎所有的传统媒体从业者在冲击发生的初期，都无法预知这个洪水猛兽冲击的后果，只能是照葫芦画瓢，开始了模仿学习的过程，而在此过程中，人为地将互联网带来的传播技术革命称谓为新媒体，而将自己的主业称谓为传统媒体，直接开始了新旧概念之间的分立。这种分立从本质上否定了一个基本的现实，那就是，未来新媒体形态或许是这个社会传播生态体系中主体的部分，而传统业务会随着时间的变化而逐渐转移和转场到新媒体业务之中。概念的分立导致了自然的隔阂，意味着两种媒体形式貌似独立存在的地位被认同。分立概念之下形成了两套人马，各自从事各自认为是自己主业的业务，在组织架构上形成了第二层意义上分立，而且两套人马各自有各自的优越感。更为要命的错误来自一错再错，所谓的新旧媒体业务被不同的领导所分管，意味着两套独立的考核体系，以及派系人马的自然形成，在此基础上的KPI考核指标的分立，直接将所谓的财务独立核算提上了台面，直接升华了这汇总新旧之分而导致的致命失败原因。如此相持局面的必然结果是，本来意味着作为一个企业的新业务转型，本来应该围绕市场需求变化，特别是围绕商业模式和客户资源而生的新媒体转型需求，却因为资源掌控者与新媒体团队的利益不能合二为一，导致这种商业模式的转型直接停滞。2．滚动式发展模式与资本游戏发展模式的发展方向差异对于一个新兴媒体业务模式的诞生，当更多的资本将注意力集中到这个新业务之上，开始进行风险投资，玩儿起了资本游戏的时候，我们的传统媒体选择的却多是版面资源、品牌资源投入、办公场地投入的方式进行，进行滚动式发展的模式，进而向上报告称，我们通过品牌和版面资源等的投入，在没有花一分钱现金的情况下，发展起来了我们的新媒体业务，并且实现了盈利。然而面对日新月异的互联网世界，变化成为唯一不变的主体，传统工业思维模式下的滚动式业务发展模式的发展培育期之长已经无法适应瞬息变化的市场行情，也意味着错失的可能不仅仅是发展的速度，或者错失的更多的是与成功之窗檫肩而过的机会。3．失去商业根基的新媒体走上了媒体介质传播的单维度死胡同所谓的新媒体转型，其核心宗旨是探寻以新媒体技术和手段支撑的，面向未来的盈利模式，或者是支撑整个报社的经济基础，而由于第一点说到的分立的利益格局，使得掌握核心客户等资源的经营系统，或者是运营部门，无法将自身的资源转化到新媒体业务之上，也使得新媒体仅仅沦为媒体业务，特别是媒体内容新媒介、新渠道、新传播手段这几个无关痛痒的几个层面的自娱自乐，或者可以说，新媒体就仅仅是一份数字化的报纸，而没有真正的商业运营部分。因此，所谓的新媒体仅仅意味着传统媒体内部采编部门的新媒体升级，而经营部门的所有业务和新媒体基本上没有任何关系，必然使得其从诞生之日起就是一个畸形儿。……回望传统媒体新媒体业务的发展路径，特别是在上层架构设计方面的缺憾直接导致了今天的结果，但是当初，在一片未知的领域，能够将新媒体作为一个独立的业务体系从传统业务体系中剥离出来自由发展，已经十分不易，但是更多人停留在了这种来之不易的变化的感慨之中，却没有更为深入的朝着将这项业务本来的追求目标实现的方向努力，以至于万里长征只走出了两千米已经偃旗息鼓了。
不得不承认，道哥作为江湖中人，其分析很到位，传统媒体办新媒体的观念上、思路上的问题被不幸言中。

有没有互联网思维决定了有没有未来

许多传统媒体办的新媒体说穿了，就是一张电子报，而且这张电子报还是靠传统报纸养活的，没有造血功能，也没有《纽约时报》网站那种敢于要价和收费的高端品质，所以只能是传统媒体的附庸，是传统媒体电子化、现代化的“面子工程”——一束鲜艳夺目却没有生命力的塑料花。今后所有的企业都是互联网企业，换句话说，就是所有的企业员工都是互联网员工，因此，有没有互联网思维是有没有未来的关键所在。互联网思维，就是在互联网、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、对用户、对产品、对企业价值链乃至对整个商业生态的进行重新审视的思考方式。最早提出互联网思维的是百度公司创始人李彦宏。互联网思维，要有互联网人才。一些传统媒体办新媒体失败的首要原因就是“一把手”不懂互联网，却在指挥、操办新媒体，如同奔驰车上安了个“夏利”发动机，当然跑不起来。在世界范围看。办互联网成功的人多数都是懂技术的人。传媒媒体的老总要承认自己互联网思维的短板，花大气力、大价钱引进互联网人才，并让他们真正有运作全局的权力。请注意，我在这里说的不是让请来的互联网人才主管一个独立的部门，而是让他们有权围绕主营业务进行互联网业务改造升级，用新媒体技术手段，直接支撑主营业务模式升级。这方面，雷军在金山公司的经历值得分享。雷军从22岁进入金山公司工作，一直工作到38岁，在金山工作了整整16个年头。期间从部门经理、大区负责人，一直做到金山总裁，并完成了金山的IPO上市工作。2007年12月20日，雷军辞去了金山CEO职务。其实在金山公司上市之后，CEO雷军要离职传言就出来了。雷军自进入金山以来，劳苦功高，曾为金山的发展乃至上市立下汗马功劳，是中国为数不多的精英职业经理人。他的离职，有人认为是职业经理人与创业元老之间的发展与管理矛盾；有人认为是经理人翅膀硬了很难留住了。对于企业管理者来说，怎么才能让高级人才死心塌地的跟你一起做呢？四年后，金山软件董事会提名委员会提名雷军出任董事长。雷军从“IT劳模”变身企业家。之后，雷军“制造”了包括小米手机在内的一系列令人眼花撩乱的互联网话题。
互联网思维，需要互联网文化。互联网思维，是互联网时代如何生存的思维。按照业界的说法，在企业内部建立互联网文化，要分三个层次：层次一：数字化。通过互联网提高效率，降低成本，这个比较容易做到。层次二：互联网化。利用互联网改变运营流程，电子商务，网络营销。这个也不难。层次三：互联网思维。用互联网改造传统行业，商业模式和价值观。这个有点难，特别是对传统企业来说，整个体制、机制、管理思路、人才标准都需要有颠覆性的改变。这种改变不是说有就有的。360的董事长周鸿祎说，所谓“互联网思维”，并不是玄学，没有神秘可言。只有4个关键词：用户至上，体验为王，免费的商业模式，颠覆式创新。在互联网经济中，只要用你的产品或服务，那就是上帝！很多东西不仅不要钱，还把质量做得特别好，甚至倒贴钱欢迎人们去用。软件免费，硬件以成本价出售，零利润，然后依靠增值服务去赚钱。这就是典型的互联网文化，传统媒体文化要变身为这样的文化，这样的思维模式，真得下一番功夫。创根据摩尔定律等理论，互联网的三大基础要件——带宽、存储、服务器都将无限指向免费。在互联网经济中，垄断生产、垄断销售以及垄断传播将不再可能。当360杀毒软件在一片抗议与批评的争议声中竖起免费的大旗后，几乎所有的杀毒软件都应声免费了。这就是互联网分享与合作的文化，只要你参与就是我们的朋友，媒体不再是你的指路人，而只是你的一个合作伙伴，一个共享资源的好帮手。互联网思维，需要互联网视野。中国做客户端三大高手之一、猎豹CEO傅盛说，今天很多的企业家都是二维动物，速度很快，但是视野不开阔。速度加力量，是弹跳力，速度越快，力量越强，跳得越高。但是，如果视野缺损，跳的方向不对，跳得越高，摔得越疼。所以，要有视野。视野就是空间感、前瞻性。互联网视野主要就是不任性，不搞血战到底那一套，眼光盯在更远的地方，有兼容心、做多元事、交八方友，在对的时间做对的事，在不对的时间少犯错，在遇到危机的时候冷处理，在高速前进的时候也不忘停下来看看风景。互联网思维，需要互联网工具。从某种意义上说，不懂互联网工具，就不会有互联网思维。互联网本身就是一个数字化的、高效率的工具，如果你做事情时，以为接上一根网线或连上了Wi-Fi就会使用互联网了，那就错了。互联网的许多硬件、软件、插件都可以称之为工具，还有微博、微信、APP、HTML等也都是工具，正是这些工具的功能，使用户可以通过摇一摇、二维码、语音输入、分享到朋友圈等功能去找到自己想找的人与事，得到自己想要的信息，产生非常好的体验。对互联网工具的发展进程有了更多的了解，你想顺风而呼、顺势而为，都可做到。

是老大为王，还是先进为王？

凤凰卫视是华语媒体中最早“颠覆自己”的。大约在2004年，凤凰就提出全媒体化，并有意识地进行了各种实践。由于是“摸着石头过河”，没有现成的经验和路数，我们这种“颠覆”显然不够彻底，也有许多值得商榷的地方。拥有六个频道的凤凰卫视1996年诞生，1998年就成立了凤凰网，紧接着，先后创办了《凤凰周刊》、凤凰广播电台、电视剧制作中心、凤凰出版中心、还有户外大屏。全媒体的框架初现端倪。我提出凤凰要走全媒体路子的时候，没有非常成形的想法，只是一种感觉，一种冲动，因为凤凰卫视多元化经营的构架已经能为推动这一概念的尝试。既然我们已经形成了涵盖多个领域的多元化媒体平台。具备了好的先发优势，如果不能实现1+1›2就非常可惜。当时我已经意识到，全媒体化在将来是不可阻挡的趋势，传统媒体和新媒体势必实现融合，构建大传媒的信息传播、互动、服务平台。这种探索是从凤凰网开始的。1998年到2004年期间，凤凰网不是一个真正意义上的商业化网站，基本上是凤凰卫视的企业网，是凤凰卫视节目的网络版，没有完全遵照互联网的规律来运营。即使如此，凤凰网对推广凤凰卫视还是起了很大的作用，从2002年起，他们已经开始尝试与电视节目的互动，在电视屏幕上可以看到网民实时发表在网上的帖子、听到他们的发言。节目视频和音频也可以在网上收看、收听。记得当年曾经有海外留学生说，在凤凰网上收听《锵锵三人行》节目音频，是他们与祖国的最直接的连接。但是，凤凰网如果一直甘当凤凰卫视的企业网站的话，发展会受到制约，会面临着非常严重的生存危机。正如传统平面媒体，做一个电子版并不等于全媒体一样，一个电视台网络版的诞生，距离全媒体还有十万八千里。为此，我积极推动凤凰网的改造，使之成为一个独立的互联网公司。到了2005年，凤凰网有了一个质的转变，开始按照一个真正的互联网公司去经营。我的观点是，在凤凰内部，不能是谁体量大、资格老、赚钱多，谁就说了算，而是谁先进、谁代表先进生产力、谁发展潜力大谁说了算。我们就是这样在“颠覆”自己。但是，这种颠覆还不够彻底，阵痛还不够强烈，全媒体的尝试也远不能说成功。路还长，但只要敢于否定自我，新的成功就一定会到来。

摘自凤凰书品新书《凤凰全媒体》| 凤凰卫视董事局主席、行政总裁刘长乐著

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