“不需要质量管理”,这才是工厂产品质量的最高境界!
质量是设计出来的！
质量是生产出来的！
质量不是品检QC检验出来的！
质量更不是质量管理人员现场监督出来的！
质量从来不是“质量管理”出来的！
短板
提问：什么决定木桶的容量？
回答：最短的那块木板！
速度
提问：什么决定舰队航行速度？
回答：跑的最慢的那艘船！
质量
提问：决定产品质量水平？
回答：是那个叫Root Cause的东西！
人、机、料、法、环、测，
质量，从来都不简单。
不然，您就不必
每天加班做统计，
每天加班作分析，
每天加班处理各种纷乱复杂的质量问题。
还要不断面临各种客户投诉审核、各种质量问题反馈追责！
火车跑得快，全靠车头带！
做质量，你需要：
第一时间
响应迅速
2.准
找出问题
锁定关键
3.稳
精确分析
解决问题
1
抛开“质量”讲“成本”是“飞蛾扑火”在《项目管理》的课程中有一个计算公式：
一个项目的收益，要看项目交付物的质量是否高、成本是否低、工期是否短、风险是否可接受！同等条件下，质量要求越高，意味着花费的成本也越高，反之，高成本却并不一定都会带来高的质量。
很多企业做项目，既强调高大上，同时又强调低成本、低投入，还要压缩时间、赶进度，最后把一个好端端的项目做成了四不像，理想很丰满，现实很骨感！
低成本项目的结果是，项目“交付物”质量低劣，既影响了生产的产品质量，又保证不了运行成本的合理性。
在制药行业，大家都知道药企数量众多，产品品种低水平重复严重，市场竞争异常惨烈，不用政府和你谈判价格，你自己早已经把出厂价压得只够喝冷水了。
有些企业做项目舍得初期投资，完全是形象工程，很多名企，外表看似光鲜亮丽，给人高高在上的感觉，其实内部管理也是一塌糊涂，为了维持光辉形象，也只能处处粉饰太平，花费大量的人力物力财力，把软件文件记录做的天衣无缝，把质量体系搞得轰轰烈烈，实际上对于产品质量的提高，对于生产工艺的改进，效果微乎其微，GMP的实施，可是说是穿新鞋走老路，仅仅是提高了大家的文字能力和语言能力。
最后，管理比较好的企业，天天是文山会海，一个偏差接着一个偏差，一个文件接着一个文件升级、培训，庞大的质量体系整天忙得天昏地暗，与生产车间却毫不相干，生产车间仍然是在为提高产量、降低成本而起早贪黑、当牛做马、累死累活！
效益不好的企业，干脆把买来的文件束之高阁，把过认证时候的质量人员减了又减，工程人员和维护人员也走光了，GMP证书到手，GMP水平恢复到认证之前！
很多企业GMP认证上千万的投入，盲目扩容扩产，造成市场竞争更激烈，为了生存，低于成本价销售，当然不会低于生产成本，只是尽可能使用廉价原辅料、劣质备品备件和劣质耗材，使用廉价劳动力，根本没有办法提取折旧，这完全是一种“杀鸡取卵”的做法。
很多药企，年初都会制定“产量、销量、成本、利润”指标，甚至每一个部门每一个环节下达“节能降耗、减低成本”的指标。
长此下去，产品质量必然无法保证，而离开了“质量”去追求所谓的低“成本”，无异于“飞蛾扑火”，自取灭亡！
2
不计成本，追求质量也是“走火入魔”
但是，任何事情都是适可而止，凡事都有一个最优的性价比。
药品质量，取决于药品对患者的安全性、有效性，取决于患者可接受的质量风险，同时取决于科学技术的进步带来的整体行业水平的提高。
比如说药品的纯度，世界上永远也没有100%的纯物质，那么也就永远没有杂质为0，但是在当前有限的科学技术条件下，杂质研究改进工艺，差不多达到极限以后，可能每降低0.01个百分点，都会带来难以想象的成本升高。
再比如水分，现有条件下药典标准为2%，你非要制定0.5%的内控标准，你绞尽脑汁想尽一切办法，更换设备、改进工艺，投入大量成本，本来想以最高的质量赢得市场，结果有一多半批次的产品不符合内控标准，又不舍得报废，只能“偏差处理”以“风险评估”的形式放行，给质量体系带来了额外的工作量，大家都做了无用功，还搬起石头砸自己的脚！
大家可以想一下，你们日常的“偏差”，有多少是因为控制策略不适当，制定的内控质量标准过高，制定的工艺参数控制范围过窄，拿一道又一道的绳索，把自己捆绑的紧紧的，动一动浑身都疼，看似严苛的管理，实际到头来不是损失巨大，就是明紧暗松，最后不了了之。
所以，研发阶段，我们就要充分研究药品的质量属性，基于药品的患者风险和安全有效性，认真制定质量标准，工艺开发阶段就要考虑先进的生产工艺和技术成熟的工艺设备，规划合理的设计空间，制定合理的验证策略和控制策略，为将来产品的质量控制和生产的高效运行打下良好的基础！
任何质量的控制，都是基于质量风险和现有的技术手段，我们当然鼓励创新，但是决不是盲目的无谓的提高标准。
“口服车间按无菌车间建设，无菌车间按口服车间管理”，质量能有保证吗？
“几十年如一日进行一个产品的杂质研究”，药品质量就能提高吗？
“强调数据完整性，生产过程、检验过程全部实行带审计追踪功能的计算机控制”药品质量就真的能够提高吗？
3
质量体系与经济效益
质量与经济效益，大家应该都知道：
没有好的质量，就没有好的市场，没有好的质量，就没有好的价格，没有好的质量，只能陷入低成本、低价格竞争的泥潭，最后也就彻底没了质量，彻底没了效益，最后只能关门大吉！
那么如何建立有效的质量体系，也一直是摆在我们面前的一道难题。
一个好的质量体系，一定是项目提出阶段就要有质量人员参与，项目设计阶段就要有完整的质量团队，质量人员要参与整个项目建设的GEP实施过程，才能够对整个硬件系统有足够的熟悉和认识。
同时质量人员要参与研发向生产转移、参与工艺设计、参与产品投产、后续生产全过程。这样他们才能够了解产品本身，了解关键质量属性和关键工艺参数的控制，只有了解了产品质量形成的全过程，才能更好地做好质量管理。
日常的制药质量管理体系，唯一的任务就是保证整个工厂体系维持在验证过的状态，做好日常的生产工艺和产品质量监测，做好生产工艺和产品质量回顾，做好变更控制，做好偏差处理和纠正与预防措施的落实！
要做好这一切，首先要懂得科学知识管理和质量风险管理，基于当前的科学知识发展水平和质量风险的可接受程度，将“人机料法测环”的方方面面都控制在一个“合理”的水平，而不是“秀下限”打擦边球，也不是“秀恩爱”高调表演！
合理的水平，并不是对于某“个体”企业而言，现在很多人讲国情，讲企业实际情况，讲困难，讲生存，讲GMP不能够一刀切，目的就是，“我穷，我可以不高标准严要求，你有钱，你就该承担更多的责任和义务”！
我个人倒是觉得，GMP是制药行业的最低门槛，即使是将来取消了GMP认证，“优良生产质量管理规范”还是要人人遵守的，他毕竟是经过practice的GOOD MANUFACTURING ，好的东西，为什么我们不学习、不遵守呢！
4
质量管理的最高境界是“不需要质量管理”
质量是设计出来的！
质量是生产出来的！
质量不是QC检验出来的！
质量更不是质量管理人员现场监督出来的！
质量从来不是“质量管理”出来的！
质量应该是渗透到每一个企业员工灵魂里面的东西，每个部门、每个人，都应该首先想到“我生产的不仅仅是产品，我们生产的是质量属性”！
什么时候不再需要人监督人，每个人都可以自觉地履行质量义务！
什么时候不需要QC的检验结果出来，每一个岗位的生产人员都可以自豪的说：“我生产的这一批肯定合格”！
什么时候不需要专门的质量人员来处理质量问题，而是第一时间把质量问题消灭在生产现场！
什么时候不再需要处理一大堆的偏差，所有可能的风险、可能发生的问题我们都可以提前预见、提前制定预防和纠正措施，尽可能的减少不良事件的发生，即时发生了，也早有预案，没必要天天吵架，天天开会研究偏差该谁报告、偏差该不该记录在案、该不该对检查员公开了！
说到底，什么时候“质量体系”还在，但是却不需要专门的质量人员，或者需要极少的质量人员，什么时候我们只要抓好“生产管理”，抓好服务于生产管理的方方面面，而不需要专门的强调“质量管理”，我们的产品质量才会更有保证！
就像共产主义一样，我们还是努力朝着这个方向前进吧！
“有效、高效”的质量管理，任重道远，我们，一直都还在路上！
质量体系还在，质量人员已无！
这应该是质量管理的最高境界！
发现问题，解决问题
一个工厂存在的质量问题，往往由错综复杂的原因造成，不能简单归结为执行力问题，而只有找出真正的根源，才能有效加以解决。一起来听听一位资深质量管理者的告白。
这是一家传统的汽车配件生产企业，产品以铸造和机加工为主，几年前这家企业整日被退货、客诉等产品质量问题搞得焦头烂额，企业在行业中的排名也在节节倒退。为了解决质量问题，企业曾不惜重金从同行业一家知名的公司挖到一个质量部经理，但一年后也黯然离去。
这个企业的质量发展过程跟国内大多企业的方式类似：随着企业规模的增加和市场要求的提高，产品质量问题越来越阻碍企业的发展，开始时决策者希望通过苦口婆心的教育，让员工能意识到质量的重要性，后来发现效果并不佳；然后开始开始加大检验、检查力度，同时加强了质检队伍，处罚力度也在逐级加码，但随着时间的推移，部分员工为了不被罚款，开始跟质检人员“藏猫猫”，甚至有部分员工因为质量处罚导致离职。
企业越来越感觉到这种头痛治头脚疼治脚的“堵”并不能解决根本问题，就重新找了一家认证机构，对以前的质量管理文件进行了全面的修订和补充，并且要求所有员工都严格按照体系文件运行，但这种完善而又繁琐的体系程序并没能维持多久，就再次陷入了质量体系与现实管理两层皮的宿命；无奈之下，企业不得不祭出了与各级管理人员及员工层层签订“质量责任状”的招数，为了确保其严肃性，每个人都必须像杨白劳一样签字画押，结果不久发现，生产效率因此受到了严重冲击，产能尚不足原来的60%，员工收入也大幅度降低，质量过剩的怨言四起……
笔者在这种现状下接管了质量部门。在经过深入调查后发现，表面看似产品的质量问题，实则在质量管理之外。例如，企业核心管理者的战略导向唯利润为中心，在质量与产量、成本等发生矛盾时，决策者往往更在意的是利润；而企业的质量管理也只停留在了 “救火”阶段，统计分析体系的严重欠缺导致结构性问题的一再重复的发生；本来设备管理的滞后已经严重影响了质量，但员工维修完后的油污都需自带洗衣粉解决，事虽不大，可员工边洗手边骂娘，又怎么可能及时并用心呵护设备的精良？而且，作为质量基本保证手段的“3定3S”也仅仅停留在了墙上，混乱的现场导致了产品流转的混乱；质量罚款满天飞更是导致了员工缩手缩脚、怨声载道等等。面对这种现状，经过跟老板多次深入的沟通，最终达成了共识。为了节省篇幅，下面仅谈具体的方法。
主要分四大步：
第一步，采取临时性“应激”措施，给员工以信心和希望，同时让组织自行产生正面的舆论氛围；
第二步，将以往所有质量问题进行汇总，梳理和解决一些制约质量的客观因素，并导入质量管理工具的使用；
第三步，健全质量管理系统，全面修订质量管理类文件，做到合理、有效、实用；
第四步，将品质管理纳入文化系统，并对品保人员进行公开竞聘选拔，进而将质量考核纳入公司的整体考核系统。
在以上每一步中，相应的培训都同步跟进。步骤具体如下：
一、让组织自行产生积极的舆论氛围
首先导入了“质量指标月”、技能比武、质量演讲比赛等，通过采取部分短期措施，营造出一种舆论氛围，然后由表及里，设定出不同阶段的质量目标。
如，以各生产车间为单位，将各生产车间的历史合格率进行统计，然后分别在最高与最低合格率区间，选择中等偏上的数据作为该车间一级质量目标；同时，将同一历史时期最好的质量指标作为二级质量目标。因为这两个合格率大家都曾经达到过，员工会比较有信心。
然后采取合适的奖励方式——这将是“质量指标月”成败的关键所在。奖励最好不要使用奖金，而是采用实物的方式。提前通告所有员工，实现一级质量目标奖励哪些物品，二级目标会是哪些奖品，让每个职工都历历在目。譬如有5个车间参与“质量指标月”活动，每个车间员工的奖励，根据本车间目标达成情况发放，其他工序及后勤人员则根据参加活动的车间完成的比例来发放。
若过半的车间达到第一级，则非参加活动人员享受第一级的实物奖励；若过半的车间达到二级指标，则按二级实物发放。其意义在于，能调动起所有员工的积极性和关注度，与生产无关的员工都会两眼紧盯着活动的车间，哪个员工都不敢懈怠，若哪个车间敢冒天下之大不韪没能达成，不仅仅内部员工，连其他部门的员工都不会答应，此时参与者将为荣誉而战，自然可以激发出人竞争的本能。
“质量月”等活动结束后，要借此契机设定质量进步奖、月度最佳质量奖等流动红旗，每月进行评比，以推动产品质量的持续改善。
其实，“质量月”这种短期措施只是一个应急或过渡，目的在于形成一种重视质量的舆论氛围，但并没根除产生质量问题的内在原因。
二、梳理和解决制约质量问题的客观因素
不少企业的决策者，往往习惯于将质量问题笼统地归结为执行力问题，认为自己已经要求过，只是下边没有做到。其实，每个企业质量问题的原因都错综复杂，关键在于能否针对性找出问题的根源，并加以解决。
当时采取的措施是，对所有质量问题的类别、频次等进行全面的统计，然后针对发生频率最高的那些问题，根据人机料法环或4M方法逐一分析。根据80/20原则，只要解决了前面几个主要问题，就能解决质量事故的80%。
在具体方法运用上，主要注重了以下几个方面：
1、有的放矢的了解客户需求：
同顾客一起确认质量标准和检验方法，不做质量过剩的无用功。必要时，邀请客户到公司讲解，将客户的要求传递给设计和生产人员，然后转化为制造的语言，进而转化为品质特征。
2、质量理念方面：
质量问题不协商、不妥协，任何人没有逾越产品质量的特权，并对让步放行等实施严格管控，这阶段矫枉必正。
3、人的制约因素：
不仅仅意识层面——因为谁都不想出废品，员工技能往往是制约质量的关键因素，一个企业最大的浪费就是让没有经过培训的员工上岗，通过分岗位数据分析，就很容易识别出哪些人员需要转岗或需针对性培训。
4、设备制约方面：
可以分设备类别进行汇总，这类问题的特征是更换操作人员问题依旧发生，这可通过调整设备或设计专用工装来具体解决。
5、关键工序方面：
采用以上方法可以分析出哪几个工序最容易出问题，然后对生产工艺进行必要的调整或者针对问题环节加大检查、监控力度，必要时纳入专检范围。
6、问题培训法：
分类汇总以前经常遇到的质量问题，对其原因及解决方法汇编成册，然后实施统一培训，并定期组织座谈会，动态修订和完善。
以上措施，可以识别出问题产生的主要原因并能针对性解决，但只限于在就问题来解决问题，尚不能实现质量系统的自修复功能。
三、建立一套适合企业的质保体系，务求有效、实用
随着质量指标的不断提升，员工的信心也会随之增强，此时再导入体系规范已水到渠成。
目前国内大多企业已经通过了ISO9001质量保证体系，但就笔者接触过的多家企业看，实际质量管理与体系文件“两张皮”的现象非常普遍。
由于认证机构的良莠不齐，很多企业在体系认证时，颠倒了根本，究竟质量围绕体系转还是体系围绕质量转都没真正搞明白，削足适履地搞出了一套体系文件，自然就陷入了“两张皮”的窘境。其实ISO9001质量体系的精髓在于质量管理的理念和要求，它只是一个纲要，企业应从实际出发，结合以往成功的经验做法，完善自己的质量管理措施。
建立这种质量自修复体系的主要措施有：
第一步，根据企业实际发展的阶段和下步规划的需要，结合自身资源和质量体系的要求，来确定必要的质量文件目录。对一个企业而言，不同的发展阶段往往需要匹配不同的管理措施，并非文件越全越好。
第二步，对企业目前所有的质量管理类文件进行梳理、修订，文件不求多但求有效。内容力求量化、具体：有标准、有流程、有时间节点、有检查并能跟进考核，内容则要尽量避免明窗净几、尽职尽责等笼统性措辞。
下面用一个简单例子来说明：某员工工作内容之一是传递生产简报信息（工作项目）；这就需要告诉他，什么时间通过哪些渠道具体跟谁接口获得生产简报信息，通过谁签字确认后传递给哪些部门哪些岗位等等（工作流程）；信息什么时间获取什么时间送达，需要多少份，分别交给每个需求部门几份，送达后通过回执还是发文记录进行确认，如果延迟送达如何处理，如果没有送达将如何处理等等（工作标准）；然后根据以上标准就可以进行考核，在考核中还要对考核时间、频次等进行具体规定。如此一来，就能确保文件的可操作性。
第三步，完善现场的管理，要把合格品、不合格品、待检品和返工品等等做好标识并区别存放，并通过加大检查力度来有效落实现场的“5S”措施。第四步，完善管控措施：把自检、互检、巡检、专检、终检和首件检验有机结合起来，形成一套系统的、可控的管理程序，同时给各工位配备必备的检测量具等资源，激励方式则奖罚并举……
四、将品质管理纳入文化系统
“上医治未病，中医治病初，下医治病重”，被称为医者的三重境界。这同样适用于企业的质量管理。
企业的质量是一个广泛的概念，不仅仅体现在产品的质量，也涵盖了工作的质量等。任何一个企业的文件永远不可能规定的事无巨细，这就需要文化的力量来规范。一年企业靠运气，十年企业靠经营，百年企业靠文化。而只有将质量管理提高到战略的高度，将理念根植于员工的观念中，员工才能从日常的一举一动中注重自身工作的品质，进而产品的品质得到最终保证。
在质量文化建设上，主要注重了三方面的塑造：观念、利益和荣誉。
在观念方面，除了随处可见的标识等视觉冲击外，所有会议、简报、培训等等都有意识地与质量理念相结合；
在利益方面，则通过加大考核力度和质量分值的权重并与个人晋升有效结合起来来强化，如对员工实行了“星级”技能评定，不同的“星级”享受不同的待遇等；
在荣誉方面，部门之间、个人之间每月甚至每周都实行质量排名及个人进步情况公示，并分别张贴于食堂和大门出入处，与此同时定期选拔质量标兵进行大力表彰。人的钱可以不要，但脸不能不要。
总之，以上措施的落实，最终的落脚点都在人上，尤其品管队伍的优劣将直接决定产品的品质，因此企业同步推动了管理岗位和品管岗位的竞聘上岗，通过这种优胜劣汰的用人机制，确保了品质管理的活力。
经全员两年半多的努力，产品品质得到了很大的提升，合格率由原来的平均89.2%提升并稳定在了99.7%-99.8%，返工返修的比例也仅为原来的1/5不到，质量成本也随之大幅度降低。最重要的是，员工的精神面貌和企业文化氛围得到了根本的改善。
“产品质量是干出来的，不是检查出来的”
这一理念在工厂内逐渐生根发芽。几个月后，效果逐渐显现，返工、回修的数量大幅下降，产品的质量渐渐提升。为了巩固成果，并使新的质量理念深入职工内心，全厂展开了声势浩大的“零缺陷”活动。
工厂的内部报纸全文刊登了我撰写的“开展‘零缺陷’活动，提高产品质量”的文章。文章一开始就阐述了“零缺陷”的概念：“零缺陷”可以理解为趋于零的极限概念，它使企业在不断提升管理水平方面有一个持续的追求目标；“零缺陷”在一定时期又是确定的和量化的管理目标，达到目标即实现了“零缺陷”；当前阶段的目标实现后，再定出下一阶段的更高目标，如此动态递进，不断逼近零的极限值。开展“零缺陷”活动的宗旨是，培养职工追求卓越和完美的工作作风，激发人的主观能动性，消灭一切可能发生的差错。
在“零缺陷”生产主题中讲到，“零缺陷”生产体现的5大质量思想是：
“用户至上、竞争优先的市场理念”，
“追求卓越、永无直径的动态理念”；
“不容许错误存在，防患于未然”；
“全员自控”；“全员质量责任制”；
“控制与反馈”。
在“零缺陷”供应主题中讲到，“矩形把关体制”，“统一计划管理”，以及“合格分供方管理制度” 。文章最后讲到，“零缺陷”是我们工厂最重要的价值观之一，这种价值观写在我们企业的旗帜上，流淌在员工(请注意，这以后我就将职工改为员工了，因为我认为这样市场经济的味道浓一点儿)的血液中，最终形成企业与众不同的文化。
一时间，工厂的报纸杂志、车间的上上下下都在讲质量，这是国企宣传的优势。一位女工不小心将一根电线头接线虚接，机车到北京投入运营后出现问题，售后服务人员检查了几天也没找到原因，直到工厂派出专家才找到原因，前后耗时10多天，有关部门算了笔账，这个事故令工厂损失几万元，声誉的损失更无法估计。所幸的是用户没有追究停运的损失，如果追究，赔偿就不止几万块了。
这件事经宣传在全厂上下引起很大震动，分厂对该名女工进行了下岗半年重新培训的处罚（注意，不是简单的开除和罚款）。这件事情要是放在过去，大多数人会认为一台机车连错一根线，不必大惊小怪、小题大做。企业99％的事都是小事，管理者大多数时候都在做小事，小事做不好，1％的大事做好了也没用。工厂上上下下都在挖掘身边形形色色的小事，这是一个很好的开端。
生产质量其实就是简简单单一句话：质量=良心+责任心！
生产管理总结为三句话：培养三种意识，紧跟过程控制，再加二把武器!
第一：培养三种意识
做为品质培训，讲得最多得就是什么叫做品质，怎样做好品质，往往你在台上讲得口干舌头软，台下受训者想睡觉。培训完后，受训者交头接耳，最后汇成一句话：好是好，就是对我们不实用！作为培训者听了，半条小命又气没了。
质量其实就是简简单单一句话：质量=良心+责任心，这样受训者又好记，也容易理解。有时员工自己也会问，我拿了公司的钱，又没干好活，是不是对得住自己的良心；如果因自己没干好的事情，造成公司大的损失，良心更过不去，生产和品检人员也同样会反问。大家有了这个意识，再适当往下引导，这个质量原因也不是很难控制，只要稍微有点责任心，就不会出这个质量事故了。
因为中国人有个习惯，就是怕对不起自己的良心，他们会主动问你，以后我们怎样才能做好品质呢？此时孺子可教也，可以培养员工品质的三种意识了！
1、自检意识
产品质量是制造出来的，而不是检验出来的。生产质量控制的密决是：让每个人做好自己的产品。要求员工对自己生产的产品，要自我进行检验，只有自己认为是合格品，才可以流向下道工序或车间，在自检中发现的不合格品，要自已做好标识并把它分开放置。
2、互检意识
对于上道工序或车间流过来的产品，必须员工不要看都不看，就忽拉拉往下做，要检验认为是合格品，才可以进行生产，对查到上工序或车间的质量问题，要及时反馈。坚决做到不制造不良品，不接收不良品，不传递不良品。
3、专检意识
做了自检和互检的动作后，生产主管就可以对专职检验员灌输了：员工一边要生产，一边都在做自检和专检的工作，做为专职的检验员，就更应该有强烈的质量控制意识。专职的检验员如是你部门的下属，那更好沟通；假如不是你部门的人员，他也会接受你的教导！
第二：紧跟过程控制
在管理中，大家都看中结果。因此，很多朋友在谈管理时，说得最多的一句话就是：不管白猫黑猫，捉到老鼠就是好猫。对于品质的控制，只有紧跟了过程控制，才可控制住品质。
1、首检控制
在产品上线前，必须要求班组长、品检人员和员工，对在要投入生产的物料，都要仔细核实；要使用的工装配备，要确认性能是否稳定完好。然后小批量生产三只产品，确认产品是否合格。合格后再上线生产，不合格要查找原因，直至合格才能批量生产。
2、巡检控制
在生产过程中，管理人员和品检要对产品进行抽查，要用80%的精力关注生产中的薄弱环节，如：生手员工、关键设备、关键岗位等。
3、终检控制
在收线时，对于最后的产品，要重点控制，往往此时员工的心态都比较急躁。本人曾碰过一件事情，现在想想都害怕，一位员工有快下班时，还缺一只产品装箱，他就找一只不合格品，叫人返修一下，没经过检验人员就直接装箱。被班组长立马纠出，此只产品有严重质量缺陷。何况产品收线时，还有一部分产品等待返修，所以越是快完成的工作，所要严加控制!
第三：再加两把武器
生产过程中的品质控制，不是在上升，就是在下降。如果要实现品质管理的“长治久安”，管理人员就必须随身携带二把武器：“明刀”和“暗箭”。
1、“明刀”—“三分析三不放过”活动
俗话说明刀易躲，但也要看谁在使刀，又是一把什么样的刀。如是一位武林高手，手中拿着一把木刀，我想也没有谁说好躲：但如果是一位没练过功夫的人，手中握着明晃晃的宝刀，你敢说好躲吗？这里所指的武器是有刀谱的“明刀”。
每天生产早会上，都要分析昨日生产中出现和碰到的质量问题，深入分析这些质量问题的危害性，使大家充分认识到不合格品一旦出厂，不仅会对企业造成巨大的负面影响，而且将损害用户利益，接下来分析产生这些质量的原因，层层追溯，明确质量责任，找出漏洞;在此基础上，分析应采取的措施付诸实施，及时改进不足。
整个活动过程要真正做到“原因未查清不放过，质量责任未明确不放过，纠正措施未落实不放过。”管理者每刀手握“明刀”，每天追求质量提高一点点。
2、“暗箭”—人员质量意识试验法
俗话说暗箭难防，在品质控制中，如果没有这把“暗箭”，怎能杜绝员工麻痹大意思想。人员质量意识试验法的实施过程是这样的：管理者不定期地找一些质量缺陷不明显的不合格品，记下编号或做好标识后，混入一大堆同类产品中间，看员工能否把它们及时、如数地检查出来。
那些质量意识不强、工作不细致的员工，在碰到这种事先不打招呼，且随时随地都可能举行的“考试”时，就往往很难得到高分。所以，要想经受住“暗箭”的考验，只有一个办法，那就是在工作中时刻保持高度的警惕心和责任心，“不接收来自上道工序的不合格品，不把不合格品传递给下道工序”。
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