中国最另类的上市公司:创始人失踪、领导不管事、员工不打卡,却每年营收翻番!
创始人玩失踪、领导不管事、员工不打卡、自己定工资,这家公司不但没有倒闭,而且连续5年营收翻一番!它是怎么做到的!
这家公司的创始人却低调得过分,三个创始人里除了负责招聘的那个会偶尔出现在校招上,另外两个创始人十多年来一直“与世隔绝”, 就连万能的度娘都要认输。
公司近2000名员工,从来不打卡,也没有KPI考核,岗位随便换。
更神奇的是,每个员工都把公司利益放在第一位,尽心尽职。
2016年1-6月,这家公司净利润高达3亿多,仅半年时间就完成了2015年90%的净利润业绩!
这家神秘的中国公司叫视源股份,于2017年1月19日上市!
创始人是“摆设”,一切由员工说了算
三位创始人在创业之初,就达成了三个共识:
第一,董事长和总裁的职位宁愿空着;
每个人的权利都应该是有限的,虽然人们总喜欢享受权力带来的决定一切的快感,这种感觉很好,但有时候会听不到真正的声音。
所以三位创始人都是作为公司董事各自主管一块业务,各司其职,这样企业运营就多一层监控的可能性。
第二,创始人股份比例应该持续的下降;
天下总有能力比自己强的人,他们愿意让能力和贡献超越自己的员工在股份的比例上超越自己,这样才是对人才最好的激励。
如果一个公司做不大,它就算是100%属于创始人又怎么样呢。让有能力的人有归属感,他们创造的价值会更大,创始人即使当个“摆设”,也能躺着赚钱,何乐而不为呢!
第三,选育人才要适度宽松,企业管理要简单化和民主化。
视源从成立之初默默无名的部件供应商,到如今营收60亿,做到上市!
在它高速发展的背后,离不开这套不同寻常的管理方法。
人们同时也好奇,当初的创始人是怎么想到这套与众不同的管理方法的?
然而视源的创始人实在太低调了,笔者仅能从创始人之一的孙永辉在某次校招上发表的谈话中窥得一二。
1
绝对放权
工资怎么发,员工自己定
决定企业发展未来的因素,除了布局的战略目光,也少不了这家企业的文化特性。喊着要“民主开放”的企业一抓一大把,而视源股份却更大胆。它做了很多企业都不敢做的事:工资怎么发,交给员工自己决定。
视源的工资每月调整一次,一到月底,各个部门就专门抽出两小时时间,组织一个工资评审会,把当月每个人的贡献和问题全都罗列出来,大家彼此投票,决定每个人的工资该涨还是该降、奖金该如何划分。
举个例子来说,部门拿下一个项目,整体有20万的奖金,主管只会给他们一个总额,至于每个人拿多少,主管不会定,要让他们自己评出来。高的可能有3、4万,低的可能只有几百块。
在这其中,HR部门只负责把控两个环节:一个各个部门之间的平衡度,不能让不同部门之间差距过于巨大;二是部门内部之间的操作是否符合规则。
2
“放任”员工
让他们自己做主
这家公司胆子奇大,员工们上班都不用打卡,完全不怕偷懒耍滑的不良分子趁机摸鱼。
这还只是基本待遇,更过分的是:他们连岗位都是允许随时换的!
在一次分享会上,视源股份的创始人曾讲过公司内部的一个故事:
“有一位女工程师,跟HR提出说不喜欢写软件,她喜欢的其实是画画。我们就让她自己想,跟软件部门的主管说不做了,或者再想自己能干什么。后来她成为了视源工业设计团队的创始人。她离开软件部门后,把视源各种PPT和视频都弄得比以前漂亮,企业VI和CI也慢慢搞起来了。这一切,都是源于她的内心动力。”
“真正做到有成绩的人,有几个是为钱才干的呢?是源于精神需求。”
3 +
不依赖KPI
温和却高效的绩效评价方式
KPI考核最大的问题就是抑制创新,视源股份针对KPI,则做了不小的创新。最初采用了比较温和的办法: 内部点评排序,只说好。
比如说今天20个人,我们允许你把十个人排出来:你认为最好的那个人,可以给他10分,第二好的给他9分,依次到第十,从第十一位开始,全部零分,强制排名。评选完毕,分数相加,好坏一目了然。
后来就不断地加码。比如说最开始是说谁最好,习惯会就拿出一个名额,让他们评,觉得谁应该改进。
逐步深化,相关部门之间也有。比如说我是技术部门,服务于销售部门,在销售部门评价的时候,可以在技术部门随便挑选5个人参与互评。
凡是透明的东西,才公正。
怎么样让收入全透明?
很简单,按照绩效评价来。
前面10%是A,然后A一定是C收入的两倍。这感觉很刺激。同级人员,原来收入差不多,现在一下变两倍了,这个太刺激了,除底薪外的浮动收入被拉得很开,这样就会激励员工每个月都会改进。
4
解决中国人的短板
——安全感
中国人最缺乏安全感,员工管理中一个最重要的原则,就是带给员工安全感。
2016年,有个员工旅游途中丢了手机、钱包,困在外地回不来。这名员工后来是借了一个手机打给创始人孙永辉:“大哥,我只能找你了,这是我脑子里唯一记住的号码。”
当员工最困难的时候,如果他给公司打电话,说明公司已经给他提供了无可替代的信任感和安全感。
正是这样一种家庭式的情感联结,才会让员工发自内心地为企业创造价值,将企业利益视若己出。
“视源科技”孙永辉:把50%的人和资源花在未来,企业才有未来
6个月=11年
一开始,孙永辉孙总将视源分享的接力棒交给了刚入职6个月的年轻同事:“还是请大家听我们同事讲讲他费心做的ppt吧,一个企业到底怎么样,最好听听新来的人怎么说,我所倡导的我所想像的,他们最能体现。”
不在原本节奏和安排里的这个分享,却让在场所有参访企业家印象深刻。
刚入职6个月的员工对企业董事既有常见的尊重与敬畏,亦有活泼轻松的谈吐,赢得了参访学员的喝彩和掌声。
正如孙总所说:“6个月的员工和我这个11年的员工对很多问题的理解是一样的,此前我们只是今天早上一起吃了个早饭,谈了十几分钟。如何让所有人都能遵循相同的文化?视源是通过制度和规范、机制来保证文化的传承,比如饿了吃东西累了睡觉就是最基本的需求,包括工作时间也不例外,早上10点,员工觉得累了在那里睡觉,董事长进去找他有事,那么唯一能做的事也就是给他盖件衣服,让他别着凉了。”
分享过程中,孙总兴致渐起,忍不住接在同事的每一页分享之后,不断补充自己的看法和理解:
大家的问题让孙总推迟了接下来的会议时间
在十五分钟的ppt演示结束后,孙总主动跟大家说,“分享结束了,搁在一边,我想听听大家的问题。”接下来的问答环节,让他直言“比较少见这样愿意深度思考的参访者,所以我也想多说一些。”
在视源,我主要就管两件事,一件是人力资源,关心员工开不开心,二管产品,我对产品有苛刻的要求。财务、采购这些我都不管。
孙总:刚刚分享的同事说的话,就是我十几年前说过的话。
孙总:控制毛利率,不要包装和炒作,踏踏实实。
比如做电视机主板,还是在电视这个传统行业,这个行业的净利率毛利率是多少,我得心里有数,尽管做了很多创新,毛利率比你高出一些,但是当视源的净利率远高于同行的时候,就会刺激同行大举进攻,然后竞争就会加剧,利润率就会降低。所以万事都有规律,背后有一只看不见的手,不能偏离。
中国彩电行业的净利率在百分之三到三点五之间,是健康的,我们的净利率就设定在比同行(同样做电视机主板)高一个百分点,毛利率高三到五个百分点之间,不能再高了,中间多出的利润放在哪呢?投入。 2014年视源只有1000人不到,是其中500人来赚这40亿元的销售额,也就是说只有一半人来创造销售额。今年是80亿左右,有多少人没干创造销售额的事情呢?大概800人,他们干的活今年看不到,明年、后年可能才看到。 如果企业把所有的人员和资源都用来创造今年的销售额,那明年、后年就没后劲了。不会花钱的企业是不对的,账上利润太多是不对的,超过一定的数额我们规定就一定要想办法花掉。 我们今年申请的专利,被国家受理的超过1000件,也就是说不到两个人就会产生一个专利,这对企业产品的竞争力是极为重要的,我花那么多钱在人才上,所以在人才上也极有竞争力,这就奠定了未来三年的竞争力基础。 我还想问在座的各位企业家,你们现在2017到2020的年度计划和规划做完了吗,我们这个月最重要的工作就是做这个。 企业的核心,一个中心两个基本点,一切以财务为中心,一手抓产品一手抓营销,财务的关键问题在于你的资源怎么投入、钱怎么花,钱花对了,企业就有未来。孙总:员工是有分类的,我们内部员工分三族,每族内再分级,比如技术这块,一个员工达到某个级别,去到哪个业务板块,都是这个级别的工资。
有些部门是很成熟的,可以拿到较多的奖金,但是配股比例是很少的了。而有些新兴的业务,奖金可能比较少,但是可能可以做创始人。
那么有些研发是三年后才会有结果,这三年都没有钱拿吗,肯定也不能,就把这个项目划分成一个个阶段性目标,完成了就有钱拿,这些钱要做在项目预算里。看你怎么选择。
企业文化要变成规范和制度
控制是一个伪命题,管得了人管不住心。
企业文化也是伪命题,文化最重要的是传承,无论我在不在,这个企业都是这样的。不要人治,一定要依赖规则,所有东西最好都有文字写下来,变成规范,每个人照着这个做就行了,规则的力量非常重要。比如我们员工婚丧嫁娶不许互相送礼,因为这样会有远近厚薄之分。一批人共同的行为方式和思考方式才是企业文化。
谈到这里,孙总兴奋地去拿来公司的规范制度文本,和各位企业家分享。当然,内部文件不方便对外传播,但是其背后的精神和逻辑,在孙总分享的过程中已经不断渗出,处处有所体现。
员工的薪资不属于激励管理机制,应该公开透明不需保密。领导不能决定员工拿多少钱,而是由同事决定。没有人永远觉得别人对自己是不公平的,每个月讨论一次薪水,有问题其他人提出来,他就不会认为是领导刻意针对自己的,减少这种管理层和员工的矛盾。
而且在视源,不允许一个人在一个职位上呆很久,你有时候会发现有些员工开始挺给力,后来就慢慢没有长进,跟新来的人不合拍,老员工的问题最麻烦。我们有任期,到点了要么往上升,要么连任要么就光荣退下来。集团的副总裁有四位没能延续到今年。各位有没有机制让你的管理人员到不行的时候就下来了呢?
如何跳出行业天花板限制?
视源确定做主板的时候,全世界的主板的总价值就是200亿元,视源就算拿到百分之二十五,这已经很高了,也只有50亿元,所以就不可能做成一个百亿企业。
因此我最焦虑的就是我们还能做什么。后来发现会议演示屏幕这个市场——把即时黑板和投影仪合二为一,不过当时没这个能力开发这个产品,就找了另外一个公司,做了两年,报价太高,不行,于是2008年3月份专为这个项目招来一个工程师,到2011年3月份,经历过无数次的挫折痛苦,卖出第一台,一直到今天成为行业第一。
吃着碗里、看着锅里、还得想着田里的,所以各位一定要在创业之初就考虑业务的天花板,如果至此不满足,你还能做什么业务?第二项业务在哪?在原有的基础上如何扩张,横向还是纵向?新的产业方向和原有的产业有多少资源是可以共用的?理论上越多可以共用的,越容易成长。
这项业务在做的过程中出过问题,本来是放在会议室的,后来销售第一单卖给学校,一发不可收拾,教育就变成第二项业务,会议变成第三项业务。但这些都是企业提前思考和准备的结果。
我们现在还在做一个供应链业务,具有强烈技术服务能力的供应链,所有这些业务都放在一起的时候,这个企业的销售就出来了,也会发现没有任何一项业务有巨大的不可克服的困难,因为其中的商业逻辑是相通的。
所以一个企业在刚开始做,一年还没销售3000万的时候,就要想到怎么做100个亿,只有想了,行动上才会去做,如果没有想,全部人马就会压在当下业务上。
企业家要走一步看两步,企业家不能活在当下,必须面向未来。
结语:企业家的理性与感性
很多人来这里就只是看热闹,觉得不错,但是今天各位都在深入思考,在探讨真正的商业逻辑。我觉得很好。
我是个理想主义者,但是理想是一朵花,非常美,必须开在现实的土壤里,才能生根,才有生命力,我是一个高度的现实的理想主义者,这么说才完整,所以你们看到的这一切,规范和制度,包括商业模式的构建和逻辑,是高度理性的。
企业家必须是温暖的,很感性的,但是必须同时也要极为理性,缺一不可。
谢谢大家。
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