闯十年，过三关，复盘一家机构从求生存到规模化的历程 | 独家
有爱 更要有能力 | 社会创业家
都说，创业就是过五关斩六将。
只是，跟拿到寻宝图和游戏规则再来玩游戏不同，真实的创业中，你没有地图。
2010年，当还未毕业的王艳红加入一个名叫“上海新途社区健康促进社”的社会组织的时候，并没有想到这个小小的机构在六七年后能实现营收的连续翻倍增长，并且成为一个全国布局的知名组织。
而直到2016年，对新途十年复盘的时候，王艳红才发现，新途从初创期到成长期，再到实现规模化，每个阶段新途都是经典的教科书式闯关：
三个关卡，三种模式，三个关键跨越
在完成对过去的重新认知，并且拿到了未来闯关地图后，新途把2017年的营收目标定到了2600万，并且完成全国九个重点城市布局。它能成功吗？
第一关
2006年-2009年：活下来的挑战
刚开始的时候，总是很迷茫，再弘大的理想，也需要落地。
国际奥比斯组织（OrbisInternational -- ORBIS）是一个致力于为世界各国盲人和眼疾患者恢复光明的国际性慈善机构，宗旨是“使全球失明者重见光明”。
2006年，奥比斯的几位项目经理开始折腾着成立一家从更大范围关注健康的组织，他们为这家组织定立的使命是：促进人群健康，缔造互助社区，并取名为“新途”，以打造新的征途。
应该说，新途的出生带着良好的基因，这恰也构建了一个初创机构能够存活的基本模型：团队+资源。
首先是团队。机构创办初期，创始人以及创始团队决定了一个创业项目的存亡。
新途是双创始人的局面，担任执行长的龙飞博士是澳大利亚昆士兰大学人群健康学博士，具有丰富的健康预防方面的专业能力与经验；总干事郭小牧毕业于华东师范大学心理学系，曾就职于上海市盲童学校，具有极强的社会创业意愿、能力以及社会资源；
两位能人不仅具有核心专业能力、创业意愿、创业资源，而且还都在国际NGO机构——奥比斯就职过，两人合作中的沟通与信任没有问题。
由他们创始人的吸引和感召，陆陆续续又有伙伴加入到新途中，构成了新途的创始团队，刚毕业的王艳红也是在新途初创期加入的。
第二点是资源。新途雏形首先在国际奥比斯以项目形式存在，同年也入驻了恩派孵化器。在奥比斯、恩派及其他资源的孵化下，新途顺利踏出了社会创业的第一步。
联合创始人郭小牧曾总结以上阶段为：“在某个机构里以项目的形式存在，在特定领域开展工作，项目成熟分离出去，独立注册为新机构；而倚靠原有项目的基础，志愿者、项目执行人也积攒起项目运作以及机构管理的经验，顺利实现公益创业，能够比较平稳地过渡为社会创业家。”
在这个阶段，根据资源优势形成的路径选择，新途构建的第一个业务模型是：
借助奥比斯的国际背景以及创始人的能力与社会资源，主要与国际专业伙伴合作，主要业务为联合基金会、专业研究所等进行研究与理念倡导。
那时候，上海新途首先要解决的是机构的生存问题。2006年，新途有明确的理念和使命定位，还有一套非常完整的项目框架，但是没有办公室，没有可持续的项目进行落地，全职员工也只有郭小牧一人。
很明显，上海新途最初面对城市社区的健康促进，面临着现实的严重挑战。卫生系统没有和社会互动的理念，由于卫生系统具有三级预防和治疗的体系，长期以来保持封闭的状态。在这种情况下，上海新途主动做出了战略的调整：与积极推动公益组织发展的当地民政部门合作，在社区层面以社区建设和社区服务为切入点，以社会心理为理论基础做健康干预，从而弱化医疗和公共卫生的地位。
在这样的背景下，通过曲线救国的方式新途活了下来，但是头三年中新途面临的挑战依然是严峻的：
首先，新途在现实中如何将使命与现有的业务和战略相结合？
其次，它如何找到前期的可持续的资金？
第三，它如何由二位创始人扩展出一个真正的执行团队？
总之，新途面临着团队、市场、财务几个方面的威胁。
第二关
2009年-2012年：成长的烦恼
活得下来，却未必长得大，成长的风口在哪里？
三年过去了，2009年的新途开发了多个业务品牌，初步完善了自己的组织架构，建立了健康这一领域的合作体系与资源积累，初步建立了可以使得机构得以运行的团队，财务收入基本实现了持平。
此时新途急需长大，它需要一个机会！
然而，令团队焦虑的是，机会在哪里呢？谁能为新途的服务买单？
2009年，一个风口悄然而至。
从2009年开始，政府大量通过公益招标方式购买专业公益组织的服务，新途凭借前三年的专业积累以及清晰的组织定位，结合创始人的专业能力、社会资源，迅速并且紧紧的抓住这一次机会，申请到了大量的政府服务的项目，2009-2012年上海新途成为了获得政府招投标项目最多的机构。
由此，新途终于找到合适的阶梯走下云端，进入到社区开展社区健康促进的工作，并且找到稳定的收入来源，每个政府创投项目只要拿下，至少当年是不用犯愁了。据新途时任财务经理潘丽玲说，当时新途90%的资金来源于政府购买服务。
伴随着大量政府购买项目的到来，上海新途需要迅速组建项目实施团队，进行项目实施。同时随着规模的变大，一系列挑战也出现了：
第一，社区经理权限过大，可以自主决定几十万甚至上百万资金在社区的使用，而社区经理的能力素质却无法完全与权力匹配；
第二，社区经理全权负责项目实施，使得每个社区的项目实施水平参差不齐，而社区需求各异，其所需要的服务项目也各不相同，满意度也就差异甚大。每个项目完成，社区经理就完成了任务，个人得到了锻炼，但是组织经验却无法积累。
第三，政府针对每个社区的创投项目期限常常只有一年就换地方了，这就使得社区的项目刚刚打好基础，还没来得及深化就停止了，伴随而来的是新途也无法确保财务的稳定性，也就影响了战略的长期性与稳定性。
更进一步来看，这些现象揭示的还有更深层次的问题：
第一，品牌业务部门迅速扩大，机构层面人员有限，内部管控系统的缺失，管理的粗放，无法匹配对于一线执行层的品控与财务管控要求。
第二，机构产品体系的缺乏，使得机构的知识经验无法积累，更无法转换为机构的核心竞争力，机构从依赖创始人的能力，转到依靠一线经理的能力与忠诚。这种状态下，机构的作用更像是“中介”，人走茶凉随时可能发生。
第三，通过大量项目，上海新途的机构影响力得到快速提升，但是一方面社区只知道有服务，却无法以品牌为单位，形成对服务提供方的识别与期待，另一方面，品牌业务发展不均衡且机构高度依赖政府给食，缺少独立发展的能力。
总之，新途需要明确自己的业务模型与产品体系，找到自己的运营逻辑以及稳定而持续的收入来源。
经过反复思考和实践，新途开始了一个关键跨越，这个跨越是来自一段对话。
时年，新途在政府采购中斩获颇丰，但每个政购项目的时间都只有一年，项目与资金的延续性都无法保障，王艳红忍不住跟一位政府采购的官员抱怨。
官员不置可否，过了好一会，官员问王艳红，你们想过政府为什么要这么做吗？
就是这个反问，成为了新途转型的关键领悟。
是啊，过去总是靠政府采购吃饭，以为政府是“客户”，但是认真分析才发现，政府不是“客户”而是“渠道”——这一点领悟到了，他们瞬间感觉天地宽，自己与政府的关系变得顺畅不拧巴了，由此新途也重构了它的业务模型。
既然政府是“渠道”，那就应当通过渠道接触到真正的客户，忘记自己的假设，拨开迷雾，真正客户就在社区：
1、 真正为社区健康促进买单的机构完全可以落实到基层政府，也是那些最需要为本社区的居民服务，最关注本社区人口与健康问题的机构。经过识别，他们发现街道层面的居委会、街道和镇政府、社区治理机构等才是真正的客户，他们既能够明确知道产品的好坏，又具有为产品直接付费买单的动机和能力。
2、 新途的使命是社区健康促进，而不是社区健康服务。新途的职能之一就是在于为社区赋能，让社区能够逐渐地自己解决问题。如新徒的创始人郭小牧所说——“赋权给这个社区，让社区自己解决这些问题的话，你会发现，实际上你不用考虑这些问题，是他们在想对策，资源也在他们手上，他们在采取行动，来应对每一个社区不同的变化”。
明确这一点后，新途的做法发生了完全的转变，新途对自己与政府、社区的关系发生了新的理解。郭小牧曾总结道——“一般来说，政府能够提供的主要是空间，就是给你进入社区的一个通道，内部有很多资源，我们迅速的在政府的帮助下，迅速的组建合作的团队，在社区里可以开展工作了。”
完成了这个关键跨越，新途的路走得越来越从容、坚定、坦然。王艳红说，现在即使有民政部门的政府采购项目可以到好几年，他们也尽量只签订一年的合同，在进入社区服务一年后，再由街道政府或基层治理机构决定是否继续购买服务，并且由他们付费。
通过复盘，王艳红看到，此时的新途：
1） 识别出了实现自己使命的模式——上海新途从2006年成立以来，使命从未发生过变化，而业务模式一直根据需要围绕使命进行调整
2） 建立起了与之相匹配的产品体系、品牌体系、执行团队，并且完成了团队赋能——具备了执行能力以及规模化推广和复制的基础。
3） 通过三年的政府创投合作项目，利用政府资源进入大量的社区，搭建进入家庭的模式，提供各种品牌服务——验证了自己的模式，明确了最终客户在哪里，最重要的是，客户愿意为此真实付费！
于是2009年-2012年，新途通过最优化的使用政府招投标的资源完成了把自己的核心能力转换为产品，核心价值表达为品牌，并在上海区域实现了规模化和影响力的关键跨越后，新途终于走过“成长的烦恼”，踌躇满志地进入下一个规模化的阶段。
第三关
2013年—2016年：规模化的步伐
春天到了，往年插下的枝条扎下了深根，开始尽力生长和繁殖。
2012年到2016年，是新途全面发展的阶段，新途的全职人员团队增长到40人，2012获评上海市先进社会组织，2014获得中国社会组织评估等级 5A等级评定，2016年实现财务收入1500万。
但是新途发展似乎也遇到了瓶颈期。由于过度依赖政府资源，一些问题逐渐凸显：政府资金的可持续性差、业务品牌发展不均衡、新途的业务开始偏离关键健康领域。
此时，上海新途的创始人意识到，如果仅仅将业务停留在上海，机构发展很快就会陷入停滞阶段，甚至也会染上“政府官僚病”。
于是，新途开始了另一个重要跨越：全国扩张！
尽管选择全国扩张有一定的风险，比如团队能否跟上，几大业务品牌的产品是否成熟利于推广，但是综合下来上海新途也具备一些很好的条件：业务品牌的清晰定位和思路，以及生活馆-健康大使-俱乐部-家庭的模式。
基于以上考虑，新途正式开始了全国化的步伐。这期间新途还实现了两个重要突破，其一是实现了资金渠道的多元化：除了政购资金，新途还争取到多家基金会的支持，比如南都公益基金会、爱佑基金会、百特国际基金会，以及与上海美国商会、葛兰素史克公司等开展了合作。
与政府采购不同，很多基金会提供的资金都是非限定用途的，这些非限定用途资金帮助新途解决了组织机构发展中无法依赖项目资金解决的问题，如差旅费、管理费、人员发展与培养的费用等。
第二个重要突破是，随着全国九个城市的出现和合伙人的增加，新途实现了管理层的的交棒——两位创始人龙飞博士和郭小牧女士分别将执行长和总干事的重任转移给了随新途一路成长起来的王艳红和余慧颖两位80后，而创始人开始围绕机构发展做其他的拓展和创新。这也可以视为新途走向成熟的重要标志。
2017年
新的闯关，新的旅途如何开启？
履新之后，王艳红和她团队意识到：一方面需要快速提升自己的能力，另一方面新途也要面临新的挑战——规模化过程中的品牌、区域、项目等，在新途这个平台上的交汇如何更好实现。
这将开启新的闯关模式，为此王艳红和她的团队加入了恩派鲲鹏营的学习，想要经过这次的系统学习，实践战略、计划、实施、复盘的全过程，突破管理瓶颈，实现规模扩张。
王艳红回忆，她刚刚加入鲲鹏营的第一天是震撼的，一种前所未有的宏观思考方式从头顶压下来，令人不安，然而当融入这种思维模式后，她如同棋手来到了棋盘前，回头看新途走过的那些年，原来每个关卡都是清清楚楚，哪里看似艰险其实是小妖，哪里看上去平淡无奇，其实是大怪，打过就可以升级。
复盘过后，需要根据机构实际业务明确三年发展蓝图，制定一年工作计划，于是王艳红拉着整个高管团队放下所有工作，在三天里全力投入，共同绘制出未来的“闯关地图”——接下来路往哪里走，先打哪个怪，目标在哪里。
其中涉及的人均单产的计算、人均单产与业务量的计算、梳理产品线并报价、业务目标与员工人数、薪酬体系挂钩等等，都使得团队进入了一种前所未有的共识创建中。
当然，共识创建是在充分争论的基础上达成的，他们越是认真投入，争吵也就越历害，有团队成员当场掀桌走人，并且在培训结束后也离开了新途，而留下来的团队则从思考原则、深度以及工具方法上都达到了惊人的一致。
在制定真实财务目标的时候，新途将2017年的财务目标定到了2600万，鲲鹏营的李晨晔老师，这位指导了若干创业公司的“老司机”，善意提醒王艳红，不要因为荷尔蒙飙升就冒进，一年增长50%的增长率是不是太高了。
王艳红表示，她也没办法，这个数字是各个产品线经理和全国的区域经理根据鲲鹏营思路，结合自己的产品和区域报上来的，“压都压不住”。
2017年5月，当我们去采访的时候，王艳红表示，2600万的数字，根据前半年业绩来看，应该能完成。
很快，新途很快将进入鲲鹏营的第二期受训中，面对着从单一市场规模化到跨地区规模化的挑战，新途亟待获得新的关键领悟与提升。
不过，王艳红跟她的团队却是踌躇满志，他们记得鲲鹏营中说过：
你们要做选择，长成什么样子，做什么样子，都是你们做选择的结果！
发展转型的痛，我们最懂
恩派 · 鲲鹏营
汇聚国内最有发展潜力的社会创业机构共同学习
集中探讨社会领域的“中国式管理”
这，是一次系统学习和实践战略、计划、实施、复盘的全过程
2017年鲲鹏营火热招募ing……
详询李小姐
15814424347；021-31035258
shuang.li@npi.org.cn
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