不要做虚情假意的管理

自从《赢》，《基业长青》这些书出了之后，只要是个人，只要他还做管理都会关注文化这个事。

这是对的，但关键是在这个事上不能走形式，不能在管理中做虚情假意的文化建设。

不知道提到文化这事，每个人会对应到什么？

可能有的人会想到宣讲，有的人会想到集体活动（喝酒，唱歌，旅游，培训等），有的人会想到挂图，历史展示等。但事实上这些手段更类似一种枝节，如果没有一个核心支撑，那就很容易变成虚情假意。

这个核心支撑就是：你能很清楚的回答你的部下，你的员工在三年（或多年）后它可能得到什么吗？你能很清楚的回答你的部下，你的员工怎么才是一个有效的达成他/她下一个人生目标的有效手段么？

在所有其他领域中，人们都在强调利益归属，没道理在企业文化建设中就只强调一种虚无的导向性。

可以讲企业和员工间需要一种利益的均衡，而均衡的手段则体现为"收入"、"发展"和"工作"。

前两者是公司到员工，后者则是员工到公司。均衡不存在时，要么离职，要么解雇。

“工资”和“工作”本身更类似于一种制度框架下的活动，而“发展”本身更为复杂，必须要有文化上的支撑。

偏离了核心支撑的文化建设，不管有多么花团锦簇，往往可以简单的概括为：你要多干活！这不是虚情假意是什么？

在这种核心支撑上，经理级别的人往往负有相当的责任。

只有经理才能关注自己员工的基础、能力、性格，也只有经理才能设计出和个人契合的发展路径。

我在“程序员的性格和命运”中描述过一种绵羊型的程序员，这类程序员没有什么上进心，得过且过。在这种情形下，如果他的直属上司不提供警告，不提供一点推力，五年八年过后，这个人可能就完蛋了---难道这不是团队文化建设时更应该关注的地方么？

检查自己或者自己的上司的管理是不是虚情假意的很简单：

员工是不是知道自己的简历三年(多年)后可以写成什么样子？

在这一过程中，上司给出了怎么样的指点？方向性，可行性与性格的契合程度等维度上，事实上都需要一个视角更高，经验更丰富的人给予指导的。

陆续的过程中，有没有人持续跟踪执行的状况，并进行交流？

最后顺道说一句：管理可以分为两个分支：一是偏于技术的，这在CMMI，PMBOK这些模型中得到了强调；一是偏于文化的，只要有人的地方就有江湖，所以这个无法避免，但似乎很少有模型论及这个。