HR晋升必修课：《目标管理》之（九）共同讨论制定部门目标

1.工作步骤

共同讨论制定部门目标的工作步骤：

◆上司把上级和左右部门的目标及工作方针提出来，最好具体化且数量不要太多；

◆上司说明本部门的目标完成情况、未完成目标的原因及以后可能会遇到的问题；

◆下属介绍个人目标完成情况，分析未完成目标的原因，说明下一期的目标计划；

◆共同讨论找出“我们的部门目前面临的问题”；

◆认清问题后，共同考虑“什么是我们部门当前的主要任务”；

◆讨论并列出下一期的重点目标项目及完成标准；

◆拟定行动方案——完成目标的措施、方法、程序；

◆划分各自承担的任务及共同承担的任务。

2.工作要点

◆增强下属的参与感，使其避免产生被迫同意上级目标的感觉；

◆充实下属各自应分担的工作，使每个人承担最大限度的工作量（任务具有挑战性）；

◆对共同承担的任务也要明确每个人在其中的职责。

下属提出个人目标草案

1.工作步骤

下属提出个人目标草案的工作步骤如下：

◆整理出自己职责内的全部工作，包括部门目标中应分担的职责、共同承担的任务中属于自己的职责、环境变化提出的新内容、过去工作有待改善的地方，如：我应为完成部门目标作何贡献？尽何职责？同事对我有何希望和要求？我的工作还有没有改善的空间等。

◆找出中心工作，简化后列成数个目标项目，并确定各项目的权重，如紧急性、重要性、效果大小、实施可能性等。

◆决定目标的完成标准。如：我期望得到什么样的成果？什么样的成果出现时就算是完成了我的目标？

◆寻找完成目标的方法。如：哪些方法可以完成目标？这个方法对成果的贡献大不大？容易实施吗？障碍大不大？以我的能力，这个方法我会用好吗？

◆整理出完成目标的必要条件。如：写出对上级和关系部门的希望事项、希望上级了解的事项；职权及自由裁量权。

◆把目标以外的例行管理项目整理出来。如：除了目标事项外，我还有哪些日常工作要做？

◆深思上述问题后，将目标草案记入目标卡。

2.工作要点

◆草案要考虑是否符合公司、上级和其他部门目标及方针的要求；

◆对于草案实施中可能遇到的困难事先要拟定对策（把疏通、协调工作做在前面）；

◆不要过于在乎目标的具体化及数量化以致违背目标的原意；

◆对可能会遇到重大困难的日常工作，要认真考虑是否列入目标好还是不列入目标好。

上司审查下属目标草案

上司要审查下属所提出来的目标草案，审核制定的目标是否妥当。如果不甚妥当，就需要同下属双向沟通以修正目标。审核下属目标草案的要点是：

◆与上级目标的关联性、下属目标之间的横向关联性。

◆目标间的均衡——重要次序的排列要妥当，目标项之间避免相互冲突。

◆目标与能力的关系——目标是否具有挑战性？是否会超出制定者的能力范围。

◆条件的妥当性——下属所列条件包括授权、要求事项是否是完成目标所必须的？

◆目标的数量化、具体化、简洁明了。

双向沟通修正目标草案

1.双向沟通修正目标的要点

倾听下属的说明，了解记录上无法获悉的情况：

◆了解下属制定目标的心态和意愿；

◆弄清下属特别列出那些目标的原因及排列重要次序的根据；

◆听取“对上级的要求及所需条件”的说明，了解下属对上级的期望等；

◆听取未列入目标事项的安排。

◆以亲切的态度、协助的立场创造坦诚的气氛来讨论问题：

◆不要使用“权威”，不要使下属有压迫感；

◆目的是通过沟通使下属自发、自动地产生干劲。

在讨论中有不明白或疑问之处时，上司应立刻提出并征求相应的说明，使上下级之间形成一致的看法。

2.修正草案目标的方法

◆上下阶层间的调整

上级的目标及方针，是通过下级的努力来完成的，所以下属在制定个人目标时，首先要考虑与上级的关联，事前做必要的调整。如果下属目标草案中存在与上级目标不协调的地方，上司就应同下属讨论可能出现的关联问题，指导下属对自身目标作出调整。

◆横向阶层间的调整

由于企业的各部门并非各自独立的单位，互相配合、协助、依赖，才能完成企业整体目标，因此，相互之间的联系是客观存在的。为此，在讨论如何完成目标时，应协调横向阶层的目标。

【案例】

某公司制造部经理的目标是“提高产量40%”，但生产进度却因材料不能及时到货而无法按计划进行；而销售部接受客户订单时又不充分考虑生产期，致使均衡生产无法实现，有时出现不能及时交货的情况。所以制造部经理为完成“提高产量40%”的目标，就必须与采购部经理、销售部经理互相协调，对各自的目标进行适当调整，以免生产失去平衡，影响交货。上级（生产副厂长）亦应主动协助下属（制造部经理）与相关单位（采购部经理、销售部经理）进行沟通、讨论。

◆直线部门与职能部门间的调整

职能部门的目标是为直线部门目标服务的，通常是销售目标决定后，再决定生产目标。相互依赖的部门，先应由对完成企业总体目标影响度大者决定，然后再互相调整、修正。因此，在制定部门目标时，正确的顺序应该是，先由直线部门定好目标，以使其获得最大效果，再由职能部门制定协助直线部门的目标。不过，各部门制定目标几乎都在同一时间，事先难以调整。为此，职能部门要常与直线部门沟通，预先定好目标草案，然后召开同一阶层的目标制定会议，对不符合整体目标的部门目标进行相应的调整。

【本讲总结】

双向沟通制定目标是一个各级提示（目标自上而下）、各级调整（目标自下而上）的过程，双向沟通无疑是保证目标的上下左右关系顺畅的枢纽。

在工作中，只有严格按照步骤进行，才能把上级的指导和下属的参与结合起来，把个人目标与集体目标连贯起来。

下期HR晋升必修课：《目标管理》之（十）会谈沟通的准备工作

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