PingCode 李会军：脱离客户的研发管理，不是完整闭环 | TGO 专访
互联网时代，创业者在寻求创业机会时，最大的愿望是找到一个“风口”。李会军也不例外，2011 年移动互联网热潮中，他与朋友参与其中，不过那一次的“风”没有让他们实现飞跃。
挫折没有让李会军止步不前，反而成为他日后不断登高的台阶。据介绍，第一次创业时他们的小团队就在使用团队协作工具，“那时候还没有基于 SaaS 的团队协作工具，我们就在开源的资源上进行二次开发”，正是这一举动让他日后萌生为企业客户提供团队协作工具的想法，并成为其第二次创业的初始方向。
经过多年打磨，面向知识型工作者的通用型团队协作工具已日臻完善；李会军和他的团队开始在更为垂直的，面向产研、IT 工作者的智能化软件研发管理工具领域发力。在一横一纵的产品布局完成后，快速迭代产品、推进业务就成为下一步工作的关键。
李会军表示，“一方面，我们在主动适配不同企业的使用习惯和流程；另一方面，有组织升级、变革需求的客户，也会主动向我们产品所倡导的方向去靠拢。”这是一场关于降本增效提质的“双向奔赴”！
产品管理是核心
随着人口红利消失、产业转型升级压力，企业不得不通过加大创新和提升经营管理效率，来应对激烈的市场竞争。为此，国内企业纷纷加入数字化转型的浪潮中，而产品迭代管理能力是企业拥抱数字化的关键所在，它能够帮助企业紧跟市场趋势，并取得领先的地位。
寻找一款适合拥抱敏捷、且能够实现降本增效提质的产品迭代管理工具就显得非常重要。李会军表示，国外软件研发工具的设计思路，不太符合国内研发团队使用习惯，也不能较好地提供本土化服务。因此，一些小公司可能会采用开源或是盗版软件，导致在服务、落地、适配性等方面存在很大问题；一些国内中大型企业则通过自研的方式解决上述问题，不过自研软件研发工具的开发及后期维护成本都很高，而且还不具备需求全生命周期管理的能力。
据李会军介绍，目前国内外的软件研发管理工具，都是以需求为起点，忽略了客户提出需求的过程，没有形成客户视角的信息反馈闭环。比如，产品或技术团队收到一条客户需求，他们没办法便捷地知道这条需求分别是哪些客户提出，不同客户对这条需求的紧迫程度，以及提出这条需求的客户所处行业、业务规模等信息。
当有大量需求存在时，产品或技术团队就难以从价值、工作量、紧迫度等综合因素，合理地对其进行优先级排序。因此，客户也就不能及时了解到需求是否被采纳，准确交付时间点等信息，即未形成客户视角的信息反馈闭环。
另外，现有的软件研发工具难以数据化的呈现团队内部管理全过程。比如，一条需求从客户提出到团队发布生产，再到客户反馈的过程中，哪些环节成为瓶颈、解决每个环节花费时间，以及每个环节的质量控制等，目前都难以数据化的呈现。
“只有信息化、数据化的呈现客户视角的信息闭环与团队内部管理全过程的工具，才能真正实现整个需求的全生命周期管理，帮助企业拥抱敏捷、拥抱数字化。”李会军如是说。
推动企业降本增效提质
一款梦幻的研发管理工具应该是这样的：从需求汇总、综合客户与团队等因素对需求进行优先级排序，到研发、测试的各个环节，均实现数据打通。而且上述流程中原来需要技术团队大量手动操作的工作，现在通过智能化的方式便可以自动实现。在此过程中，客户也能够清楚的知道需求是否被接受、交付时间等信息。不仅如此，团队将需求交付后，管理者还可以借助基于大数据的可视化报表，对团队交付效率、交付能力，以及交付质量等信息进行分析判断。
据李会军介绍，公司面向产研、IT 工作者推出的智能化软件研发管理工具 PingCode，通过研发管理自动化、数据化、智能化，已经将上述故事般的场景变成现实。PingCode 四大业务场景中，需求侧、管理侧和基础设施侧的功能布局均已完成，工程侧通过集成的方式将第三方优秀工具进行接入。
PingCode 包含 8 个子产品，分别是 Ship、Project、Testhub、Wiki、Insight、Goals、Flow、Access，其中 Ship 是一款以客户为中心的产品和需求管理工具，不仅能够实现需求汇总、客户洞察、需求优先级排序和完整的需求反馈路线图等客户视角的信息闭环，还能够以可视化报表的方式呈现公司内部管理全过程。
在过去，国内研发团队所使用的研发管理工具主要以产研团队管理为中心，核心解决的是需求价值流中从开发、编码、构建、测试再到发布上线环节的管理，并不能有效解决开发环节以前——工单、需求、产品规划等环节管理问题，使得产研团队“离代码太近，离客户太远”。而 Ship 通过整合客户反馈、捕捉产品洞察、科学规划产品优先级、构建连接所有人的产品路线图，让 PingCode 客户能够将精力聚焦于提升产品竞争力，服务目标客户。
不过，李会军和他的团队并不打算止步于此，PingCode 今后将向更加智能化的方向完善。他举例说道，当前团队管理者对于任务的分配还需要自行判断，未来 PingCode 能够根据团队中每个成员的历史工作情况，自动向管理者推荐执行任务的合适人选。
除了能够帮助客户提效、增质之外，PingCode 还能够大幅降低客户的成本支出。比如，一家拥有 500 人技术团队的公司，其自研软件研发工具的开发与维护就大约需要 50 人，按照 2 万元 / 人 / 月的成本计算，每年需要支出 1200 万元，而如果使用 PingCode 则大约只需要其中的 10-15%。
目前，PingCode 付费客户集中在企业服务领域，芯片、AI 等先进制造领域，互联网和游戏类领域。李会军表示，下一步公司要进一步提升产品体验，并向行业快速输出解决方案和最佳实践，将降本、增效、提质惠及更多客户。
帮助客户拥抱敏捷
“敏捷”的原理简单来说就是灵活 + 快速，既满足产品开发过程中需求的动态变化，又能通过短迭代管理监控项目的实施效果。软件研发管理工具中很重要的一个功能就是帮助客户实现敏捷开发管理，这就要求工具的研发团队首先要拥抱敏捷。
据李会军介绍，PingCode 的 8 款子产品中，每一款都配备了由 7-9 人组成的敏捷小组。每个敏捷小组都可以独立发布新版本，不会受制于其他子产品的影响。2021 年，PingCode 累计发布了 179 个版本。
李会军表示，产品能够快速迭代的重要原因就是公司自身敏捷实践做的比较不错。另外，随着平台可复用模块、组件化建设的成型，也对产品迭代带来巨大的推动作用。
在敏捷小组搭建完成后，科学的管理也必不可少。在找对人、定方向、给资源之外，李会军还特别重视以人为本的管理理念，不喜欢死板、固化的流程制度。他认为，产品导向型的团队非常需要创造力，而创造力又需要一些混乱与无序的环境去培养。制度应服务于人，限制团队想象力和创造力的流程制度没有太大价值。
对产品追求极致也影响了李会军的管理风格，他会要求团队对每一个细节都要精益求精、并直面问题本质。比如，PingCode 的 8 个子产品分别交给 8 个团队进行优化，或多或少会有一些不够统一的地方。这种不易被察觉的细微偏差会被李会军敏锐的捕捉到，并及时要求团队改进，让团队逐渐培养起注重细节的习惯。
正是这套系统的敏捷小组搭建、管理体系，让 PingCode 完成从 0-1 的过程，并帮助客户拥抱敏捷、赢得口碑。李会军称，“PingCode 起比较步晚，但发展快、潜力大，我们与客户的“双向奔赴”，会加速产品的脱颖而出。”
Q&A
李会军：现在国内外的研发管理工具，功能起始点都是从需求开始，而忽略了需求之前的部分，即忽略了客户提出需求的过程。
比如，如果现在要去解决一个产品需求，产品团队或者技术团队，没法知道这条需求是哪个客户提出来的，这个客户的重要程度、业务规模等信息，也就是忽略了需求提出之前的部分信息。我们发现市场缺少一个以客户为中心的产品和需求的管理工具，因此推出 Ship 以弥补市场空白。
李会军：Ship 本身是一个产品和需求的管理工具，第一点实现的是需求池的功能。通过 Ship 收集、汇总来自客户、自身业务团队以及公司内部的其他人等各渠道的需求；
第二点是实现客户洞察。当一条需求来了，我们就能够在 Ship 中，看到这条需求它是来自于多少个客户，以及客户对这条需求的紧迫程度，提出这条需求的客户所处行业，业务规模等信息；
第三点是需求优先级排序。当收集到需求，并对需求进行客户洞察后，就可以确定需求的优先级。我刚才所说的客户洞察，只是影响需求优先级的一个因素，同时还会去考虑这条需求实现的价值有多大，实现这条需求的工作量有多大等更综合的因素，最后完成需求优先级排序。
第四点，确定需求优先级顺序后，就可以对需求形成一个完整的路线图，确定需求大致在什么节点去交付，且上述内容又可以反馈至客户。
Ship 的上线日期初步定在 6 月 13 号。
李会军：第一，Atlassian 已经发展 20 年，漫长的发展经历让它的产品背上沉重的历史包袱——产品非常复杂、体验也不是很好。对用户而言，PingCode 在易上手程度、产品体验方面，与 Atlassian 相比有很大的提升。
第二，Atlassian 的产品在研发管理方法论、逻辑等方面，不太符合国内研发团队的文化。而 PingCode 更适配中国的研发团队，本土化方面有优势。
第三，Atlassian 在中国没有自己的服务团队，只能依靠代理商，而 PingCode 则拥有本土化的服务团队。
第四，在 Ship 发布后，PingCode 与 Atlassian 差异化会更大。PingCode 把软件研发过程、需求的生命周期又往前推进了一步，PingCode 真正具备了以客户为中心的需求管理能力。
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