【SCP原创-供应链网络规划】（九）：百事可乐案例

声明：图说供应链之网络规划系列，是SCP创始合伙人Roger的原创，通过微信订阅号@SupplyChainPartner发布，欢迎转载，请注明作者Roger He并转自微信号@SupplyChainPartner，[e-mail],谢谢!

Key Point：

我们来看一个网络规划在快速消费品行业的应用案例。这个案例将介绍百事可乐的瓶装集团PGB（Pepsi Bottling Group,www.pbd.com)如何通过优化网络（采购网络、配送网络等）从全局降低成本。

大家知道，在饮料食品行业，主要可节省的成本空间来自物流运输（重货物流）和生产，主要的风险是因为需求旺淡季变化对生能的要求分布不均。百事可乐的案例可以给我们的提示：

1）即使是最传统的行业也会面临因为消费习惯变化而需要进行业务转型。而网络规划是支持这种转型的重要手段之一；

2）网络规划可以从全供应链层面产生巨大的经济效益；

3）网络规划需要按阶段推行，并借助专家和技术工具；

4）网络规划的结论还可以作为企业进行业务流程变革和组织变革的依据。

百事可乐瓶装厂的网络规划案例

PGB在2005年时的年销售额在140亿美金，主要业务是生产、销售和配送百事可乐的饮料产品。PGB北美拥有57个生产厂，有1200多个SKU产品需要配送到360个配送中心。随着消费者习惯的变化（例如从碳酸饮料向非碳酸饮料转变）、环保意识的提高（例如铝包装产品比例减少）导致超过一半新产品产线在高峰时超过产能负荷。当时PGB需要从全局重新规划其产能布局，通过改变原来静态生产网络布局策略来适应市场变化趋势。

PGB在2005年引入了麻省理工学院（MIT）的教授大卫-辛奇利维（DavidSimchi-Levi)的团队参与他们的供应链网络分析和优化项目。大卫-辛奇利维在中国并不陌生，他的专著《供应链设计与管理》一书中文版已经成为中国各个著名管理学院的经典教科书。

大卫教授利用他开发的专用网络优化工具ILOG LogicNetPlus为PGB进行了为期2年的优化指导工作。整个项目分为了3个阶段：

• 第一阶段：2005第3季度完成了PGB中央区业务部的优化，中央区包含了3个生产厂、22个配送中心、400个SKU （图一）。

• 2005年第4季度完成了美国东区的网络优化，包括21个生产厂、145个配送中心和780个SKU（图二）。

• 在2006年第2/3季度开始为PGB的2007财年计划进行整体网络优化，包含了50个生产厂、280个配送中心、1000个SKU的全年规划，引入了财务、运输、生产、IT和供应链战略等个部门协同参与（图三）。 

为了能更好的反应市场旺淡季的需求的变动，PGB把全年52周分为3个大时段进行产能规划（即前16周、中20周、后16周）。

为了降低模型计算的复杂度和减少累积误差，所有的需求以包(package)/品类（category）为单位做聚合。

由于是全局网络规划，就不能仅仅考虑某个环节的最优化，需要从全链层面进行取舍权衡，例如需要权衡预生产与库存、运输与仓储、自生产与外包等之间的关系。

基于网络规划和优化项目的结果，PGB还对它的生产采购策略、组织架构和流程进行的调整：

• 把生产采购业务从原来的市场部剥离出来，这样可以持续每年进行类似的网络优化；

• 预生产计划从部门提升到整个公司，自上而下地展开；

• 原材料计划流程与生产策略进行了整合；

• 把原来区域供应链计划员向生产经理报告改为向供应链计划部门汇报；

• 美国的业务单元数量从7个减到了5个；

• 原来很多参与采购决策的人员将转为供应链协同人员。

这一系列的工作所产生的投资回报是非常惊人的。

网络规划的效益

• 降低了原材料和供应库存，从原来的2.01亿美元减少为1.95亿美元；

• 分销的运输里程降低2个百分点，相当于当年销售额的7%；

• 资产回报率从7.6%提升到7.8%；

• 降低了成品仓库的缺货率，相当于额外提供了1230万箱饮料的供应。

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