国资委为什么要推广EVA考核？

昨晚看了国资委2020年针对中央企业领导人的考核办法，捎带手写了上面这篇文章，凌晨2点就醒了，从2004年加入bearingpoint参加国资委EVA考核项目到现在已经15年了。过去的一幕幕仿佛就发生在眼前。

这是2004年，Bearingpoint Consulting（毕博管理咨询）给一家电力企业用EVA做行业对标（Benchmarking）的一张图片，那时候我刚刚Onbord毕博不到一个月，某发电集团财务部一老兄打电话说：你们毕博明天到我们财务部来开会讨论EVA的事儿，你知道吗？我说：第一我不知道，第二EVA是个什么鸟，我更不知道。挂了电话，我就立马行动起来，找到WCF部门的EVA团队team ledaer John，关于EVA的一段经历就这么开始了。

国资委在电力能源板块选择了几家央企作为试点单位，当时测算的结果只有华能EVA是9.6亿，其他央企皆为负数。两桶油的面子更不好看了。至今还清晰的记得，华能集团负责财务的魏总谈起他们的EVA和跟法国EDF的对标，显得格外的自豪和自信，15年过来，华能依然不错，这跟管理底蕴深厚还是有很大关系的。最最支持国资委EVA考核的就算是SDIC了，SDIC简直就是新加坡淡马锡在中国国企管控模式的“克隆版”，因为长的很像淡马锡，所以SDIC整个领导班子都很支持EVA考核。

当年，除了SDIC和华能，试点的大部分单位态度都很暧昧，暧昧的主要原因有两个，一是EVA指标很差；二是大部分央企都是运营管控模式，属于一竿子插到底的那种玩法；投资、建设都集中在总部，这就意味着EVA考核就等于在考核自己。当时两家央企的财务部在会上不适合表达的意见，私下找我表达诉求，我也急中生智，这些事儿不报告EVA团队，也找相关领导私下沟通，当时我的建议是：前2-3年不直接对央企总部做EVA考核，而是帮助央企总部对他们的二级单位实施EVA考核，过渡期结束，再提高EVA考核的层级

当年两桶油的一个处级干部都敢在会上顶撞国资委绩效考核局的李局长，想想当初国资委推广EVA考核之艰难。为什么难呢?

因为有些央企投资不考虑股东回报、不考虑投资效益，而EVA就是专治这个毛病的。现在回头看这两年有不少民营企业因为盲目投资而债台高筑、甚至破产跑路的也不在少数。相比民营企业，国企尤其是中央企业在这方面稍微好一些，这跟继2004年国资委坚持EVA研究和调研6年，并在2010年把EVA纳入央企领导人年度和任期考核是有很大关系的，我们应该认知到，国资委当年的领导是非常有远见的，非常执着的在推行EVA考核。

顺便提及一件事儿，前几年有舆论在大规模游说“国进民退”的事儿，我就表达了不同的意见，因为有些公益性的基础投资，无论是投资规模、还是经营目标、还是抗风险能力，不是民营企业可以做的起来的；这两年，有些民营企业经营不善，维系困难，还希望得到“国进民退”的支持呢。

国资委在当年坚决推动EVA考核，主要是因为两件事，一是安然公司倒闭；二是新加坡国有资产管理公司淡马锡的成功案例...

2001年，美国安然公司轰然破产倒闭，在全球资本市场引发轩然大波，美国证监会因此发布了萨班斯法案，引发五大的会计业务和咨询业务拆分。尤其是萨班斯法案的401条款，明确要求美国本土企业和在美国上市的境外企业，要在采购等管理事项上采取更高的透明度。

但美国证监会是马后炮儿，而中国的国资委更加未雨绸缪，试图把好央企投资与运营的风险关口，从而更早期的监管央企的经营风险，防止美国安然事件在中国发生。

美国安然公司倒闭的逻辑是，不考虑投资收益和股东回报的盲目投资，导致企业业绩连续下滑，为了支撑日渐窘境的业绩，开始在会计报表上做假账，欺骗资本市场，终于有一天，纸包不住火了 ，丑闻败露，安然公司破产倒闭，导致为其提供会计服务的安达信也跟着倒闭。

后来，毕博团队，用EVA评价安然倒闭之前的运营状况，EVA表现就已经很差了，再加上，当年国资委二李两位领导主政时，认真研究了新加坡淡马锡国有投资公司的投资管理模式，于是下决心启动EVA（经济增加值）对央企实施绩效考核。

EVA当初的路程虽然不易，但毕竟已被央企认可和接受。根据这几年情况看，很多民营企业的投资者和股东，或许更需要认真学习和领会EVA的内在价值。