新员工上岗培训应该如何操作（中）
如何实施上岗培训
要考虑的事情
有了一队尽职尽责的人马(他们愿意就哪些信息\活动有用做出反馈并已接受了相关的反馈信息)之后，最重要的部分是确定怎样传达这些信息，使它对接受人有益。这意味着要考虑：
结构
长度
时间安排
与公司文化的融合
传达方式，包括及表达
结构
上岗培训有两种主要形式：
模块式的
持续性的
模块化的形式将信息分成部分，在新员工来的最初几个月的不同阶段讲授。有些公司的上岗培训会持续6个月；还有一些甚至长达一年。
另一种方式是持续培训一段时间，在一些大公司可能从一天到两星期不等。
每种结构的正反两面
模块化的 | 持续性的 | ||
正面 信息在一段时间后提供、便于更好地吸收 | 反面 花的时间长 | 正面 一次做完，干扰较少 | 反面 有贪多嚼不烂之嫌 |
可根据新员工的情况挑选相关部分 | 可能要等到适当的时候再开始 | 每个人同时接受同样的信息 | 可能不会总是相关 |
进一步接受新信息前有机会试用新知识 | 可能限制所能做的工作的量 | 所有信息一次提供，故能完成工作的任何方面 | 由于信息负荷太大，工作可能做不好 |
长度
上岗培训的长度取决于
公司的结构
项目的结构
所涉及的信息\活动的量
新雇员的职责
新雇员以前的经验
新雇员是升职、转调还是新指派来的
这在公司与公司之间也会有所不同。
文化
所有公司都和人一样有着决定他们形象的具体的特征和特点。作为上岗培训计划的一部分，要让新雇员了解这些特征以便他们能轻松地融入公司。
这些特征分为3类
开发活动
与你的上岗培训小组一道，研究下面几页的问题来确定你公司的文化。
人
典型的背景是什么：他们都是毕业生、业人士，还是其他什么人？
什么年龄段的人最多？
种族组合怎样？
男\女比例是多少？
平均服务期多长？
社交日历表是什么样的？
结构
员工人数？
都在一个地点还是在不同地点？
公司是“扁平”的还是有很多管理层？
技术的应用程度如何？
房间布置是开放式布局还是有私人办公室？
现代的或是传统的办公室？
私营或公共部门？
主要的业务是什么？
主要活动有哪些：销售、生产、咨询等？
管理
公司的使命或关键目标是什么？
是否有规定或规章制度？
公司有没有使用策略和规程？
信息如何交流？
有没有工作描述表和组织流程图？
有没有培训和发展战略？
将文化融入上岗培训
通过考察前面几页的问题，你可以设计自己的企业文化简介。下面是一家公关公司文化简介的示例：
非政工的、私营的、非政府的公司，旨在管理一系列医药产品的公众形象，在本公司里提供服务的人对工作作全权负责。
将文化融入上岗培训：实用技巧
编好文化简介后，就可以用它来设计和传达能向新员工展示公司文化的上岗培训计划了。
l 如果有正式的着装规范，就应确保涉及到的所有人都按此规范穿着打扮
l 如果有固定的语言风格，就应确保文献及报告的语气、语体及基调反映这种语言风格
l 要诚实——不要给人关于公司的不真实的印象
l 如果你要给人有条理、认真的印象，就要做到有条理和认真
l 尽量从不同部门找有关人员来代表公司
l 如果你是一家高科技公司，尽可能利用科技手段；例如，在报告和储存公司信息方面
要保证你的上岗培训趣味盎然，并使人记住培训信息，就得使用多种方法传达信息。记住不同的人有不同的：
l 学习方式
l 过往经历
l 资历级别
书面材料
这通常是介绍有关公司职责及其条款和条件的初步信息的最好方法。理论上讲，书面材料应该在新雇员正式开始上班之前发出，这样他们才有时间消化吸收材料。如果有必要，在他们开始工作时可以请人解释。记住：
l 定期更新
l 所有信息必须以公司风格或“语言”表达
l 必须反映公司的文化
l 应该通俗易懂
l 尽可能使用表格、图形和流程图
l 所用信息必须与新雇员有关
l 如果可行的话，可使用关键人士的照片
l 如果你有网址，请他们上网查阅
l 使其令人振奋——如果你觉得它无聊，其他人也一样！
训练
训练是生产线经理每天要做的事。要想使训练成功，要记住几点：
l 经理必须承担责任并将其视为他或她工作的一部分
l 经理必须有合理的知识、技能及素质结构
l 训练必须是有条理的双向过程
正式培训
当新员工需要掌握工作必需的技能（如公司专用信息技术、公司写作风格及顾客服务）时，应采用正式培训方法。在确定何种培训合适时，要保证：
l 明确培训需要包括的所有技能和知识
l 做些调整以适应被培训者的年龄、背景和经验
l 已经考虑过如何进行培训
l 已经确定了评估培训效益的方法
小组活动
这在使新员工与将要一起工作的团队融为一体方面很有效。小组活动可以包括下列活动：
l 对团队当前项目进行简单介绍
l 业务竞赛
l 案例研究
l 角色扮演
l 公司外活动日
在所有这些活动中，一定要有明确的目的——即：团队为什么要选做某项活动——以及某种后续活动或行动计划。
参观公司的不同部门
如果新员工的工作需参观不同部门，那么安排参观是很有益的。但是，要保证被参观者有所准备，并有条理分明的计划，以便于新员工按其行事。例如：
l 解释参观的目的
l 说明部门/办公室是做什么的及它与新员工的工作的关系
l 让新员工与某位部门成员形影不离地呆上一两天
l 安排新员工参加能反映部门工作的有益的会议或活动
l 要求新员工写一份简要的观后感
实习
有些公司会安排1—2周让新员工在不同部门工作，使他们了解每个部门做什么工作以及各部门的相互关系。这在以下情况是颇有裨益的：
l 工厂
l 区域办事处
l 车间
l 宣传处
实习就包括跟班学艺及做一些实际工作。这对于一个要为在公司这些部门工作的人承担责任的新经理来说是尤其有益的。
搭档
设置搭档确实是向新员工传授一些不那么正式的信息的好办法。如果小心操作，该方法很有效，而且在组织和费用方面也不会需要花费什么。
搭档通常是一个做类似工作或有类似身份的人，并自愿在新员工上岗的头几个月帮助他。
搭档必须：
l 对公司了解很多
l 愿意花时间和新员工在一起
l 新员工有困难时，具备同情心，愿意倾听
报告
报告在上岗培训中用得很广泛，因为它比书面材料有趣，而且能包括大量细节。为了保证记忆，以半天为单位把你的报告划分开来。
记住：
l 所有报告人都应接受培训
l 所有的视觉支持设备外观上应该一致，并与公司的室内风格相协调
l 使用前，检查所有材料是不是最新的
报告：实例
时间 | 主题 | 方法 | 演讲者 |
9：30—9：45 | 喝咖啡及注册，发材料 | 材料 | 助手 |
9：45—10：00 | 介绍及打破僵局 | 活动 | |
10：00—10：30
| 公司的历史 使命、目的和目标 | 利用幻灯/公司录 像进行解、问答 | 总经理
|
10：30—11：15 | 概述服务/产品，公司如何为顾客提供服务，概述讲述不同部门的作用 | 讲座 问答 | 部门经理 |
11：15—11：30 | 喝咖啡休息一下 | ||
11：30—12：00 | 卫生及安全——防火、急救、安全 | 录像 | 卫生及安全官员（或其他负责人） |
12：00—12：30 | 培训及发展：有哪些机会、如何检查、谁负责 | 利用幻灯做讲座 | 培训人员 |
12：30—1：00 | 活动（例如：小测验） 问题 评估 | 活动 | 助手 |
午餐 | 请员工与新雇员见面 |
报告：增加趣味性的技巧
l 事先给受培训者一些材料，使他们有机会先游览一下内容
l 每次报告留些时间问问题——让受培训者事先准备一些问题，否则他们会坐在那儿茫然不知所措
l 利用打破僵局的活动或其他活动鼓励参与
l 结束时做个活动，如测验，检验知识的掌握情况
l 主题与报告人要照顾到所有到会者
报告：避免常见错误的技巧
l 事行检查所有的幻灯片、材料等以确保：
——它们以一致的形式进行展示
——它们是最新资料
l 报告前几天，提醒报告人及新员工报告的日期、时间及地点
l 准备一项活动或一个话题，万一报告迟到，可用来应急
l 报告前一天检查所有的设备及房间布置；不要等到最后一刻才检查
l 确保房间的布置便于进行讨论——如，桌子排成马啼铁形或圆形，不要一排一排的
l 确保所有相关人员知道如何使用设备
试行
一定要在完成试行方案之后，再让新员工接受你的上岗培训。这可以使你检查下列情况，而不必感到尴尬：
l 你的信息量适当
l 讲授方法合适
l 没有漏洞
l 资料、幻灯片及其他材料通俗易懂
l 参与者明确知道自己在做什么
l 成了！
何时、何地进行上岗培训
何时
回想马斯洛理论，你会记得人们的需求是分层次的，而且在下面的需求没有满足之前是不能升到上一个层次的。这些需求可作为上岗培训某阶段应包括哪些信息的指导。
开始前 → 去哪儿、做什么
第一天 → 公司和工作信息
下几周 → 建立关系的活动
长期需求→ 在目标、培训和发展这些方面的反馈信息
开始前
上岗培训从知道自己得到一份工作那一刻就开始了。他们一接受工作，你就要让他们知道你多么高兴他们能接受这份工作及你多么盼望他们能和你一起工作。由于他们可能要过几周才开始工作，因此你要尽快发一封欢迎信给他们。
在信中说：
l 他们就要来和你一起工作使你多么高兴
l 第一天应什么时候到公司（通常比正常时间晚几个小时）
l 去什么地方——接待地点
l 去找谁——任何将要第一个迎接他们的人
l 第一天会有什么活动（活动时间表）
不要说明你希望新员工带什么东西。这可能包括：
l P45
l 与银行有关的详细资料
还要给他们一些关于公司的的信息，包括
l 待遇的详细情况
l 组织流程图
l 工作描述
l 公司手册
这可能是你前面准备的欢迎材料包中的部分内容。
第一天
这是你给新员工留下好印象并使他们感到自己做出了正确决定的机会。当天晚上他们回家时应 44 34517 44 15288 0 0 3507 0 0:00:09 0:00:04 0:00:05 3508带微笑，并期待第二天的来临。要做到这一点，你得保证你对他们第一天如何度过已有了确切的安排，还要确保所有负责人把时间安排记在他们的日记里。
记住，第一印象是相当持久的。
你期望新员工达到的水准应当在你自身的行为中反映出来，所以通常要：
准时
留出充足的时间
避免干扰
预订房间或带他们去别处
第一天：实例
晚开始，早结束并且注重基本需求。
时间 | 人/活动 |
10：00 10：30 11：00 11：30 12：00 1：30 2：00 4：00 4：30 | 约翰·史密斯(生产线经理)—欢迎、营造友好气氛、讲解工作职责 约翰·史密斯—将新员工介绍给团队和搭档(每项用10分钟) 参观建筑 马尔·李图尔(人力资源主管) —负责文书工作、讲解公司政策 与团队共进午餐 团队秘书—整理个人工作地点、文具、书籍、告知IT口令等 分配要做的第一件工作 约翰·史密斯—第一天的反馈 送新员工回家 |
以下几周
最初几周的目的是要使新员工轻松进入角色并使他们熟悉其经理和同事。提供信息及安排任务时不要忘了这一点。可以让新员工：
l 接受培训
l 与未来将一起工作的同事呆上一段时间
l 通过阅读文献更多地了解公司
l 和生产线经理一道设立工作目标
l 通过定期见面反馈信息增进与经理的联系
l 参观不同的地点(相关的)
l 了解卫生及安全事项
l 了解公司政策
l 接受工作安排
l 跟随其他做同样或类似工作的人
让他们不停地忙碌。不要让新员工无事可做，否则他们会感到受了冷落
长期需求
一旦新员工开始进入角色，他们就会去寻找能使他们进步的信息和活动。政工培训过程结束后，不应立刻撤消对他们的支持。通过下列方式继续给他们以支持：
l 确保你和你的团队的行为符合教给新员工的原则
l 提供定期的反馈
l 为新员工找些搭档，他们可以碰头一起讨论进展情况，以替代与经理见面
l 鼓励有创见的新员工提出新想法
l 在问题出现的早期，加以解决
l 一到三个月后检查业绩表现
l 根据个人及公司目标制定明确的目标
何地
在哪里进行培训完全由你决定。但是，要记住对于：
一对一的会面
最好找一个不会受干扰的独立房间
小组活动
一般最好是一个在办公室外的、人人都能集中精力做手头上的事情的、不受干扰的地点。可以考虑租个房间或出去吃午餐。
培训
如果有培训教室，就用培训教室，否则在外面订个房间。
实习
培训应在工作活动实际开展的“场所”进行。
在安排适当地点进行培训活动方面一定要花大力气。可以在几个地点进行：办公地点内外结合。
评估上岗培训
为什么
如果你要花时间和精力开发上岗培训计划，你必须花时间和精力对其进行评估。评估过程由一个模拟过程开始，在这个阶段你应检查内容是否合适、信息是否清楚及讲授方法是否恰当。
对实际上岗培训的评估应确保新员工：
l 已经了解了公司的结构、产品\服务及顾客
l 知道不同情况下应采取的行动(如：火灾、休假、受到表扬)
l 了解他们的职责及其与公司目标的关系
l 已经受到相关培训并在工作中加以利用
l 已经会见了能在职责上及在不同情况下为他们提供帮助的适当的人回顾进行培训的目的，并以此为依据进行评估。
怎样做
有几种方法可用来进行评估，要想得到精确的结果，最好多试几种方法。
问卷调查
可以在上岗培训结束时发给新员工。建议用以下问题：
1． 你对上岗培训有过什么期望？
2． 它们是否得到了满足？
3． 你觉得培训进行得及时吗？
4． 你觉得哪部分最有用？
5． 你觉得哪部分最没用？
6． 你对进行培训的人的评价如何？(将所有有关人员列出，让新员工为他们打分。)
7． 你觉得做培训的地点怎么样？
8． 你觉得所用的方法怎么样？(将其列出并提供评分体系)
强调问卷可以用匿名形式，这样人们在说实话的时候就不会有什么顾虑了。
受培训者核对表
用这些核对表检查新员工已经理解了多少以及是否有需要进一步澄清的地方。要说明设计这些核对表不是为了来考他们的，而是要获得反馈，以了解是否还可以做些其他对他们有利的工作。核对表包括：
会面活动：
会面活动有哪些及你从中得到了什么？
卫生及安全：
离你最近的出口在哪里？
集合地点在哪里？
如果发现火灾你怎么办？
公司信息
公司提供的主要服务项目是什么？
谁是主要顾客？
公司未来的目标是什么？
你所在的部门的职能是什么？
培训者核对表
所有做上岗培训的人都应该有一份所负责内容的核对表。这有两个作用：
l 它保证所有新员工收到一致的信息，并且
l 它能够发现是否忘掉了某个活动或漏掉了某条信息
不同阶段用的核对表的一些实例可在以后的部分中查到。
生产线经理报告
上岗培训的一部分应该是让生产线经理为新员工设立一些工作目标。这些目标必须是SMARTER的。
做商定的一段时间结束后，经理要核查这些目标，并对新员工进入他或她新工作角色的程度进行评估。这会突出上岗培训的益处及尚需得到进一步帮助的任何方面。
生产线经理报告：例子
目标 | 如何去做 | 截止日期 | 业绩评价 |
了解你的职责及部门的职责。 | 阅读文献材料。与经理会面，与部门人员见面。听上岗培训报告。 | 4月末 | 在某些项目上带头，表明了自己的职责。需要进一步加强与团队的合作，以便了解其他员工的工作。 |
开发便于使用的新数据库并强化部门用的老数据库 | 数据库培训课程。会见数据库使用者。提供可选答案。模拟。 | 5月末 | 已经开发了新的数据库，团队正在使用。一个月后复查 。 |
更新IT技能以符合公司标准。 | 继续相关的IT课程 | 5月末 | 已经参加了三门课程，现正用的技能根据公司的模式和风格进行工作。 |
离职采访
进行离职采访通常是要弄清员工为何要离开。有时原因是上岗培训不到位。
进行离职采访的技巧：
l 由一个中立的人进行采访；而不是生产线经理
l 信息要保密
l 设计的问卷要适合所有员工
l 定期汇总调查结果并向资方汇报
离职采访：实例
1． 对于你的工作你喜欢什么？
2． 对于你的工作你不喜欢什么？
3． 你对自己的工作负担的评价如何？
4． 你受过足够的上岗指导吗？
5． 你受过相关培训吗？
6． 你如何评价你的经理？
7． 你为什么要离开？
8． 如果可能的话，你要改善公司的哪一方面？
如何处理结果
要使评价有用，你必须对结果加以处理。首先，将结果写成报告、总结或表格，这样很容易看出总体效果。这就可以用来：
l 定期向高级管理层提供反馈，使他们继续支持上岗培训
l 改善上岗培训计划的内容及执行情况
l 找出差距
l 为上岗培训执行者提供反馈信息
注意 你可以向那些回答调查问卷的人保证结果在汇总后发布，故而个人的反馈信息实际上是不会被所提及人看到的。
一般反馈
下面是你设计上岗培训时应该注意的一些一般反馈：
l 一次得到的信息太多
l 提供信息的时间不恰当
l 不是所有信息与所有新雇员都有关
l 报告人很差劲
l 信息陈旧
l 网页已更新
l 上岗培训的某些部分应安排在早些时候
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