数据中心建设与管理指南——数据中心工程建设管理

5.2.1. 确定数据中心的建设管理模式

1. 数据中心的建设规模

　　按建设规模可以把数据中心分为超大型、大型、中大型、中型和小型五个级别，见表5-1。按类型可分为部门级数据中心、企业级数据中心和互联网数据中心等。

　　数据中心的建设模式虽然与数据中心的规模和类型没有必然的联系，但不同规模的数据中心对施工管理水平、工程管理的力度、施工能力的要求是不同的。大型和超大型数据中心规模大，系统复杂，对建设方的工程管理水平要求高，项目风险大。因此，对数据中心的建设方来讲，需要根据数据中心的建设规模，认真评估自身各项资源的现状，规划数据中心项目施工阶段的工程管理模式。

　　表5-1 数据中心建设规模

2. 数据中心施工建设管理模式

　　建设方应根据自身的特点，选择适合自己的数据中心建设模式。选择何种管理模式最主要是从人力资源状况来考虑，评估自身人员能力和数量与项目规模的匹配程度，以决定施工建设的管理模式。

　　目前，建设管理模式主要有以下几种类型：自主管理模式、CM(Construction Management)管理模式、代建制管理模式三大类。中小型数据中心通常采用自主管理模式;中大型、大型和超大型数据中心通常采用CM管理模式或代建制管理模式。如果建设方在人力资源和工程建设管理经验方面有充足的储备，中大型以上数据中心的施工管理可以考虑采用自主管理模式。否则，为有效规避项目风险，一般不建议采用自主管理模式。

　　1) 自主管理模式

　　由于建设规模较小，系统相对简单，对工程管理人员的专业水平要求不高，通常在自己企业内部选择项目负责人，配备少量的工程协调联络人员和技术人员，通过招标选择工程项目承包单位。工程质量的检查核实由业主内部相关职能部门的技术人员把关，并聘请监理公司进行工程质量和安全的监督检查。

　　优点：业主可以以较少的人员投入完成项目建设。

　　缺点：工程项目的成果可否达到业主的要求，很大程度在于工程项目施工单位的工程管理能力和技术能力。大型项目采用该模式时，业主要有相当数量精通项目管理的专业人员参与项目之中。如业主无同类型工程建设经验，则项目存在较大的风险。

　　2) CM管理模式

　　CM管理模式又称为阶段发包方式或快速轨道方式，产生于美国。这种管理模式与其他项目管理模式的主要区别在于两个方面：一是有专业的从事项目管理的公司介入项目管理之中，也就是说，在项目运作过程中，有独立的主体承担项目管理工作;二是与传统的将设计图纸全部完成再进行招标和建设不同，在此模式下，设计一部分、招标一部分、甚至专业的承包商也参与设计，这样就可以加快进度、节省时间，基于模式的这两个优点，CM模式在现今被不少企业所接受，得到广泛的应用。

　　在CM模式中，业主直接与承包商签订合同，CM公司不对工程的总造价负责，只承担管理责任，以自己的管理经验为业主提供项目管理服务，而且在这种管理中，各项任务命令直接由业主来下达;咨询单位为项目提供咨询服务，CM公司为业主提供专业的项目管理服务，承包商负责工程的建设或承担少量的工程设计，业主做出决策并对最终的工程负责。

　　优点：工程进度和质量有保证，业主可以很好地控制建设成本。由于业主要全程参与项目建设过程，可以及时发现问题并及时做出调整，可以保证建设成果符合业主要求。

　　缺点：业主必须熟悉数据中心工程建设，并且对专业团队有一定的了解。业主必须在整个项目建设过程中发挥积极的作用，并对出现的问题迅速做出相应的调整，项目风险与业主管理团队的经验有较大关联。

　　3) 代建制管理模式

　　建设单位(建设项目业主)将投资建设的工程项目委托给熟悉建设程序和相关法律法规、具备一定专业技术力量的、有资格的代建企业进行全过程管理的模式。

　　代建制管理模式主要有三种操作方式：项目全过程代建方式、分阶段代建方式和联合代建方式。这三种操作方式虽然都是代建制管理模式，但其具体的代建运行过程有所不同。

　　在代建制管理模式中，首先是项目业主与项目管理公司签订合同，将整个项目全权委托给项目管理公司，之后由项目管理公司代行业主责任，对整个工程项目建设任务负责，既承担项目管理责任，又对项目提供咨询服务。项目管理公司所提供的咨询服务和专业管理服务是由一个主体完成。大型的项目管理公司可以做到咨询、管理、建造由一个主体完成。

　　优点：业主不必投入大量的人力物力在项目管理上，也不要求业主有工程建设的专业知识。

　　缺点：目前的建筑市场发展较为混乱，目前我国适应代建制管理模式要求的相关人才比较缺乏，有能力的代建企业还不多。而代建企业的选择对项目成功有至关重要的作用。

5.2.2. 项目建设流程

　　无论数据中心的规模大小，选择什么样的建设管理模式，项目的建设流程基本是一致的。针对具体项目，某些过程可能会省略或简化。

　　中小型数据中心通常在现有建筑中或与其他功能建筑同时设计、施工，不会单独为其进行大规模的建筑施工，因此，在项目建设流程中，初步设计、办理用地、规划审批等环节可以省略。但原有建筑对数据中心建设可能存在较多的制约因素，因此，建设选址非常重要。

　　大型、超大型数据中心建设往往由土建施工开始，所涉及的工程范围非常广。在工程实施环节中，要充分体现系统的可扩充性，提高系统的利用率，同时有效的利用建设资金。机房施工、系统配套通常不会一次到位，而是根据业务发展分阶段实施。因此，在工程实施过程中，一定要有整体观念，为后期施工预留条件。

　　数据中心的建设管理可以分阶段进行，如设计和工程施工可由不同的团队进行管理，也可以由同一团队(项目组)进行项目全过程管理。但不同的项目阶段均应具有完整的项目管理过程和相应的管理流程，以确保项目的每个阶段均在控制范围内有序进行。每一阶段都应有明确的启动、规划、实施、控制和收尾过程。

　　中小型数据中心的建设通常采用同一管理团队进行全过程管理，而大型和超大型数据中心通常会由不同的管理团队管理项目的不同阶段。项目建设流程如图5-1所示。

　图5-1 项目建设流程

　　本章节要介绍数据中心工程施工管理的主要方法和重点关注的问题。工程施工是将设计图纸转化为产品的过程，最终的产品是否可以满足业主的要求，与施工过程管理有密切的关系。

　　在工程施工阶段应包含项目的启动、规划、实施、监控和收尾等诸过程。首先，由企业内部高层宣布该项目阶段的正式开始并任命项目经理;之后，项目经理应组建项目管理团队，成立项目组，由项目组管理项目施工建设;最后，由项目组之外的其他机构对施工成果进行验收。该机构可以是内部的，也可以是外部的。

　　项目管理团队的组建对于项目的建设非常重要，组建原则如下：

　　(1) 首先确定项目经理人选，项目经理可在企业内部进行选拔，也可为项目而专门招聘。项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、优化的知识结构、丰富的工程经验、较强的协调和组织能力及良好的判断力。

　　(2) 根据项目范围和预算确定团队组成。当数据中心建设项目规模较小时，项目经理可以单独承担项目的管理职责，而大规模数据中心的建设，则必须由项目团队完成。大规模数据中心项目团队应由项目管理团队和技术专家团队组成。管理团队负责数据中心建设项目的过程管理，技术专家团队解决技术方面的问题。技术专家团队通常采取外聘的形式，成员为数据中心建设方面的专家。

　　(3) 对项目起关键作用的岗位应优先考虑内部选拔。项目初始阶段，关键岗位人员的职责和能力都比较重要，有了他们的协助，项目就会有一个良好的开端。此类人员都是比较资深的员工，稳定性比较有保障。项目实施过程中，可能会有人员离职，但只要关键岗位的人员稳定，项目管理就不易受到致命的影响。

5.2.3. 施工管理

1. 施工管理过程

　　1) 项目启动过程组

　　项目启动过程是确定并核准数据中心项目施工启动的阶段，其主要内容有以下两个方面：

　　(1) 制定项目章程，由企业高层颁布。章程宣布项目的正式启动，并说明项目各个阶段的具体要求，明确对项目经理的授权等。

　　(2) 制定初步范围说明书。制定粗略的项目范围说明，内容包括对数据中心建设成果的要求、建设边界、验收方法及高层的范围控制。

　　2) 规划过程组

　　规划过程是数据中心施工管理中非常重要的环节，但常常被忽视，其后果主要是导致规划过程过于粗放，使后续管理中出现大量的、意想不到的计划控制及协调性工作，进而使施工进程受到极大的影响，严重时将造成施工无法进行，如图5-2所示。因此，在项目一开始就应该投入大量的精力做出详细的规划，同时投入大量的精力做协调工作，这样在执行过程中项目相关各方都遵循统一的计划来执行和监控，执行过程中的计划和协调工作会大大减少，如图5-3所示。

　　规划的重要作用还在于“处理不确定性”。项目前期，与项目有关联的相关部门(利害关系者)对项目的影响很大，由于利害关系者的原因而使规划发生变更的概率非常高，而此阶段变更的成本相对较低，一旦到工程施工后期，情况则正好相反。因此，这也是重视规划的另一个原因。项目不同阶段变更的代价及利害关系者对项目的影响如图5-4所示。

　　在规划过程中应多听取利害关系者的意见，对项目的成功将非常有帮助。

图5-2 无计划的情况下，项目执行的实际情况

图5-3 有计划情况下，项目执行的实际情况

图5-4 项目不同阶段变更的代价及利害关系者对项目的影响

　　在编制计划完成后，就有了一个确定的路线图。由于数据中心的建设是在复杂多变的情况下实施的，要确保实现最终目标，需要在计划资源时增加一定的储备量，以应对复杂多变的项目环境。

　　在编制计划并排除不确定性的过程中要明确一个概念：高复杂性≠高不确定性，高风险不取决于高复杂程度，而主要取决于是否有数据中心建设的工程实践经验。没有做过数据中心建设，则项目实施的风险相对较高，主要原因在于没有可利用的经验数据。

　　在规划过程中需要做的主要工作：

　　(1) 制订项目管理计划。在这个过程中，规划过程项目组应邀请所有的利害关系者参与，如设计单位、数据中心的使用部门、数据中心的运维管理部门等。该计划将明确如何规划、执行、监控及结束该项目阶段的基本信息。

　　(2) 范围规划和定义。该过程将产生数据中心施工过程的范围说明书和范围管理计划，以便指导项目组对项目范围进行有效的管理。范围定义一定要准确，才能使工作范围不蔓延。

　　(3) 制作工作分解结构。该过程的重要输入是数据中心的设计图纸和详尽的项目范围说明书，详细列明工程施工所需的材料列表。

　　(4) 活动定义。主要的目的是识别为完成各个单项可交付成果所需要的具体活动。如：建设数据中心需要1000m2防静电地板，根据该输入条件可以知道，要完成1000m2地板的安装工程需要有以下活动：地板搬运、地板支架的安装、地板面的安装。

　　(5) 活动排序。依据数据中心施工过程，对各项活动进行排序。如在安装防静电地板之前需要完成地面的清洁、保温面的铺设。将数据中心施工的诸过程按先后顺序进行合理排序。

　　(6) 依据活动资源估算及持续时间估算制定进度表。分析活动的顺序、持续时间、资源要求和总体进度要求，制定出工程施工进度表、进度基准和项目日历。

　　(7) 费用的估算和预算。费用估算是为取得完成数据中心施工建设所需各种资源费用近似值的过程。费用估算的准确度在-25%~+25%之间，该估算在施工图设计完成时提交。在数据中心工程施工前需要确定预算，准确度应在-5%~+5%之间，在这个过程中，要制订出资金需求管理计划。

　　(8) 质量规划。制定数据中心建设的质量标准，确定哪些标准与工程施工相关，以及要达到这些标准要求所必需的过程。需要制订出项目管理计划、质量测量指标、质量核对表和质量基准。

　　(9) 人力资源规划。识别项目角色、责任、报告关系并形成以下文件：项目组织图、人员配备管理计划。

　　(10) 沟通规划。确定项目相关各方的信息与沟通所必需的过程，制订出沟通管理计划。

　　(11) 风险管理规划。决定如何对待、规划和执行数据中心施工过程中风险管理活动。通过风险识别和分析，制订出风险登记册和风险管理计划。

　　(12) 采购和发包规划。确定采购对象，如何采购。应制订出采购管理计划、采购文件、评价标准及合同工作说明书。

　　3) 执行过程组

　　执行过程指导与管理工程施工。主要完成项目管理计划中所确定的各项工作，以满足项目要求。其工作重点是有效的协调人与资源，主要有以下过程：

　　(1) 指导与管理项目执行。指导在施工过程中各类技术和组织界面，执行管理计划中确定的工作。

　　(2) 实施质量保证。按照计划实施开展施工质量保证活动，确保使用了所有必需的施工过程以满足要求。

　　(3) 项目团队的建设。改善团队成员的胜任能力和彼此间的配合，以提高项目业绩。

　　(4) 信息发布。按沟通规划，向与项目相关的各方发布项目信息。

　　(5) 询价与卖方选择。依据采购规划，取得信息、报价、投标书或建议书，审核报价书，在潜在卖方中选择合格者，并与其谈判并签订合同。在该过程中，如业主对项目非常了解，可要求卖方提供投标书，此时价格是关键;如业主对项目不了解，可要求卖方提交建议书，此时解决方案是关键。

　　4)监控过程组

　　监控过程贯穿于数据中心工程施工的启动、规划、执行和收尾的所有过程，观察工程施工的执行情况，及时发现潜在的问题，在必要时采取纠正措施，进而控制项目施工的各个过程。主要有以下工作：

　　(1) 监控项目工作。通过收集、测量、分发绩效信息，评价测量结果和估计趋势以改进施工过程。

　　(2) 变更控制。控制造成变更的因素，确保变更带来对项目有益的结果，在变更发生时对其进行管理。

　　(3) 范围核实与控制。核实施工范围，验收已完成的分项分部工程。控制范围变更。

　　(4) 进度控制。监控施工进度，当进度不符合要求时实施纠正措施，使施工进度符合计划要求。

　　(5) 费用控制。控制工程施工费用的变更。

　　(6) 实施质量控制。在项目施工过程中，应监控施工单位是否实施了质量保证措施，推荐预防措施和纠正措施。

　　(7) 项目团队管理。观察团队成员的表现，解决问题以便增强施工执行效果。

　　(8) 风险监控。跟踪项目施工过程中的已知风险，监视残余风险，识别新风险，实施风险应对计划。

　　(9) 合同管理。管理合同以及买卖双方的关系，审查并记载卖方合同的履行。

　　5)收尾过程组

　　收尾过程是指正式结束数据中心工程的施工过程，将数据中心交给运维管理部门进行管理，该过程包括：

　　(1) 项目收尾。对于数据中心的施工，项目收尾只有一个，在这个过程中有行政收尾、交付施工成果和对施工过程进行总结，同时提供合同收尾程序，用于指导合同的收尾工作。

　　(2) 合同收尾。对于中小型数据中心的工程建设，合同相对较少;对于大型和超大型数据中心，合同可能非常多，合同收尾可能要进行多次。

2. 过程组间的相互关系和交互作用

　　项目管理过程组之间是以它们所产生的成果相互联系，一个过程的成果一般成为另一个过程的依据或成为数据中心的最终交付的成果，如图5-5所示。因此，在数据中心的施工过程中，要有效的管理项目实施，必须重视每一个过程组。

图5-5 五大过程组之间的关系

　　五大过程组中的启动过程是一个承诺的过程，这个过程是上下级之间的承诺过程，上级承诺数据中心的建设目标，并授权下属可动用的资源;下级承诺保证完成数据中心的工程施工任务等。获得授权后，下属就要兑现承诺，首先要制订计划，然后执行计划。在执行的过程中要强调控制，控制是把实际执行情况和计划做对比，发现偏差并进行分析和判断。根据偏差可接受程度，采取相对应的措施。数据中心建设项目是否完成，是否可以结束项目，需要以计划阶段确定的验收标准来衡量。各过程不是互相独立的关系，而是相互重叠的关系，如图5-6所示。

图5-6 数据中心建设施工阶段过程组之间的重叠

3. 数据中心施工管理的九大领域

　　在数据中心的工程施工过程中，将涉及项目的整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理九大领域。

　　(1) 项目整体管理：强调统一并协调各项目管理过程组中不同过程与项目管理活动所需进行的各种过程和活动，使项目管理计划从无到有、由浅入深，指导并管理项目的执行，并通过分析执行与计划之间的差异，对项目计划的差异和变更进行控制，并在过程中总结经验。

　　(2) 项目范围管理：明确数据中心施工项目目标，界定工作内容，并将建设项目的目标分解到可以独立外包的程度，形成工作分解结构(Work Breakdown Structure，WBS)，并以此作为控制项目范围变更的基准。在范围管理方面，我们要强调在数据中心的施工过程中，完成且只完成确保数据中心项目顺利完工所必需的全部工作。应该避免和防止“镀金”和“范围蔓延”情况的发生。

　　(3) 项目时间管理：在数据中心施工项目范围明确后，对项目目标进行进一步分解，并最终完成项目进度表的制作，并以该进度表作为施工过程的时间基准，以进度表衡量施工过程中的进度绩效。通过进度控制系统所规定的程序对进度变更加以控制，其目的是确保数据中心的建设项目按时完成。

　　(4) 项目费用管理：通过估算、整合，形成项目管理费用基准。该基准是一条线，而非一个数值。通过该基准可以知道在数据中心建设过程中，每一时间点应该花费的金额。对项目费用变更加以控制，目的是确保项目按照规定的预算完成。项目的进度和费用绩效都可以通过实现价值的技术进行测量，二者互为支撑，互相约束，加上数据中心项目建设的质量要求，就构成了项目管理的三大约束条件。

　　(5) 项目质量管理：目的是达到数据中心施工项目既定的质量要求。质量管理是从技术层面指导施工项目工作的实施。质量管理大体上可以分为以下三个阶段：质量规划、质量保证、质量控制。

　　①　质量规划过程主要应该明确哪些规范和标准适用于数据中心的建设，并且明确如何开展质量管理活动，建立质量管理工作流程，最终形成质量管理计划和质量基准，作为项目管理计划的一个组成部分和质量审计的依据。在质量规划的过程中，正确选择和识别适用的规范和标准非常关键，一定要避免那些不适用的标准被包含在质量管理计划之中，无谓的增加质量管理的成本。

　　②　质量保证是按质量管理计划开展质量管理工作，在这个过程中要严格遵守质量管理工作流程。实施质量保证可以由项目管理主体组织内部的相关部门来完成，也可以由组织外部的机构或人员来完成，如由监理公司承担该项工作。

　　③　质量控制的关键是及时发现施工过程中的低效和不合规项，实施质量改进和缺陷补救，避免将不合格的交付成果带入下一道工序或下一项目阶段。可以根据项目的具体情况，适时的组织和开展质量审计工作，以保证工程项目的质量不低于质量基准的要求。在质量管理的过程中，高级管理层必须重视质量管理，项目管理团队应认识到现代质量管理的一个基本准则：质量是规划出来的，而不是检查出来的;预防胜于检查，防患于未然的代价总是小于检查所发现错误的纠正代价。

　　(6) 项目人力资源管理：针对项目管理实施主体——人及其组织的管理工作。

　　(7) 项目沟通管理：将施工项目的信息及时地传递给需要信息的人，确保信息上传下达的顺畅。

　　(8) 项目风险管理：不是只强调监控管理风险带来的威胁，还应强调要从风险中看到机遇，并要求对风险尽早识别、分析、应对，强调对风险征兆的管理，将风险带来的负面影响消除在萌芽状态，或使其向有利于项目的方向转化发展。

　　(9) 项目采购管理：就是如何利用组织外的资源满足数据中心建设项目需求。

4. 数据中心建设的三大目标

　　工程施工管理是相互关联又相互制约的过程。在项目施工的过程中，项目管理人员应充分理解工程建设过程中的三大目标，即质量、时间、成本。应采用合理的方法、手段和工具使数据中心施工项目在预期的时间和费用内达到规定的目标。

　　在三大目标中，其中一项发生变化，另外两项会随之发生变化。因此，项目管理的三大目标也称为三大制约因素。应确立“质量目标第一、进度目标第二、成本目标第三”的原则，因为质量对建设项目的影响是最深远的。

　　非常重要的一点是，在制定三大目标时一定要科学合理。质量目标要切合实际，不应无谓追求最高质量标准，否则，建设成本将大幅提高;在制定工程进度目标时，应尊重自然规律和施工工序要求，尽量避免赶工，否则工程质量将受到影响，成本也会增加。尽量避免，边勘探、边设计、边施工的“三边工程”;成本目标的制定必须依据项目的建设规模、系统的复杂性、建设材料和设备的档次、项目建设周期来制定，一旦建设资金受到限制时，不应以降低工程质量为代价。

　　需要强调的是：高价格≠高质量，低价格≠低质量。数据中心的产品质量包含以下两个方面：一是施工过程中选择的施工材料和设备的质量，二是工程施工质量，二者必须结合起来，才能满足数据中心的建设要求。

5. 项目施工过程中应注重合同与流程

　　项目管理过程中，对于外部单位，合同是工程管理的“宪法”;对于内部，完善的流程是项目成功的关键。

　　数据中心的建设，通常要求同时或先后有多个合同要进行管理，项目管理团队必须关注项目合同管理，因为合同的条款和条件会成为管理过程的关键依据，如产品或项目的验收依据、时间进度要求、工程造价目标等，同时还包含产品交付后的后续保修服务，对数据中心的后期运营具有至关重要的作用。

　　对于建设方来讲，风险最小的合同形式为“固定总价合同”。如建设方对时间进度有特别要求，为鼓励卖方提前完成项目，也可在进度目标上采取奖励措施，以补偿施工单位在项目赶工时所增加的施工成本。

　　完善的项目管理流程对项目成功具有非常重要的作用。管理流程是在项目规划过程中建立，用于指导项目团队成员的具体工作，让成员在进行项目管理时能够按照特定的程序完成相应的工作，这样做通常会得到良好的结果。许多建设方都存在“重制度，轻流程”的现象。在实际工作中会发现，只有制度是不能有效管理项目的，完善的流程在项目管理中更重要。

　　在数据中心的建设过程中，应根据项目自身的特点，有针对性地设立工程管理的目标和程序，具体包括：工程质量目标、工期进度目标、成本控制目标、安全管理目标、文明施工目标，招标工作程序、监理工作程序、质量控制程序、工期控制程序、成本控制程序、重要材料控制程序、设计变更程序、隐蔽工程验收程序、竣工验收程序、合同管理程序、信息及资料管理程序等。

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