【SCP原创-供应链网络规划】（十一）：“效益”和“效率”的探讨

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企业无论是出自本能还是来自外部压力，都会自觉或不自觉地进行所谓供应链改善的努力，管理者们也常常在供应链的“效益”和“效率”上进行着判断和权衡。

很显然高管们(如CEO、CFO等）关注的多是“效益”问题，尤其是投资回报率、风险和市场占有率；中层主管（如运营主管、采购主管、生产主管、物流主管等）关注的多是“效率”问题，尤其是流程上、信息系统上、操作规程上的执行效率。

“效率”和“效益”在某种程度上具有中国式菜刀的二面特性【注：中国式菜刀是一刀多用，既可切菜又可剁骨】，“效率”是菜刀刃，必须“锋利”，能快刀游刃；“效益”是菜刀背，必须“厚实”，可以剁骨如泥。大家需要一个蓝图来指导我们在“效益”和“效率”权衡上应该先做什么，后做什么。

著名供应链优化专家(也是麻省理工学院知名教授）David Simch-Levi在他的专著《供应链设计与管理》一书中使用了一个“靶心”图从“投资回报（ROI）”、“未来影响度（即计划期长短）”、“实施复杂度（反映的是实施风险和实施时间）”这三个维度对供应链改善蓝图进行了描述（见图）：越靠近“靶心”越侧重在“效益”上，越远离“靶心”越侧重在“效率”上。这个“靶心”图可以让企业一目了然地去判断他们的决策定位。

目前国内很多企业在进行供应链管理的转型，他们看到国外企业通过IT投入在供应链绩效上取得了竞争优势，就误以为信息系统（如ERP，CRM，APS，TMS，WMS）的现代化是一副良药。信息系统是必须的，但投资建设信息系统是需要谨慎的。我们首先应考虑的是如何花费最小的代价在短时间里把“效益”问题进行改善（例如从全局角度降本增效），其次才考虑如何通过信息系统投入来固化所获得的效益。国外很多著名企业，他们往往是从“靶心”向外进行供应链改善措施的落地实施，例如百事可乐、可口可乐、星巴克、陶氏化工、DHL、玛氏食品、恒天然乳品、杜邦、拜耳等都无一例外地瞄准了“靶心”，也就是供应链的网络规划和优化。因为供应链网络规划是所有供应链改善措施中投资最小、耗时较少（约3个月）、牵涉部门单纯而回报高的企业行为。合适的供应链网络（如物流配送网络、供应网络、生产网络等）可以极大地减少企业在物理资源、资金资源和IT资源的浪费或者投入。在我提到的上述企业中就有一家企业，它的ERP系统似乎不是那么时髦，但它供应链效益在业界遥遥领先（恕我不能提该企业的名字）。

最近我曾参加了国内某知名食品企业高级计划系统（APS）项目准备会，该企业生产某液态饮品，拥有大量原料供应商、生产厂、中转仓库、配送中心和终端客户群。在会上我所听到的讨论基本都围绕在计划流程、计划范围、IT系统等，当我问到物流网络相关问题时，他们的业务人员似乎反应强烈，因为他们常常要思考这样一些问题：“哪些产品从哪些产地采购原料、在哪些工厂生产、配送到哪些分仓（或直送）最经济？”，“每个分仓应该覆盖哪些区域既能满足时效要求又能节省物流总成本？”，“是否需要设立2级配送体系”。。。。。。这些问题其实都是效益层面的问题，并不与某批订单/采购单/生产单/发运单直接关联，要解答这些问题往往需要使用专业的网络规划分析工具进行复杂的定量运算，但这完全可以在IT系统建设之前就可以展开，所需要的时间也就几个月。按照这个企业在中国的业务规模，通过网络分析和优化如果产生上千万人民币效益（成本节省）都不足为奇。至于高级计划系统（APS），它侧重在“效率”层面的优化（尤其是计划效率），但APS的建设所涉及的业务和IT方面非常多，没有长期项目实施过程、大量IT投入和繁多的业务梳理工作是很难产生效果的。

那么把“效益”和“效率”混合在一起考虑是否可行呢？答案是：最好不要这样做。有这样一个国内矿泉水饮料的大企业曾在2012年委托某软件公司进行所谓“网络规划”咨询项目，该企业还选用了全球某著名的网络规划分析工具。但是，由于项目需求方坚持要把“效益”和“效率”问题柔在一起，例如把生产计划也放在了网络规划中进行考虑，使这个项目举步维艰。在我看来，其实这个项目已然失去了其应有价值和目的，网络规划是要在战略和全局层面上发现最大化“效益”提升空间，这与生产计划的目标完全不在一个层面上。

我们的供应链网络知识分享讲座已经持续了十一期，本人非常期望能获得读者们的反馈，如果大家有好的案例或者困惑愿意拿出来分享，我们将针对这样案例进行分析和解答。大家可以把问题或反馈发送到我的邮箱[e-mail]，或者直接在微信订阅号SupplyChainPartner上回复。真诚希望大家能在彼此的分享和解惑中获得知识。

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