律师事务所的核心竞争力是什么？

　　　首先在本文的开始，我要夸一位“老人”，那就是我们深圳律师协会的老会长李淳律师。已经看这六旬的他，作为国浩律师事务所的创始合伙人，至今依然担任着国浩发展研究院院长，依然心系行业的发展，不辞辛劳行走于海内外，立足于全球的视野下探索和研究中国律师业的发展和创新。

　　前天，有卓建律师事务所十年庆典的论坛上，他作了《组织再造：律师事务所竞争力之思考》，他首先以世界律师行业从古罗马时期到工业革命后形态和生态的变化以背景，阐述了中国律师行业在改革开放以后四次大的变革。一针见血地指出，中国律师业的发展现状以及与发达国家的差距，是因为组织太落后。在互联网高度发达的今天，中国的律师事务的组织结构和生态还处于工业革命前的作坊时代。

　　本人一直在研究企业的组织结构和生态结构，立足于在四维空间中解读企业组织形态和生态的发生、发展规律，所以这个观点深深打动了我。当即我就在微信上给他点了个大大的赞，狠狠地夸了一下这个好“老头”。由于他没有参加晚宴，所以未能进行深入地讨教和交流，只能另找机会。在此，就这个话题我谈一下自己这么多年来的心得和想法。

　　打开很多律师事务所网站，都会看到有各种样的委员会，有发展战略的、管理运营的，更有名目繁多的专业或业务委员会。但是，要问这些委员会是不是都被激活了，都事实上发挥作用了。显然，不容乐观。从本人十多年进行的行业调研及所了解的情况来，大部分所的各种委员会只是用来包装或化妆的，让律师事务所看起来很完美或完整些。说白了只是一种商业包装手段而已，事实上这些委员会从成立开始就大都处于休克状态，根本没有实际发挥作用。

　　为什么会出现这样的状况？原因很多简单，因为我们大多数的律师事务所充其量只是一个个体户联合体，大所只是因为人多，小所只是人少而已。

　　形象的比喻一下：一个律师事务所相当于一个村落，每家每户各有一口井，虽然各家取水的方式有先进和落后，可以桶打、机械或自动化取水等，但由于没有公共池子和公共管道，所以各家只能取自己的水、用自己的水，偶尔会有互助，但本质上依然改变不了各人自扫门前雪、休管他人瓦上霜的状态。所以，只是对外说起来都是一个村的。

　　组织是由人组成的，每一个组织都有自己的使命，为了完成使命就需要有自己的形态和结构。同时，还要有各种各样的活动，一切都需要钱，有钱花才行。因而一定会有一个系统的输血的过程，同时要培养组织的造血功能。当组织完成了从输血到造血的协和，这个组织的生命力才可以说被激活了。通俗地说，组织是应该有骨、有肉还要有血。现实生活中的律师事务所名下的各种组织，有骨、有肉但没有血，所以徒有死骨架和死肉一堆，久而久之就成了组织木乃伊了。

　　在此就引发了一个古老的话题，律师事务所到底是一个个体利益至上还是整体利益至上的组织。而且律师事务所从诞生开始就是一个个体利益至上的组织，所以普遍地采用了合伙制。时到今日，合伙制是否还应该是律师事务所唯一的组织形式？要回答这个问题就不怎么容易了。

　　从实践的情况来看，中国不乏一体化管理的律师事务所，而且有的非常成功，比如金杜所。近几年又出来了很多公司化的律师事务所，很多传统的律师事务所也不断改变形态，进行事务所中的专业团队公司化运营和管理的探索和实践。问题和瓶颈出现在哪里？就是律师事务所的业务来源。

　　在中国现实的环境条件下，律师事务所的业务主要还是以个人的口碑、影响力和资源获得，无法整体以市场化的手段获得。所谓一体化或公司化运营的事务所或团队，创始人和合伙人无非就成为了大业务员，团队进行车间式的作业。事务所不能形成公共的业务和收入，就无法向各个委员会输送血液，所以事务所名下的各种委员会也就只能形同虚设，僵尸化运营，满足形式上的需要。

　　本人自从业律师以来，就立足于改变这种现状，期望能开发一款产品，能通过市场化的运作能获得源源不断的业务，并由此打造成一个公司化团队或事务所。但是，经过十几年的过探索和实践，依然不能也不敢说成功了。非诉业务，如果没有我的主导，团队会不知道如何下手，客户也不会认同。即使诉讼业务，也不能完全做到让团队独立操作，我不参与、不出庭，客户会很不放心。鉴于用户的体验，我必须全程参与并主导。所以，这个问题我依然没有解决，所有的问题必须一肩挑。

　　但是，实践中也有成功的案例。比如知识产权维权业务，安盾网走在了前面。成功从业务导入着手，解决了业务的市场化瓶颈，并可以通过市场的运营获得源源不断的业务，并成功地打造了一个业务团队。但是，为了满足发展的需要，必须把市场运营和业务操作分开，安盾网创始人艾勇不得不放弃律师职业，成立公司专心来运营安盾网平台。

　　还有一个业务可以拿来说的，就是交通事故业务。北京元甲所以此为切入点，完成了事务所的一体化、公司化的运营。但再往下走似乎也同样面临安盾网同样的问题，业务运营和业务操作的分置。大量的法律服务依然必须通过律师经营自己来获得，这种现状依然从根本上得不到解决。在这种背景下，律师事务所只要依靠作坊式的原始管理就可以满足需要，为什么还要去创新管理模式和运营模式呢？

　　所以，李淳律师讲的律师事务所的组织形态和结构的落后，这是一种结果，但原因是多方面的，核心的问题是案源的问题，在于律师事务所公共业务导入和市场化运营。这个问题不能解决，就无法解决组织的输血和造血的难题。

　　冰冻三尺，非一日之寒。这个问题到底是个死结还是活扣，还是留给实践来慢慢回答吧。

　　华夏鹊哥（邱旭瑜律师）　　

    2017年11月30日于深圳

来源：财富山海经。