巴斯夫这样管人 成了全球最大的化工厂！
【本期内容，由上海神农冠名播出】
小7：有关巴斯夫是如何管理那么大一个企业，还把企业管理得那么好，这篇内容以前给大家发布过。今天拿出来再看，仍觉得很贴实际，不是空话！对员工的人性化、科学化管理，是巴斯夫保持长盛不衰的法宝之一。
巴斯夫公司之所以能够百年兴旺，很大程度上还归功于它在长期的发展中确立的刺激劳动力的四种基本原则。具体地讲，这几项基本原则是：
1、给员工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量
不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同样要求有不同的工作能力的人。企业家的任务在于尽可能地保证所分配的工作适合每一位职员的兴趣和工作能力。巴斯夫公司采取四种方法做好这方面的工作：①数名高级经理人员共同接见每一位新雇员，以对他的兴趣、工作能力有确切的了解；②除公司定期评价工作表现外，公司内部应有正确的工作说明和要求规范；③利用电子数据库贮存了有关工作要求和员工能力的资料和数据；④利用“委任状”，由高级经理人员小组向董事会推荐提升到领导职务的候选人。
2、论功行赏
每位员工都对公司的一些成就做出了自己的贡献，这些贡献与许多因素有关，如他的教育水平、工作经验、工作成绩等，但最主要的因素是员工的个人工作表现。
巴斯夫公司的原则是：员工的工资收入必须看他的工作表现而定。他们认为，一个公平的薪酬制度是高度刺激劳动力的先决条件，工作表现得越好，报酬也就越多。因此，为了激发个人的工作表现，工资差异是必要的。另外，公司还根据员工表现提供不同的福利，例如膳食补助金、住房、公司股票等等。
3、通过基本和高级的训练计划，提高员工的工作能力，并从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才
除了适当的工资和薪酬之外，巴斯夫公司还提供广泛的训练计划，由专门的部门负责管理，为公司内部人员提供本公司和其他公司的课程。公司的组织结构十分明确，员工们可以获得关于升职的可能途径的资料，而且每个人都了解自己站在哪个岗位。该公司习惯于从公司内部选拔经理人员，这就保护了有才能的员工，使他们消除了因公司从外部聘请人员而影响他们升级的顾虑。因此，他们保持很高的积极性，而且明白有真正的升职机会。
4、不断改善工作环境和安全条件
一个适宜的工作环境，对刺激劳动力十分重要。如果工作环境适宜，员工们感到舒适，就会有更佳的工作表现。因此，巴斯夫公司在工厂附近设立各种专用汽车和火车设施，并设立弹性的工作时间。这些深得公司雇员的好感。
巴斯夫公司建立了一大批保证安全的标准设施，由专门的部门负责，例如医务部、消防队、工厂高级警卫等。他们都明白预防胜于补救。因此，全部劳动力都要定时给予安全指导，还提供必要的防护设施。公司经常提供各种安全设施，并日夜测量环境污染和噪声。各大楼中每一层都有一名经过专门安全训练的员工轮流值班，负责安全。意外事故发生率最低的那些车间，会得到安全奖。所有这些措施，使公司内意外事故发生率下降到很低的水平，使员工有一种安全感。
人力资源——实现巴斯夫战略目标的基石
巴斯夫要持续做“The Chemical Company”，而实现这一战略的前提是具备“全球领先的人才发展策略”。
连续多年，巴斯夫被美国《财富》杂志评为最受欢迎的公司，并多次名列化学品行业榜首。在中国，巴斯夫是中国化工业领先的外国投资者之一，将其竞争对手远远甩在身后，在华雇员人数也在迅速增长。
公司在中国发展得如此之快，得益于不断被培养出来的各个级别的人才所做出的贡献。在这些人才中，有内部成长起来的，有市场招聘而来的，也有通过收购整合获得的。这意味着巴斯夫需要有极强的整合能力和完善的人才培养体系及职业发展平台。作为负责大中华区人力资源的全球副总裁，梁雅萍在人力资源领域显得游刃有余，并对巴斯夫在中国的人才储备与扩张做出了贡献。
来看看巴斯夫全球高级副总裁、大中华区管理董事会董事长关志华先生、巴斯夫全球副总裁、大中华区人力资源负责人梁雅萍女士的专访：
作为全球最大的化工企业之一，巴斯夫一直提倡人文关怀，在人才培养方面有哪些具体做法体现“以人为本”的？
梁雅萍：有很多公司都在提“以人为本”这样一个概念，但巴斯夫是通过实际行动将“人”置于公司战略中的。在巴斯夫全球的2015年四大战略支柱，和巴斯夫亚太区的2020年战略中，都包括了“建立行业最佳团队”，体现了我们从战略高度对人力资源的重视。
谈到“人”，其中最为关键的是人才选拔、培养和留用，需要制定一系列策略去实现。首先是人才选拔。我们自己有一套系统叫“巴斯夫资质”，不单是用于招聘，也用于员工绩效管理等多方面。巴斯夫招聘的一大的特点是在大中华区总部所在的上海地区成立了专门的招聘中心，由这个部门统一负责整个中国的招聘。这样做的好处是资源共享，将合适的人才放在合适的位置。
另外在人才培养方面我们有全面又系统化的机制，不仅有在职培训、课堂培训，还有丰富的网上自学资源。比如我们根据员工不同的岗位、职业背景、表现、需求等情况提供个性化的业务培训；对一些比较软性的技能如领导力等，我们不仅提供有针对性的管理课程培训，也会通过不同形式把来自不同公司、拥有不同背景的员工聚在一起，这样他们能有更多机会和不同的人结识、分享经验。新员工的“红地毯”迎新项目，分别开设了针对专业人员、一线生产人员和管理人员的三种不同类型的专场。高潜力的优秀人才培养计划包括大中华区、亚太区及全球3个层级的培养。
这样一些举措对人力资源提出了怎样的挑战？
梁雅萍：当公司开始重视“人”的工作时，就会对人力资源提出很多挑战。对于我带领的团队来讲，如何配合公司的战略，从战略的高度思考并运营人力资源管理工作，从而支持公司业务的持续发展，可能是现阶段面临的最大挑战。
在巴斯夫，整个大中华区的人力资源分布在不同区域，但我们着力打造“OneHR”（一个人力资源）的概念，在这一概念下，人力资源部有共同明确的目标。这有几方面的好处，一是资源共享，统一安排不同公司的人才调配和派遣。二是经验共享，不同人力资源员工每天面对的内部客户不同，也面临着不同的挑战，大家可以互授经验、提高效率。三是节省人力资源成本。
巴斯夫要做“The Chemical Company”，你觉得人力资源如何帮助公司实现这一战略？具体实施过程中，你会更关注战略？还是更专注于执行？
梁雅萍：这个问题实际上可以从两方面去分析。首先要从战略的高度去思考，有一定的前瞻性，人力资源可以为实现公司战略做什么、为公司带来哪些价值。另外不能纸上谈兵，更要踏踏实实去做事。
人力资源不能闭门造车，要将公司里各层面的经理人、高管都培养成“人力资源经理”。很多人力资源政策、项目，不是关起门来自己做，要结合公司的战略、各个部门的需求，要有他们的参与和支持。
你怎么看HR在企业里的角色作用？
梁雅萍：我经常会和团队成员讲，我们的另一重角色是公司的人力资源咨询师。这一角色并不是找一些解决方案，而是基于对公司内部架构和组织理念的了解，提供一些针对性的解决方案。但这对一些企业来说需要一定的过程，不仅取决于HR人员的素质，让业务部门相信HR有能力帮助他们，也取决于管理层、各部门的理解和支持。
这方面的能力可以培养吗？
梁雅萍：我个人认为是可以培养的，前提是选对人，找到适合做人力资源工作的人。巴斯夫的HR来自不同地区，有国内、国外的，他们拥有不同专业背景，有人力资源专业、语言专业、化工专业……我们都可以吸收、融合和培养，他们在最初可以不懂人力资源，不了解专业工具，通过一段时间的学习后，都能做好。
收购整合期的沟通最重要
我们知道，巴斯夫过去几年的发展策略中收购是一个重要的部分，因此会涉及到一些并购后的整合问题，尤其是文化层面的整合需要人力资源处理。现在人力资源到了什么阶段？
梁雅萍：这和中国人力资源的发展阶段有一定关系。我们目前不是单纯在做服务，而是业务部门的战略伙伴，根据公司的整体战略、为支持中国整体业务的发展的目标去提供专业的有价值的解决方案。
在一家有德国管理基因的企业，在并购之后的融合过程中，什么最重要？
梁雅萍：首先，我不认为巴斯夫是一家纯粹的德国公司，准确地说是一家跨国公司，全球各地都有它的分支机构。如何让这样一家庞大的跨国机构表现为一个整体，就是靠企业的文化与价值观。我们的企业文化是坦诚对话、互相尊重、多元化及包容。
因此，当我们收购一家企业后，沟通很重要。我们的整合并不只是业务的整合，还有文化的整合。整合的过程是非常有挑战性的，在这过程中我们会通过面谈、电子邮件、会议等各种形式去和员工沟通，了解员工的心声。
对你来讲，整合过程中最难的是什么？
梁雅萍：最难的是如何将优秀的员工保留下来，将其放在合适的位置继续发挥作用，并为其提供持续的发展平台。要做到这点需要人力资源与各部门之间紧密配合，协同将这方面工作做好。不管是整合进来的员工还是巴斯夫原来的员工，都要有一颗共同为公司创造价值的心，共同形成合力。
通常并购过后会出现员工大批量的流失，巴斯夫有没有出现过类似情况？
梁雅萍：整合的各个阶段我们都会有多种形式的沟通，所以大批量的员工流失是没有的。事实上，收购整合中我们的员工流失率非常低。
怎样才能做到减少员工流失？
梁雅萍：被购企业的员工出现种种忧虑和担心是很正常的，包括收购完成后出现短期的不适应也是正常的，这也就是为什么我们会花大量时间去沟通的原因。在整合过程中，公司高管及各部门的管理人员，都进行不同层面的员工沟通。从人力资源角度讲，要营造一个开放、包容的环境与氛围，使这些新员工可以通过多种渠道了解公司的文化、价值观及本部门的最新消息等。
另外，在整合过程中，巴斯夫会采取多种途径和独特的措施去了解不同人的心声，并将员工的需求、感想、担忧、困难反馈到高层。再根据公司的情况为员工提供尽可能多的支持和帮助以适应新的企业文化和工作环境。
其实公司整合后就意味着变化发生，比如可能会出现业务重叠。在这种情况下HR的主要任务就是将业务重叠部门的员工进行调岗分流至其他的岗位上。与此同时，从另一角度，收购的发生也会有一些新的机会产生。同样可以为员工创造更多的机会和施展的空间。
在这一过程中，人力资源所做的战略思考似乎更多一些。
梁雅萍：实际上不仅是战略上的思考，重要的还在于执行。收购不单单涉及到两家公司的人力资源。被收购方是很敏感的，很容易产生误解。收购方固然可以制定一套好的系统，但当这套系统没有得到很好的执行时，很容易出现问题。包括和员工说话的语气、方法都要很有讲究。作为收购方，绝不能在谈话时摆出一副盛气凌人的态度和语气，而是要诚恳、亲切。公司每个部门的人都要具备一种心态--我们是一家人，大家是平等的，要互相尊重。
作为中国化工行业最大的外商投资企业之一，巴斯夫在华业务蓬勃发展，2011年巴斯夫在大中华区的销售额超过65亿欧元，成为巴斯夫全球仅次于德国和美国的第三大市场。但巴斯夫大中华区的志向显然还不止于此，到2020年，这一销售数据将会翻番。而要实现此目标，企业必须拥有优秀的人才，巴斯夫深谙其道，把“以人为本”的概念置于战略高地--“建立最佳团队”不仅是巴斯夫亚太区2020战略的核心，也是巴斯夫全球战略“创造化学新作用-追求可持续发展的未来”的四大支柱之一。
“巴斯夫重视员工的发展，我们致力于吸引并留住来自公司内外的最优秀人才。”在巴斯夫全球高级副总裁、大中华区管理董事会董事长关志华和巴斯夫全球副总裁、大中华区人力资源负责人梁雅萍看来，系统且完善的人才培养与发展方案、广阔的职业发展平台以及重视责任的企业文化正是巴斯夫在人才争夺战中获胜的关键。对人才孜孜不倦地持续投入也为巴斯夫一次次带来了“全球最受赞赏公司”、“杰出雇主”的殊荣。
巴斯夫：建立最佳团队多元化的人才培养体系
作为一个快速成长的企业，巴斯夫的人才战略如何帮助企业获得成功？
关志华：巴斯夫历来重视员工的发展，更是将人才发展置于战略高地，“建立最佳团队”不仅是巴斯夫的人才战略，也是企业的发展战略。在巴斯夫的六个核心价值观中，半数与人相关。我们致力于吸引并保留来自公司内外的最优秀人才，鼓励团队利用不同背景和经历创造价值，并营造基于负责和诚信的企业文化，承担社会责任。在人才的培养方面，我们更愿意担当“农夫”的角色，花费大量精力培养企业员工。
梁雅萍：谈到“人”，最为关键的是对人才的吸引、选拔、培养和保留的有效系统。巴斯夫每年都吸引了不同职业、专业背景、工作经验、年龄和肤色的员工加入。2005年，巴斯夫就推出“红地毯”项目整合了在线自学、人际关系建立、团队建设、小组学习、汇报演出和与管理层对话等，帮助员工更好更快地融入巴斯夫大家庭中。巴斯夫成熟而系统的资质方案是人才选拔与培养的核心系统。资质方案包括3大类别，15项资质，并明确了“追求成就”、“沟通与人家关系的理解”和“以客户为中心”为核心资质。每个职位根据业务需要确立了相应的资质要求。巴斯夫丰富多彩的员工培训发展计划，也是围绕资质方案设计的，包括国内外培训、网上自学、主管在职指导、项目团队工作、国内外工作派遣、职业发展中心等。广阔的职业发展平台配合良好的雇主品牌，优秀的企业文化和有竞争力的薪酬福利帮助巴斯夫保留了最佳的人才团队。
巴斯夫连续多年被《财富》评为最受赞赏的公司，也多次获得“杰出雇主”的称号，巴斯夫成功的秘诀是什么？
关志华：实实在在做好企业应该做的事情，让员工体验到公正、公开、公平，真正实现以人为本，为员工的成长添砖加瓦。除了为员工提供具有竞争力的薪资，良好的工作环境和福利外，注重员工的培养，关注员工的职业发展以及树立一套具有凝聚力的企业文化至关重要。
梁雅萍：在“2012中国杰出雇主”的评选中，巴斯夫在货币薪酬、福利及工作环境、培训与发展、职业发展和企业文化五个维度全面获得最高评价。这不仅仅是公司关注物质资源的投入的结果，还凝聚了包括企业高层在内的全员共同努力。
在人才培养与发展方面，巴斯夫的高层管理者一直坚持身体力行。从新员工入职到主管领导力提升，几乎所有人才发展项目中，我们都随时可以见到高层和资深管理人员在现场回答问题并分享自己的宝贵经验。
“多元化+包容性”是巴斯夫重要的企业价值。巴斯夫大中华区近七千名员工来自于全球30多个国家和地区，是一个非常多元化的团队。通过多元与包容两者的结合与包容，公司一方面欢迎每一个员工发挥独特的能力与优点，另一方面鼓励大家相互信任、尊重和取长补短，创造更为包容的团队氛围。
中国企业快速发展，对企业的中高层管理者提出了更高的要求和挑战，巴斯夫如何提升中层管理人才的实力？
梁雅萍：巴斯夫制定和实施了一系列的领导发展计划，包括大中华区管理人才培养计划（LEAP）、亚太区管理人才培养计划（APPLE）以及全球高级管理人才培养计划。
从2005年开始，巴斯夫中国率先推出发展中心（Development Center），加速中高层领导人才的能力发展。每期会有12位高潜力的员工参加，根据“巴斯夫资质”进行考察，促进能力提升。以LEAP为例，参加者会经历管理者在日常工作中面临的第一手挑战，这一项目将持续12-18个月，发展中心会提供一系列的课程，让员工从广泛的机会中获得能力的提升。
这是一个需要众多高管和专业人士参与的项目，每个参加此项目的员工都会配有一位观察员，最终观察员会根据员工的表现撰写一份个人发展计划，对每个人的优劣势进行点评，并给予发展的建议。巴斯夫全球的高管中，不少同事都曾从此项目中获益，部分同事更成为此项目的观察员，与员工分享经验。
从2009年开始，巴斯夫还为有人员管理责任的经理们量身打造了“巴斯夫探索”项目，该项目作为大中华区管理认证课程（MAP）的重要板块，旨在为经理们提供清晰的学习与发展路径图，从而加强个人在效能、管理与领导三方面的能力。通过“巴斯夫探索”项目，参与者能够汲取一系列的知识，内容涵盖了巴斯夫的组织架构、不同职能介绍、员工管理与发展、战略与领导力等方面。“与管理层对话”以及“基地参观”是该项目的两个特别组成部分。“与管理层对话”给予参与者们直接与公司高管沟通交流的机会，而在“基地参观”活动中，参与者们则能亲身体验最先进的巴斯夫产品与生产基地。
我的职业我做主
随着越来越多80、90后步入职场，他们对职业发展空间的需求尤为突出，巴斯夫如何满足员工的这一需求？
梁雅萍：诚然，如今的年轻人更在乎未来的发展空间，他们大多很有潜力，只是刚工作的时候并不清楚自己最适合做什么。针对这一现象，2007年起巴斯夫启动了“成长”毕业生计划，在全国范围内招募、培训和发展具有潜质的毕业生。巴斯夫还为每一位加入的毕业生量身定制24个月的培训和轮岗计划，帮助他们更为全面的了解企业并发展自己的能力。培训期内，资深的高级经理会一对一的担任导师，为他们精心提供职业发展支持。每阶段的轮岗还有不同的主管提供业务能力的指导与培养。
以往谈到员工的职业生涯发展规划，更多关注的是经理对员工的评价与支持，但巴斯夫鼓励员工把握主动权。2010年，公司启动了“员工发展程序”(CHOICE)项目，旨在促进员工与经理之间进行有关职业发展的对话。这一项目可以更好地了解员工的需求和职业动力，鼓励员工和经理之间更坦诚进行对话，促使双方同事为员工的个人发展承担更多责任，帮助员工提升职业技能，实现职业目标。
企业文化成就员工凝聚力
企业要留住核心人才，除了依靠薪酬福利等硬性指标外，文化等软性因素也同样重要。巴斯夫的文化在培育人才、增强人才凝聚力方面发挥着怎样的作用？
关志华：一个企业要发展它的文化，一定要说到做到。因此，企业需要做到公开、透明和公正。2008年起，我们发布《巴斯夫大中华区年度报告》，将巴斯夫每年的发展状况进行全面、透明地公开，向社会大众、员工和股东公布，内容包括业务发展、研发、员工、环境与安全、企业社会责任等。通过这些数据，我们向公众传递巴斯夫的计划、实践以及所取得的成绩，也接受公众的监管。
文化的传递也体现在巴斯夫对员工及其家属的关心。巴斯夫“全球一家亲”活动是面向年龄在14-19随的员工子女所推出的国际假期交流项目，这些员工的孩子在暑假期间与来自其他国家的巴斯夫员工子女结成对，分别在对方家庭生活两周时间。2010年，来自上海和南京的14名员工子女参加了这一项目。 巴斯夫还十分关心员工的健康和安全。2008年，巴斯夫在大中华区开展“C.A.R.E.”关爱行动，深化企业安全文化，增强员工安全意识，最终实现全年安全零事故。2009年起，巴斯夫将关爱行动的活动延伸到人体功效学、信息保护以及办公室和差旅安全等方面。至今已有3,000多名员工和承包商参加了这一活动。
企业文化的传递离不开沟通，巴斯夫有哪些沟通渠道？
关志华：我们鼓励“坦诚对话”，这也是巴斯夫的核心价值观之一。我们会定期组织各种各样的沟通会，如部门会议、与管理层自由对话的早茶/下午茶等。每年度的“员工对话”则是各部门主管与员工进行沟通的良好机会，一起就业绩、目标完成情况及合作等进行对话。
为了鼓励员工积极地参与公司管理，巴斯夫在2008年推出了“亮点行动”。任何一个员工都可以就加强客户服务、改善工作流程、节约成本、促进部门合作和团队精神、提升公司形象、关注职业健康、安全和环境保护等提出改进意见和建议。2010年，员工共提交了59,628 条建议，其中，32,658 条建议被采纳，这些建议所创造的年净值达5,620 万欧元，截止2011年9月，巴斯夫合理化建议平台受到的提案数量已经是2010年全年的两倍之多。
巴斯夫非常重视合规管理，管理层的电子邮箱都对外公布，任何员工只要有意见都可以提送，我们会进行追踪跟进。我们也引进了一条第三方热线，员工可以匿名举报。
此外，巴斯夫每两年会进行一个全球性的员工调查，对于调查结果所反映的情况，我们会第一时间进行分析并制定相应行动计划。员工的建议对我们而言，至关重要。
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