全产业链玩到极致了：化工巨擎巴斯夫中国生意，你们感受下【化工|第1季】
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行走于大宗商品与金融的交汇口
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导读：大部分终端消费者并不十分熟悉巴斯夫，但这家巨头其实“无处不在”，从我们身边的维生素A、运动鞋垫到大量农药、汽车保险杠等等……巴斯夫，一家藏在我们每个人身边的大宗商品巨头、全球最庞大的化工集团，它修炼了一个多世纪的全产业链“绝技”，更是让其成为企业运营方面的经典研究案例。尽管这是一篇关于化工领域的文章，但对其他很多行业均有可资借鉴之处，我们强烈推荐细读。【欢迎分别回复塑料 | 螺纹 | 橡胶 | 锌 | 铝 | PTA | 煤炭 | 石油 | 铜 | 铁矿石 |矿产资源等关键词查看更多『工业品』干货集锦】
文 | 史寅昇
来自《环球企业家》杂志
德国的路德维希港是一座仅有77平方公里面积的小城市。从空中俯瞰，这座德国莱茵河畔第二大城市有着令人惊叹的外貌：林立的巨型反应罐，密布的管线。它很容易给人造成一种错觉，仿佛地球是一台巨大的机器，而路德维希便是掀起这大铁皮机器外壳的一角。
这并不夸张。全球最大化工集团巴斯夫的总部就坐落在这里。这座全世界最大的一体化生产基地占地10平方公里，占据了整座城市的1/7，基地里的员工共有39000人，相当于城里每四个人就有一人在此工作。2000栋建筑、230公里铁路和2800公里管廊将整个基地连成一台随时运行的机械巨兽，每年吐出830万吨各类产品。
一些旅行攻略将路德维希港称为“因发展工业而破坏河岸景观”的城市，但另一些游客，将巴斯夫与城市融为一体的巨大布局，称为人类工业之美的最好呈现—上千个高达百米的化工装置阵列，令人产生敬畏之情。
截至2012年，巴斯夫全球销售额高达787亿欧元，几乎是陶氏化学和拜耳集团的营收总和，亦是世界500强企业中排名最高的化学品企业。
1865年，德国商人弗雷德里奇·恩格尔霍恩（Friedrich Engelhorn）在路德维希港创立了巴斯夫。当时，其只是一家生产煤焦油与纺织染料的公司。弗雷德里奇有一项见解：如想在化工业务上获得长期成功，必须掌握高质量的生产原料和前体（化工原料生成的前体，再进一步由前体合成产品），由自身积累推动和资助化学研究工作。因此，巴斯夫从古至今一直于上游领域大量投资，经营石油及天然气业务。根据巴斯夫的统计显示，其化工产品90%的生产原料由内部资源供应。
整合
2012年，巴斯夫大中华区的销售额达到51亿欧元，其是巴斯夫第三大国际市场。早在欧洲经济衰退之前，巴斯夫便已在华布局全产业链的化工生意。百年来，巴斯夫引以为傲的“verbund”（德语，意为“一体化”）概念在中国展开。巴斯夫亚太区总裁兼大中华区总裁、董事长侯宇哲（Albert Heuser）告诉《环球企业家》：“一体化概念核心是，一个反应装置中的产品、副产品甚至废弃物，成为下一个反应装置的原料与能源。”
尽管一体化概念是完美无缺的垂直整合战略，但进入新市场的首要任务，便是原料资源的配合及下游市场的消化。
在下游市场，巴斯夫已摆脱传统化学品生产商的形象，用其经验和创新与厂商合作，嵌入其研发生产进程。例如：巴斯夫与Smart合作，推出一款Forvision概念车。由一家化工企业直接渗透入汽车的设计过程十分少见，但这一工作对巴斯夫而言显得十分轻松：制造出一辆汽车所需的功能性材料与化学品几乎均可由巴斯夫提供。由于采用了巴斯夫透明有机太阳能电池、全塑车轮、轻质车身部件、红外反射膜等先进技术，Forvision更加节能，还提升了20%的续航里程。
终端消费者并非会十分熟悉巴斯夫，但其几乎无处不在，从身边的维生素A、运动鞋垫到大量农药、汽车保险杠等等。
当然，作为一家化工企业巴斯夫本身拥有石油、天然气业务，这为其提供了稳定的原料及能源来源。巴斯夫北美区董事长汉斯－乌尔里希·恩格尔（Hans – Ulrich Engel）说：“在化工行业，能源和原材料价格举足轻重，某些产品在成本结构上甚至达到了90%。”
打通上游价值链，巴斯夫尽可能化解了全球原油价格波动造成的冲击，并降低原材料成本，进而垂直整合上、中、下游，最终可以生产和销售中游的10万种化合物。
一个有趣的现象是，作为一家化学品生产商的巴斯夫正在增加其大众渠道广告的投放。在亚太区其广告预算几乎都用在中国，“创造化学新作用”的广告语伴随着鲜亮画面出现在电视屏幕上，显示出其希望更靠近公众、靠近下游产业。
布局
巴斯夫的中国布局是德国模式的翻版：进入一个市场之后，布局就要彻底—从政治到产业，从原料到市场，从生产到研发。
巴斯夫的中国业务可从原油说起。巴斯夫与中国企业的典型合作模式，其在中国最大单笔投资是位于南京的面积达到220公顷的“一体化基地”：扬子石化—巴斯夫有限公司。由中石化与巴斯夫对等投资，其乙烯裂解龙头装置年产能达74万吨，与石化寡头中国石化合作，令巴斯夫以经济价格稳定获取生产所需的主要原料石脑油。
同时，其在另一项重要能源天然气上，早在“西气东输”工程延伸到南京前，在建的扬巴基地就确定了使用“西气东输”的天然气，并建设了天然气发电厂。2004年，扬子石化—巴斯夫有限公司与中石油签署每年6亿立方米的用气合同，是当时西气东输的最大客户。如果没有中方的协调，难以想象，一家在中国人生地不熟的外国公司敢于如此行事。
投桃报李。侯宇哲告诉《环球企业家》：“巴斯夫在南京的一体化基地完全采用德国的最新技术。”在资金之外，巴斯夫提供优势技术与管理经验，中方则提供土地、资源、人才上的便利，双方各占50%股权，这一模式始自1986年。
那时，巴斯夫与上海的高桥石化合作，开启其在中国的发展历程，其时中方以旧装置、土地使用费、施工劳务费作价投入，而德方则以软件技术和部分关键设备投入，双方各占50%股权。与这一项目的总投资仅为157万美元，但这次投资的成功令巴斯夫在中国坚定其扩张之旅，均等的出资比例使双方不易藏私，而是拿出相应技术与资源合作。
严格遵循50%对50%的出资比例，中德双方在扬巴基地的组建与运营上亦平分秋色。巴斯夫亚太区总裁兼大中华区董事长、总裁侯宇哲（Albert Heuser）告诉《环球企业家》，扬巴基地的董事会共有8位董事。4个德方，4个中方。其本人在2006年时担任巴斯夫的石油化工部门总裁，因此正是扬巴基地八名董事之一。
扬巴基地总裁助理葛春年告诉《环球企业家》，这种严格平等的理念亦在扬巴基地的业务构架上得到体现—董事长由扬子石化的董事长兼任不负责日常事务；总裁柯迪文来自巴斯夫，曾是巴斯夫安特卫普一体化基地的负责人；在总裁之下七大事业部中，四个事业部由中方委派经理，三个由德方委派。
葛春年介绍，“杨巴不分‘德方’、‘中方’，所有管理人员向总裁汇报、总裁向董事会汇报，而董事会50%对50%。”
任何一项决策都由整个董事会商议、批准。但问题也就此产生：一个偶数人的董事会，如何应对争议？
侯宇哲将方法归结为“达成共识”。成为巴斯夫大中华区总裁兼董事长之前，其在巴斯夫工作26年，相继出任巴斯夫土建工程部、路德维希港一体化生产基地管理和石油化学品部三个部门总裁。尽管工程师出身，但侯宇哲在中国的最大挑战在于维持互信和共识。
侯宇哲深谙“关系”的精髓：“在中国吃饭的时候就按照中国习惯，大家坐在圆桌上，互相起身敬酒；在德国，大家坐在长桌上喝红酒。”
化工行业有着极长的建设周期，扬巴基地1997年开始洽谈，开工投产是2005年，八年时间足以令当地政府换届一次，双方负责人也数度更替。但侯宇哲说：“尽管我们的同事和合作伙伴都会调动、平移，然而关系一旦建立，对长期发展就会有帮助。”
七年时间，令其与扬巴基地的中方董事们建立良好关系，还将中国人吃饭时游走酒桌间敬酒的习惯也带到了德国总部，“即使没有中国客人，聚餐的时候，大家都很喜欢这样做。”
赌局
很少有地方政府会拒绝巴斯夫的投资支票簿。信达证券化工行业首席分析师郭荆璞分析，巴斯夫的投资规模与企业属性决定了其建设体量的巨大，反应装置所需的配套设施和基础设施建设将带来巨大的投资集聚效应，“100亿的直接投资，最终会吸引到的投资可能是1000亿甚至2000亿。”
巴斯夫在中国的布局包括21家独资企业和10家合资企业，其合作对象包括中石化等国内石化寡头。但巴斯夫在中国的投资并不仅在于建设厂房，生产普通的化工原料—其投入还包括在上海投资5500万欧元建设的亚太地区最大研发中心。
这一中心目前有450名研发人员，超过亚太区800名研发人员的一半。巴斯夫计划到2020年，亚太区研发经费占集团研发支出的1/4。
从2012年起预计到2020年，将在亚太区投资100亿欧元，其中一半投资额放在中国。这一步策略缘于30年在中国布局的成功兑现。巴斯夫在中国的投资涵盖了从上游至下游的化工领域。
截至2012年，巴斯夫在扬巴基地上的投资高达45亿美元，与之相比，竞争对手陶氏在中国的投资额累计为9亿美元，杜邦则为12亿美元。可见，巴斯夫与中国市场的贴近程度。
郭荆璞告诉《环球企业家》：“巴斯夫的这一做法意味着，其将未来发展几乎完全赌在了中国市场上。”
“巴斯夫是最早参与北美页岩气项目的企业之一，但它并没有把战略重心放在北美的原料领域，而是放在亚太。这说明巴斯夫更看重下游的市场，而非上游的原材料。如果对手依靠自己在北美获得的原料成本优势来与它竞争的话，这会是巴斯夫的风险。”郭荆璞强调。
对巴斯夫而言，这就是在赌局中一次掷下全部筹码的show hand。巴斯夫北美区董事长汉斯－乌尔里希·恩格尔介绍，巴斯夫将在2013年至2017年在北美投入30亿美元，占全球资本支出的1/4。但其强调决定巴斯夫对外投资的最关键因素是消费者所处的位置，包括中国在内的新兴市场国家对巴斯夫的成长战略至关重要。到2020年新兴市场国家将生产全球60%的化工产品，巴斯夫将把1/3的资本投入放在这个市场，中国占很大一部分。
当然，没有一项合作会永远一帆风顺。
巴斯夫最近一项投资是在广东茂名与中国石化合作，建设年产18万吨的异壬醇反应装置。异壬醇是一种增塑剂原料，可由石油炼化项目中的副产品碳四生成。茂名高新区的一份文件显示，双方的谈判一开始并不顺利。原料供应、原料价格、技术合作、产品分销都成为谈判的议题，10多次谈判延续了2年多的时间。事实上，在2011年底，谈判几乎破裂。
症结在于双方在产品销售权上的分歧：巴斯夫认为合资项目是由其提供的技术为核心，中石化提供的原料只对项目起辅助作用；而中石化则认为，原料同样是项目的关键要素。侯宇哲告诉《环球企业家》，经过多次谈判，双方才获得了相对统一的意见。“一方面，这个产品以前在中国从未生产过，是很新的；另一方面，我们也需要中石化提供原材料。首先要做的是确认我们愿意一起做这个项目。”
在经历半年的拉锯谈判之后，双方就分销权问题达成了一致。侯宇哲将其归功于以往长期的合作经历。“我们跟中石化有很坚实的合作基础。合作，就是彼此做出让步和妥协。”
除了石油化工，巴斯夫还在其他领域布局中国市场。其在重庆投资80亿元人民币，建设年产量40万吨的聚氨酯原料生产基地，以占领中国的聚氨酯市场—此前，其已经在上海通过参股方式，参与运行一套24万吨的聚氨酯装置。这亦追赶上了中国对聚氨酯的巨大需求：2012年，中国聚氨酯产销量达780万吨，占全球40%以上；巴斯夫还通过收购方式，拿下了中国最大的摩托车催化剂生产商桂林利凯特，以布局其在中国的催化剂生意。
从地图上看，巴斯夫的布局从沿海地区逐渐向内陆发展；而其布局领域也涵盖石化、功能性化学品、功能性材料，尤其是向高附加值的精细化工延伸。尽管以单个反应装置或单个工厂的规模而言，巴斯夫并非处处领先，但以总体投资额及合作深度、广度而言，巴斯夫已在中国呈现全方位垄断之势，称之为中国市场未来唯一的垂直巨头亦不为过。
生存之道
布局产业链的上中下游并非易事。受制于自身需求的限制，垂直整合可能面临必须继续经营并不赚钱的业务；同时，高度整合的业务链中一旦出现差错，就会引发连锁反应。
因此，巴斯夫必须在产业链的每一个环节做到尽可能的精确。在衔接原料与下游产品的主营业务上，巴斯夫采用“verbund”一体化理念。
在扬巴基地，你当然看不到护肤品和运动鞋，但生产它们的原料却来自这里。每年，扬巴基地生产300万吨各种化工原料，其中既有苯、乙烯这样的上游原料，也有环氧树脂这样距离零售仅一步之遥的原料。
在这里，一切都始自石脑油—从原油中分离出的石脑油经过巨大的蒸汽裂解炉，与800°C的高温水蒸气反应后被裂解为乙烯、丙烯、丁烯等组分。
例如，丙烯通过反应生成的丙烯酸可制成婴儿尿布内层的超吸水性树脂，也可以通过酯化反应，生成丙烯酸酯，用于粘合剂的制造。但这些反应每一项都需要单独的化工装置来完成。
因此，巴斯夫必须考虑的一个问题就是，怎样最高效地让反应在以公顷计算的土地上进行？
首先，原料与产品运输大量通过管廊运输，使运输成本和安全性大幅提高；其次，在一体化基地内，裂解等反应需要工厂提供大量的能源和水蒸气，而在另一些反应中，反而会生成热量和水蒸气。通过导引热量有效降低工厂的能源消耗。
根据巴斯夫统计，在一体化生产过程中，排放出来的余热和焚烧废物的热量，能够提供其55%的生产所需蒸汽。由于反应装置相隔较近，污水汇聚到一起，统一的大型污水处理设备进行净化，相较于每一个反应装置安装污水处理设备，成本亦大幅降低。通过一体化设计，巴斯夫在路德维希港的基地每年节省五亿欧元的开支。
听上去似乎简单，但执行起来是另一回事。郭荆璞告诉《环球企业家》，一体化基地意味着一整条漫长的生产链，链中的任何一个环节如果出现小问题，就会导致整体的生产进度停滞，“这甚至不是某个环节降低开工率的问题，而是整条链都停的问题。停一天，就是几百万欧元的损失。”
同时，将所有的反应装置上下游链接，结成一体，也意味着企业应对市场变化变得更加困难。由于每套装置都与上下游的其他装置相关，其产能调整面临“牵一发而动全身”的变化。不过，葛春年认为，“在一条产业链中，某一样产品的价格可能发生波动，这种产品上涨，它的下游企业就会收益很差。而在一体化基地当中，收益是相对稳定的。上下游全都在自己手里，这是一体化的好处。”
化工行业受到经济周期影响严重，每一款产品都是大宗物资，有其期货交易市场。但一体化基地使巴斯夫以生产商而非贸易商的心态去经营。葛春年告诉《环球企业家》：“巴斯夫的做法是持续、稳定、可靠。这么大一个公司，整天用贸易商的手法去运营，是不合理的。我们以一个可靠供应商的角度来做业务。”
为了追求这种稳定，巴斯夫90%的原料都是由自己供应生产的。同时，原料生产并不单纯追求规模化的成本效应。以扬巴基地而言，其每年74万吨的乙烯裂解炉相较国内诸多百万吨以上的裂解炉而言并不算大，但其裂解产生的原料却是经过精确计算，正好能够供应基地内下游装置的使用。
这样的做法实质上使巴斯夫成为一个微缩版的全球化工供应链，再利用其研发和生产管理上的优势，使其对未来发展极有信心。侯宇哲告诉《环球企业家》：“巴斯夫希望在亚太区实现高于化工市场平均水平2%的增长。”
创新
巴斯夫执行董事会副主席薄睦乐 (Martin Brudermüller)在2011年发布“创造化学新作用”的口号时，就曾经表示，当代化工行业的创新已经很少依赖于新化学品的开发。
巴斯夫希望通过各学科知识的结合，打造新材料与系统解决方案，“这种创新需要广泛的产品组合、跨学科合作以及对客户价值链的深刻理解，巴斯夫计划将继续以客户需求的业务为导向，进行产品组合的研发。”
2012年，巴斯夫在上海投资5500万欧元建设的亚太创新园就是执行这一战略的产物。亚太创新园落成后，巴斯夫将包括财务、人事、公关等职能部门在内的全部办公职能都从位于市中心西藏中路的高级写字楼迁到了离市区数十公里之外的浦东江心沙。这一做法令各部门的交流更加顺畅。尽管侯宇哲自己也必须每天驱车50分钟才能到达办公室，但其认为，“这种做法非常值得。”
亚太创新园的一项新成果是运动鞋的鞋底。侯宇哲说：“在纽约、苏黎世、东京的马拉松赛中，冠军都穿着这种跑鞋。”
早在10年前，巴斯夫的材料和工艺专家就发明了全球首款发泡热塑性聚氨酯（E-TPU）材料。然而，他们当时并未发掘出这种材料的用途。直到德国科研人员向巴斯夫中国团队介绍这种创新材料之后，中方的研发团队与客户交流，发现这种材料可能在制鞋业发挥功效。
在与阿迪达斯的合作中，巴斯夫研发出名为Infinergy的粒子发泡材料。这种颗粒材料在发泡后，体积变为原来的十倍。巴斯夫研发专家弗兰克·普利索科（Frank Prissok）博士说：“每一颗微球就相当于一个小足球，其中有密闭的微气泡。”由2500颗微球组成的运动鞋中底能够吸收跑步中足部遭受的冲击，并将其转化成能量反馈出来。
对于一家以上游产品为主业的公司而言，与下游客户走得更近，意味着其思考模式亦必须发生变化。侯宇哲告诉《环球企业家》，由于巴斯夫宽广的产品线，其可以向某一行业提供整套解决方案，但这要求改变原有生产工艺、产品划分的思维方式。
“比如在汽车行业，我们可以提供从涂料、工程塑料、催化剂、润滑剂到汽车坐垫等一系列服务。这些产品属于不同的业务部门，我们要做的是整合。”Smart Forvision概念车就使用了巴斯夫在涂料、塑料、环氧树脂等领域的先进技术。
“一款人见人爱的产品。”侯宇哲不吝自卖自夸。
亚太创新园还为亚洲新兴市场研发相对便宜的解决方案。他们的一项成果可以用于炎热地区的房屋节能—通过在房屋天花板上加铺一层EPS发泡材料，能有效隔绝热量，以很低的成本降低控温所需的电力。平价住房、食物强化、水净化等领域被巴斯夫视为“金字塔底”的市场，几乎是一个彻底的蓝海市场。
巴斯夫预测，到2020年针对印度、印尼等国家市场，其推出的“金字塔底”产品将收获一亿欧元的年营收。（转载请标注扑克投资家，微信号：puoketrader）
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