宝洁真的没落了吗？｜一篇旧文
晚上好：）
最近这个周师姐可能要跟职问团队搞一些幺蛾子，所以今天没有时间写新的文章了：）
这篇文章是一篇旧文，再一次推荐给你的原因是昨天虎嗅网发布了一篇文章——《快消巨头为什么会衰落：一个黄金年代的逝去》，写得很有意思，所以我想起了职问去年写过的这篇文章——《宝洁真的没落了吗？》。
当时写的时候挖到了很多意想不到的故事和数字，现在想问问你的看法：你觉得这家从来没有被打败过的公司，还有另一个178年吗？
正文
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失去的黄金年代
如果想要知道一家上市公司的日子过得怎么样，诸位不必辛辛苦苦地翻阅财务报表，只要听一听公司财报会议上CEO的语气就行。
2013年5月的业绩发布日上，时任宝洁CEO麦睿博洋洋得意地细数着旗下品牌的最新业绩数据，从到封面女郎（Cover Girl）的Clump Crusher Lash Blast睫毛膏到Cascade Platinum洗碗粉，当数到第24个品牌时，他终于停了下来。
可挑剔的投行分析师们对于这巨细无遗的汇报似乎并不买账，他们迫不及待地追问管理层将如何改善平庸的业绩表现，但令他们失望的是，除了重复“市场竞争加剧，支出变多”这些老套的理由和“将进一步削减开支，用来提升营销投入”这些陈词滥调外，这位西点军校毕业的CEO再也拿不出什么有效的方案来。
仅仅在3个月后，麦睿博就被董事们赶下了台，公司历史上最成功的CEO雷富礼重新接手了这个烂摊子。雷富礼曾在2000-2009年担任宝洁CEO，开创了家喻户晓的海飞丝和玉兰油，成功把这家公司的收入从400亿美元增长到800亿美元。比起前任来，他的举动更加大刀阔斧，砍掉了宝洁旗下半数品牌，专注于宝洁贡献了 95% 的利润和 90% 的销售额的 80 个品牌。“少即是多”成为了宝洁新的经营标准。
然而，在2015年6月的业绩发布会上，在出售或关闭了接近100个品牌之后，尽管CEO雷富礼百般承诺公司会迅速调整策略，投行分析师们仍然不满意于没有实质改善的业绩，质问宝洁有没有削减成本之外的Plan B，宝洁是否应该被拆分。
于是，《金融时报》上出现了这样的标题：宝洁正在失去光彩。
宝洁（P&G），这家有着178年的辉煌历史，全球最大的日化快消公司；年收入超过700亿美元，旗下拥有21个年销量超过10亿美元的品牌，每年广告投放费用超过80亿美元；培养出了前微软CEO鲍尔默、通用电气CEO伊梅尔特、波音公司董事长迈克纳尼、美国在线创始人史蒂夫•凯斯、惠普和eBay的前CEO惠特曼、3M公司的CEO麦克纳尼、现任雅诗兰黛CEO及联合利华CEO等商业巨擘的职业经理人黄埔军校，究竟是如何一步步走向了黯淡呢？
时间不妨先回到2008年，金融危机的阴霾横扫华尔街的纸醉金迷时，俄亥俄州辛辛那提的宝洁总部却是晴空万里，时任CEO雷富礼兴致勃勃地推出了自己的新书《变局者：如何通过创新实现收入和利润增长》，读者们如潮水一般涌来，想从这本书里窥得这家金牌公司的完美管理范式。
似乎没有太多人忧心金融危机的影响，毕竟这家成立于1837年的老牌快消巨头，最早正是起家于美国建国以来的第一次经济危机，当时他们拿到了美国内战时期的军队订单。著名的商业杂志彭博周刊甚至撰文说到，”无论年景好坏，宝洁公司的产品都是人们生活所必需的，因此宝洁的股票是金融危机中最好的投资避风港”。
而2009年，新上任的CEO麦睿博在接受新华社采访时，更是自信满满的认为机遇就在危险之中，这次金融危机不会对宝洁的业绩带来影响。但这次，宝洁失手了，世界在迅速变化，而宝洁却难以跟上。
金融危机后，缩水的欧美中产阶级开始节衣缩食，他们开始选购沃尔玛、家乐福自有品牌日化品，这些自有品牌比宝洁、联合利华这些品牌能够便宜25%以上，宝洁不得不仓促应对这场价格战。
经济学人上德国快消品市场品牌占有率走势图，商店自有品牌的占有率从1999年的20%增长到了2008年的接近40%。
在备受期待的新兴市场，比如中国，宝洁却陷入了另外一个窘境：消费升级的中产阶级们不再满足宝洁那些超市里的平价开架货。宝洁公司 CFO Jon Moeller 就曾在采访中聊到，中国那些高收入的父母，是如何一步步抛弃宝洁的帮宝适纸尿裤的：随着花王、尤妮佳（妈咪宝贝的母公司）开拓中国市场，加上海淘需求的快速增长，一大批质优价高的日本纸尿裤，成了帮宝适和好奇之外的市场新宠。“我们被困在市场中间了。消费者越来越高端，这意味着我们在往下走。”
但宝洁的敌人不止这些，社交网络和智能手机的兴起，前所未有的信息曝光强度让消费者对电视机里的宝洁广告不再敏感。在过去，宝洁曾经通过并购吉列公司实现整合后的成本下降，宝洁将这省下来的10亿美元投入到广告营销中，果然大获全胜，一时间横扫联合利华、欧莱雅等老对手。然而，在数字营销大行其道的今天，这家曾经以消费者洞察为核心的公司，似乎并没有摸到互联网时代年轻人的喜好：
他们会在微博上分享自己新购买的小众日韩品牌洗发水味道有多独特，无硅洗发水如何可以防止掉发，会为了英国Lush那造型独特的天然洗发皂而苦苦寻找代购，尽管这些品牌的洗发水的价格比宝洁旗下海飞丝的贵了五倍；
他们会因为母婴社区中，对于日本品牌的推崇而抛弃超市中随手可得的帮宝适，选择海淘花王这些质优价高的日本纸尿裤；
他们会选择号称纯天然的契尔氏、品木宣言或者国货相宜本草，兴致勃勃地与契尔氏店铺里面那个骷髅医生合影，而不是商场大堂里毫无辨识度和卖点的玉兰油；
他们会不在意地选择蓝月亮洗衣液和立白，毕竟这两家公司锲而不舍地冠名了”我是歌手”、”中国好歌曲”，也更容易在二三线城市楼下的便利店中找到……
对于喜爱时髦和社交网络的年轻人来说，宝洁的品牌正在老去，它代表了上一个时代的生活方式——工业时代里的大众化和毫无个性。毕竟，在微博中PO出自己新买的潘婷有多么好用，并不是高逼格的表现。
但宝洁，曾经是在中国拥有过它的黄金时代的，那个时候，宝洁是快消品行业的第一个黄埔军校。
宝洁基因
中国职业经理人的第一个黄埔军校如果剥去层层光环，简洁描述宝洁的核心业务，会发现这个卖洗发水、洗衣粉和纸尿裤的公司一点也不性感。如果一名男生不幸被选中做帮宝适的品牌经理助理，那日子一定是过的”精彩非凡“。那为什么宝洁会成为那些顶尖学府毕业的年轻人梦寐以求的第一份工作呢？
答案不妨先从两个人年轻人的故事说起。在1977年哈佛毕业以后，斯蒂夫·鲍尔默顶着优等毕业生和橄榄球队长的光环，却在宝洁干起了推销甜品制造机的工作，之后他好不容易升职，转去做产品助理经理，而他大部分时间都花在辛辛提那宝洁总部的一间小隔间里，和办公桌另一端的年轻同事杰夫·伊梅尔特每天都绞尽脑汁想着如何卖出更多Duncan Hines糕点。
谁能想到，这两个初出茅庐就进入宝洁的年轻人，后来成为了世界上最大的两家公司的执掌者，鲍尔默成为了微软公司的CEO，而伊梅尔特则成为通用电气传奇CEO杰克·韦尔奇的继任者。
在鲍尔默后来的微软生涯中，不懂技术、强于营销他都受益于早期在宝洁做市场营销的经历，他甚至一直清楚地记得在宝洁推销甜品制造机时的宣传语。
对于2000年初的中国大学毕业生来说，宝洁的offer是无法抗拒的诱惑。在商业刚刚开始兴起，民企仍然野蛮生长、国企僵化低效的时代，宝洁提供的是最先进规范的职业经理培训，是其他公司无法想象的快速成长路径。
《第一财经周刊》曾在2008年发布过一篇《宝洁基因》的文章，里面写道宝洁大中华区市场营销副总监靖捷的故事，「在他1998年从清华大学计算机毕业后来到宝洁，负责的一个任务就是“飘柔之星”，作为当年全国最盛大的非广告电视营销项目，他要同另一个助理品牌经理跑20多个省，负责1000多万的庞大预算；而到了第二年，他已经需要独立负责这个项目。」
而曾担任宝洁中国区尚美事业总裁的熊青云，她的职业经历则是宝洁culture的典型体现，一个广为流传的故事是：1992年华南理工化工硕士毕业后她加入宝洁，从看不懂AC尼尔森的报告，面对外国上司一句英语也说不出，对生意几乎一无所知，常常是花两个月的时间才写出一份合格的市场报告，到带领玉兰油在中国扭亏为盈，让佳洁士成为中国牙膏第一品牌，一步步成为宝洁全球职位最高的本土华人。
时任宝洁中国区尚美事业总裁的熊青云
这就是宝洁，不在意你的专业背景，先通过系统入门培训让你了解什么是管理、什么是营销，然后就把你扔到真正的生意之中。宝洁培养了中国最早的一批职业经理人，后来这些人奔赴其他公司，为其他公司带来了先进的品牌管理方法、规范的激励机制。
同样是《第一财经周刊》的报道中，艺龙CEO崔广福曾提及，「他在宝洁学到的是怎么打造一个零售企业的品牌，怎样用系统培养人才，这对他今天做电子商务非常有帮助。亢雅军进入上海家化改变了原有的薪资、奖金架构以及业绩考核模板，让公司能在日化行业内招募到合适的人才。而伍贤勇任职李宁市场副总裁后实行了“产品经理制”，也让人看到了宝洁品牌管理的影子。」而在互联网公司中，网易、京东、宝宝树、猎聘都可以看到宝洁人的身影。
看上去宝洁似乎永远在给别人培养人才，做着看似赔本的买卖，但却乐此不疲。宝洁的CEO雷富礼自信地说：宝洁培训了这么多高管，最后都到别的地方去。这可能是一个不好的事实，你可以得出一个坏的结论——最后他们都逃走了。但是你也可以得到另外一个好的结论，就是宝洁可以培训出这些企业领袖，他们有更大野心所以可以去其他企业担任更重要的职务，我相信后面的这个结论。
而离开宝洁的宝洁人们，从来没有忘记过自己在宝洁学到的一切：执着、进取、有个人的目标、勇于担当，拿数据说话，以消费者需求为一切出发点。
宝洁将去向何方
这家从来没有被打败过的公司，还有另一个178年吗？2015年的7月，中国快消和市场公关圈的微信基本被一封告别信刷屏，在宝洁工作了23年的熊青云选择离开宝洁，加入京东负责市场部工作。
在信里，她言辞恳切地说道："这是一个颠覆的时代，你不颠覆自己，别人就颠覆你。宝洁历来就是一个颠覆者，在将近180年的公司发展长河中，出现了无数次颠覆性创新。作为宝洁人，我们倍感骄傲。可是，那些颠覆性的创新都是在工业时代中产生的，而今天我们所处的时代，正在向互联网时代过渡，以“互联网+”为代表的创新驱动发展等顶层设计，都在以颠覆性的思维重塑整个经济和社会结构。"
在这个互联网时代，人人都被迫飞速前进，即使是消费品企业也不例外。然而在宝洁，时间似乎过得格外缓慢，完成一款普通新产品的上市的基本周期需要12-18个月，有突破性技术的则耗时更久，比如之前推出海飞丝洗发露时，宝洁在新闻稿里特别提到“历经12年潜心研究”。对比之下，本土的竞争对手立白，在2年内就完成对于产品配方的重大升级。
在快消品行业史上，宝洁已经走过了辉煌的178年：在1880年代，宝洁是美国公司里率先做全国性广告的公司之一，在1930年代，它在广播剧“MaPerkins”中插入广告的做法是“肥皂剧”一词的由来；它的管理方法也成为业界的标杆，在1930年代，宝洁发展了“品牌管理”的概念，成立市场调查研究机构，研究消费者的偏好和购买习惯。
在中国，宝洁同样有着辉煌的记录：第一次引入化妆品开柜试用的概念，让玉兰油走进千家万户；2003年非典时期，把舒肤佳除菌的概念全民普及；推出草本和茶口味的佳洁士牙膏；海飞丝去屑的功效深入人心……在当时，Customer is boss (消费者是老板)成为宝洁所有成功的秘诀。
但宝洁同样有诸多失手，曾有宝洁前员工写过一篇颇为轰动的文章：《我在宝洁犯过的那些价值十亿元的错误》，里面对于伊卡璐更新换代失败的评价是：“伊卡璐”升级完全是一个“政治”工程，为了向华尔街证明百年老店也能取悦新一代消费者。然而，伊卡璐升级后，全球生意都出现了下滑。消费者很鲜明地表达了自己的态度。Consumer is boss，诚哉斯言，然知易行难。
宝洁在中国已经不再风光，欧睿咨询公司的数据显示，在利润最高的护肤品业务，面对欧莱雅、韩国爱茉莉集团、日本资生堂和佰草集、相宜本草等本土品牌的围剿，宝洁步步败退；在洗涤用品板块，广州立白和纳爱斯集团在洗衣粉和肥皂等日用品市场占据着龙头地位，这两家公司的市场份额合计为27.6%，宝洁的份额为7.6%，联合利华为6.6%。
在迷局之中，在削减了100个品牌之后，宝洁将要走向何方？目前看来，宝洁想要复制自己在2000-2006年的成功，专注于最赚钱的业务，裁员数千人来提振公司的业绩表现。但在当时，宝洁的成功在于开创了诸多新品牌，接连并购吉列等业务互补的大型日化品牌，把协同效应削减下来的成本投入到效果明显的营销上。
而在今天，这些成功因素已经无法再次复制。没有人知道，宝洁这次的聚焦战略，是让宝洁品牌重获新生的第一步，还是这些已经老去的品牌把宝洁拖向深渊的第一步。
这家追求常改常新，尽善尽美了178年的公司，是否还有另外一个178年呢？
履新不足一年的宝洁大中华区CEO Price
注：本文部分人物故事引自《第一财经周刊》发表的《宝洁基因》一文。
原址为 http://www.cbnweek.com/v/article?id=16905
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