服装厂计件工资，弊大于利？（深度剖析）
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计件工资，是服装、鞋帽等行业通用的薪资方式，它的好处在于容易管理，相对公平。但弊端是把产品的质量、效率（交期）、成本等，交给了一线工人。
但是，工人在产量和品质方面执行如何，与制定生产计划的相关条件紧密相关。比如：衣车的状况，是否有故障等，IE工序的编排是否合理，生产工艺（方法）是否优化，面料是否有变化？辅料是否齐备？等等条件十分具体而复杂，每一项都影响这最终的产量和品质。
而计件工资实施后，生产完全变成了员工的事情，企业的管理流程出现了广泛的个体户形式，员工对于改善流程的热情基本上已经被打击殆尽，还何谈什么激情呢？
实行计件工资的企业，经营者总是对员工讲，“大家努力干，干的活儿多，你们的收入高，公司也有更好的收益，实现员工与公司的双赢，共同发展。反过来你们不好好干收入就不高，公司也没有盈利，大家都没饭吃”。这实际上也准确地反映了经营管理者的真实心态。可事实真的是这样吗？
假设有这样的一个工厂，它有A、B、C、D、E共5个工序，每个工序的产能不同，每小时的产能分别是120个、105个、88个、110个、98个。当各个工序的员工按照自己的能力生产时，很明显，B工序的前面每小时积压15个半成品，C工序的前面每小时积压17个半成品，而D、E工序总是吃不饱，每小时缺件分别为22个和10个。根据制约条件理论，瓶颈工序为C，每小时88个，那么工厂的能力实际上就是每小时生产88个。
但是，如果要求A、B工序都以瓶颈工序C工序为基准，每小时仅生产88个，毫无疑问这两个工序的员工会非常不乐意，除非在他按照每小时88个干完一天的量之后，再安排给他其他作业可以获得相应的工时定额。
同样，D、E工序的员工由于总是缺件无法达到最大量，也就无法拿到最高工资，也怨声不断。而工厂经营者也总是一厢情愿地认为只要有产能先生产出来总归能卖出去的。这就是半成品严重积压的原因之一。
这就是“过量生产的浪费”。但在实行计件工资的企业里，管理者或者担心员工由于活儿不多离职，或者看不得员工在职而不干活，只要人的能力还有富余，就一定要加紧生产，这是计件工资所带来的最大弊端。
再从另外的一个角度看一下还有什么问题。毫无疑问，这家工厂生产不同的产品，就存在转产（换款）。
由于C工序的能力最弱，为了让这个工序的产能发挥到最大，通常认为正确的做法就是减少各种停机时间，包括转产，它所占用的时间也要控制在最小限度之内，惟其如此，才能将C工序生产时间最大化。但是，疑问是，这样的情况下工厂的效益是否最大化？
假定满足一个月30天产能的产品A-H订单数量（按照工厂产能换算成生产天数）如上，客户在一个月中使用该工厂产品的速度是均衡的。在尽量减少转产的情况下，只有在一个产品生产完毕才不得不转产生产下一个产品。在这种方式下，转产次数只有7次，只要设备不出故障，在目前的设备操作能力下连续运转时间是最大的，表面上看起来产能得到了最大的发挥，但实际上却存在巨大问题：
1、需要集中大量采购，占用大量资金。
2、原材料采购回来需要仓库存放，同样产品生产出来后也需要大量仓位。这需要更多的仓库面积、仓库管理人工、搬运车辆、包装材料等。
3、产品出来后不能及时出货，客户不会按照工厂方的生产状况生产出来后就全部拉走，由此先期投入的生产资金不能尽快回笼货款。
我们知道JIT是丰田生产方式的原点，而转产改善是JIT实现的根本途径。
为了达到准时生产的目标，丰田提出了“一位数转产”，就是将转产时间的分钟数控制在一位数（10分钟以内）。
而丰田为了实现这一要求，花费了几十年的努力。但由于计件工资对产量、效率的考核都将转产“妖魔化”了，会让员工坚定地认为：“转产就意味着工资奖金的减少”，使得最终获得了双输的结果。
如果能够通过转产改善提高了转产能力，将会达到图表2中的第二种生产状态。我们以一天的产量为一个最小单位排产，也就是一天转产一次，可以带来什么样的效果？
1)．可以小批量地采购原材料，不必占用过多仓库空间，仓库管理的费用也会大幅降低，甚至可以直接上线不用入库；
2)．按照客户使用的速度进行的生产，生产出来就可以出货，产成品的库存可以降低为零，同样减少了库存的费用；
3)．以上两项大幅减少了资金占用，成本中的自己费用大幅降低；
4)．每个客户的产品交货周期大幅度缩短，交货速度大幅提升，客户满意度大幅度提升；
5)．任何一个订单中途发生的变更（如：技术更改、产品变更等）带来的风险都被降低到了最小限度。
如果能够将批量缩小到半天的量，甚至一个小时的量，除了更好地满足客户需求外，对于那些目前未能接到的极短交期、极小批量却极大利润率的订单，就有能力接下来并满足客户需求了。
但是，计件工资制度成为这种改善的拦路虎。计件工资,利大于弊？不是弊大于利？值得管理者们权衡。
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