问题员工管理备技能（一）

   【本讲重点】

存在离职意向的员工的表现

绩效改正期流程

批评员工的技巧

淘汰员工的方法

明察秋毫—员工离职动向掌握

对于问题员工来说，他们在公司里呆的并不如意，因为他们已经被管理者和其他同事视为有“问题”的人。他们出现离职的想法和行动是不足为奇的。作为管理者，应该时时刻刻注意这些员工的动向，以早做准备。

一般来说，问题员工在辞职前，是不会大张旗鼓地表示要辞职的，他们辞职的行动总是在悄悄地进行。尽管如此，管理者还是能够从他们的一些行为上发现他们辞职的意向。

Æ一贯滔滔不绝，突然不声不响

越是平常喜欢说话的人，在辞职之前越是保持沉默，总是不声不响地干自己的事情。

Æ偷偷收拾自己的东西，慢慢往家里带

员工在公司里积累很多自己的东西，如果一次全部拿走目标显然很大，他们只能慢慢地，一点一点地往家里带。

Æ一贯衣着随意，突然西装革履

如果某位员工一贯着装特别休闲，特别随意，而突然某一天他西装革履地出去，那么非常有可能是去别的公司面试。

Æ聊天中流露出离职的倾向

一个人很难严格地控制自己的想法，打算离职的员工往往在茶水间等公司非正式的场合的聊天中流露出自己离职的倾向。

Æ请假增多，上网的时间增多

要离职的员工工作的热情明显降低，并且会花大量的时间去搜索一些职场方面的需要，因此他们会经常地请假。有时候他们会以加班的名义留在办公室，在网上检索招聘的信息或者一些有关劳动法的问题。管理者如果发现某个员工在近一个时期突然对劳动法特别感兴趣，那么这位员工非常可能有离职的倾向。

如何对待绩效不佳者

管理者对于某些问题严重的员工，希望他们尽快离职，但是对于大多数问题员工，还是要通过管理和帮助使他们不再成为问题员工。因为离职的成本是很大的，不到非辞退不可的地步，还是尽量把这些员工留下来使用。

1.如何与绩效不佳者面谈

图5-1  与绩效不佳者的面谈步骤

在大多数公司实行中位分布的绩效考核标准，即优秀的员工是少数，表现差的员工也是少数，大部分的员工都是中规中距的。末位淘汰制是现在比较流行的公司人事管理制度，排在末位的一些员工马上就面临着被淘汰的命运，但是这样的制度往往在法律上引起纠纷。优秀的管理者不会死板地去执行末位淘汰制，他们会在淘汰之前与绩效不佳的员工进行沟通，并敦促这些员工进行改进。

Æ确定存在的问题并达成共识

管理者在与问题员工进行沟通的时候，首先要向员工指出他的问题所在并征询员工对此的看法，努力使员工与自己在这个问题上达成共识。

Æ确定问题产生的原因

确定存在的问题之后，要与员工一起寻找导致问题产生的原因。是因为员工自身能力不够，还是因为团队的合作不够，或者他所进行的工作预算不够，没有得到经理充分的授权。

Æ确定需要采取的行动并达成共识

在与员工确定问题产生的原因后，管理者需要与员工共同制定改善计划。管理者需要步步深入，通过与员工的深入沟通，确定双方认同的改善计划。

Æ为行动提供必要的资源

公司要为员工的改进提供相应的资源。例如如果是其能力有限，那么公司应该给他培训的机会，提升他的能力；如果是因为团队不合作，那么管理者应该敦促团队给其足够的支持。诸如此类的资源，公司是有义务提供的。

Æ监督并及时反馈

在员工进行改进的过程中，管理者以及人力资源部应该对其进行监督并向他进行反馈。在工作中实践后反馈才能出真知，实践的时候，一定要有人对改善期的员工工作进行反馈，如“你这么干不错，继续”，“这样做不行，咱们试试别的方法行不行”。如果不给予监督和反馈，员工往往只能在原地徘徊，无法达到改善的目的。

在辞退员工之前，这样一个绩效改正期的流程是不可缺少的。在经过这样一段绩效改正期以后，如果员工的问题仍然存在，那么公司直接把他辞退不会引起任何法律纠纷。

【自检】

请看下面两位经理对员工的不同反馈方式。

经理甲：1.这是你第二次应收账目出错。

        2.这不但影响你这季度的表现，而且销售部对财务部的意见更大了。

        3.你觉得应该怎么改进呢？

4.这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。改进对我们来说很重要。

经理乙：1.你怎么会干这样的蠢事？

        2.你出生前我们就是这么做的。

        3.这就是最佳的解决方案。

        4.为了按时完成任务，我要求你这么做。

请问，这两位经理的反馈方式有什么不同，会造成什么样的结果？

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见参考答案5-1

2.行为表现反馈频率

行为表现反馈是有规律的。管理者对于员工的反馈，包括批评和表扬。无论是批评还是表扬，合适的方法是及时地进行反馈，即发现员工缺点的时候及时指出，发现员工成绩的时候及时表扬。管理者在平时不反馈，在最后考核的时候把平时的记录一起反馈给员工，这种做法是不合适的。

对于问题员工，管理者会经常给予批评。但是，批评一定要注意方法，否则达不到效果。

批评时要描述，不要判断。批评员工的时候，要描述员工所犯的错误，然后指出员工错误所导致的结果。管理者切忌抛开事实，从道德品质的层次对员工进行批评。此外，在批评的时候，管理者要有针对性，针对某一件事情对员工进行批评，泛泛而谈的批评对员工没有效果。因为对于一大堆批评，员工印象较深的只是首尾两端的批评。

淘汰管理

对于那些经过改进仍没有效果的问题员工，公司应该毫不犹豫地对其进行淘汰。一个科学的淘汰机制对于企业的发展非常重要，淘汰机制是有生机的人事制度的根本保证。

1.企业建立淘汰机制的重要性

一个科学的淘汰机制对于企业有以下作用：

Æ营造组织气氛，保持企业活力

Æ刺激新的管理方法的引进

Æ有机会辞退不适合的人

Æ裁减富余人员，可以降低成本，提高竞争力

Æ促进企业改善管理，提高工作效率

2.淘汰处理应注意的原则

表5-1  淘汰处理应注意的原则

1	不能不教而诛	6	不要以罚代管
2	尽量不伤害其自尊心	7	不要理论细节
3	不要全盘否定	8	不要激化矛盾
4	不要掺杂个人恩怨	9	尽量弥补精神和物质损失
5	淘汰面不宜过大	10	加强宣传教育，认识淘汰的必要性和重要性

3.淘汰员工的方法

管理者应该掌握有效的辞退问题员工的方法。以下这些方法是管理者可以经常应用的：

Æ合理利用合同期的规定

企业与员工签订的都有劳动合同，如果企业决定要辞退某个员工，在劳动合同到期的时候不与他续签合同，自然就与这个员工解除了劳动关系，并且不承担任何的赔偿责任。

Æ利用业绩考核的硬指标

管理者应该善于应用业绩评定标准中的硬指标。如果问题员工没有达到规定的硬指标，那么对其进行淘汰是合理合法的。

Æ自我“爆炸”法

自我“爆炸”法在东南亚的一些国家和地区非常流行。管理者有意识地提高员工的工作级别，加大他的工作压力和责任。问题员工承受不了这样的压力，会觉得自己不胜任这个职位，自己就会提出离职。

Æ最高任职年龄

企业可以针对某些问题员工规定最高任职年龄，让这些员工觉得在公司里没有自己进一步发展的空间而主动辞职。

Æ让别人来“聘用”问题员工

问题员工在本公司被淘汰，也许别的企业还需要这样的人，因为可能他的技术等条件符合其它公司的需要。管理者可以主动地通过猎头公司为问题员工寻找合适的企业。如果有企业把这个员工挖走，实际上是帮助本公司促成了问题员工的离职。

除此之外，对问题员工委以虚职或者实行职位分离，消减其权力，利用工资手段等都可以有效地促使他们离职。

在淘汰员工的时候，管理者一定要遵纪守法，根据劳动法规和企业的人事制度来进行。一般来说，劳动法、员工手册、服务规范、绩效考核和企业的发展策略是对员工进行淘汰的依据，管理者只有根据这些规定，才能淘汰员工。

【本讲小结】

问题员工出现离职的想法和举动不足为奇。员工在向管理者提出离职申请前都有相关的表现，例如工作热情下降等等。作为管理者，根据这些表现及时判断员工离职的意向是十分必要的。对于没有离职意向的问题员工，管理者应该进入绩效改正期的流程，帮助员工进行改进。如果在绩效改正期过了之后，问题员工的问题依旧，那么管理者就要考虑采取合适的方法把他淘汰。利用合同期的规定，利用业绩考核的硬指标都是淘汰员工常用的方法。管理者在淘汰员工的时候，必须根据劳动法规和企业相关规章制度的规定。

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