华为的数字化转型，对传统制造业是否有广泛的借鉴意义
今天一大早，看到这篇介绍华为数字化转型的文章，十多年前电力行业就开始谈数字化电厂了，记得那时候电规总院的王聪生老师是这个话题的领导者。之后，有那么一段时间似乎数字化不怎么时髦了，逐渐被互联网和各种商业模式所取代，最近这个概念似乎又转回来了，但不叫数字化工厂，叫数字化转型了，转型还有架构？我一直认为，转型是一个过程，是动态的，是迈向另一个目标的暂态，就像我们小时候学化学，老师总说，化学反应是一个状态到另一个状态的过度，过度状态的东西到底该叫路线图还是叫架构，我脑壳算是晕菜了，彻底不好使了。这时候，又有人说了，如今市场竞争日趋激烈、新业态新模式层出不穷，企业要与时俱进，时刻都处在不断的转型之中，今后都是暂态，没有稳态了，这给信息化建设提出了更高的要求，如果真的没有了稳态，信息化系统就要经常的修改和完善，这会弄死人的。
0、好吧，就说数字化转型
我觉得企业数字化转型还是应该有一个过程的，更直接一点说转型本身就是一个过程，而不是目标。我还是比较认同工业和信息化部倡导的“两化融合”这个提法，两化融合是指”以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，走新型工业化道路；两化融合的核心就是信息化支撑，追求可持续发展模式“。我认为这句话很好的表达了信息化和工业化之间的关系，数字化转型的过程应该就是两化相互融合的过程，只有做好了两化融合，才能更进一步的实现数字化转型，工业化和信息化的融合，有的是企业可能是信息化带动工业化，而有的企业可能是工业化促进信息化，两化相互融合的方式与方法，完全取决于企业自身的情况。其目的都是用信息化帮助工业化升级、解决传统工业化中已经存在的和不能适应未来发展的问题，帮助工业企业更好的发展。
但对于更多没有或者缺乏经验的企业而言，借鉴别人的经验、汲取别人的教训，是两化融合过程中必须要做的一件事，过去和现在的情况是，大家都喜欢学习先进经验，而不管这个经验是否符合自己的需求和现状，媒体和舆论大都在宣传典型的成功案例，树样板讲经验远大于讲失败和教训。所以我觉得，说说什么样的成功案例不一定是样板以及有哪些教训也是不错的一个建议。
1、华为的数字化转型对传统制造业没有太多的借鉴意义
因为华为的生态环境与传统制造业差距比较大，华为能做好的，我们一不定就能做好；更重要的是华为信息化持续不断的做了20多年，如今还在数字化转型的路上，你说这事儿有多难，我们来看看华为和我们传统的制作业企业有什么不同？一是华为本身就是IT企业，IT的制造业；二是华为IT人才的含量和IT技术资源是传统企业所无法比拟的；三是华为的信息化很早就开始的，大约在1997年就开始实施Oracle ERP系统了，老友+老鸟Jason当年就是华为ERP实施的技术骨干，掐指一算20年都过去了，华为积累了信息化建设的很多经验和教训，这是传统的制造业很难拥有的宝贵财富。四是华为交换机（不说华为手机）的制造环节是典型的ATO模式（Assembly to Oder），也就是江湖上所讲的装配行业，除了嵌入式软件，像连接线、板卡、电源、机柜等元器件和零部件有大量的库存占用，订单多、需求个性化、交货周期短、就要求报价、制造、测试、物流所有环节都要提高效率和降低成本，如果算上工程，那么华为不仅是ATO模式，还有ETO模式。这跟大多数传统制造业企业，例如家电厂家基于面向库存或者市场预测的生产模式还有很大的不同。五是华为20多年在信息化上的连续投资，其投资强度，估计也是传统企业所无法承受的。六是华为对信息化的认识高度，估计传统的企业也无法与之相提并论。
2、说说白酒厂和啤酒厂对信息化的认识问题
说到对信息化的认识，不同类型的企业可谓差别很大，例如，同样是著名的酒厂、同样很有钱，但是白酒厂和啤酒厂对信息化的认识差距非常之大。四川有一家非常著名的酒厂，从前，他们宁愿花费3000万人民币重修厂里的大门，也不愿意在信息化上进行这样的投资，这是一个认识问题，但认识的背后是生意的现实问题，那年头的现实是，好酒不怕巷子深，不愁卖，投入巨资整个很气派的大门，肯定比做信息化来的更加实惠。
但是，同为酒类的青啤，那年头的态度跟这些白酒厂家截然不同，为什么呢？一是啤酒有保鲜问题；二是啤酒消费季节性很强；三是啤酒区域化竞争非常激烈；四是啤酒生产很不均衡。
那年头能打遍全国的好像只有青啤，燕啤都不行。这又是为什么呢？先不说青啤的品牌和质量，就说人家对市场的认识，基于刚才提到的啤酒与白酒市场状态的四个不同，人家青啤的领导班子提出了一个高要求，要做到三个保证：一是保证青岛人民喝到当天的啤酒；二是保证山东人民能喝到当周的啤酒；三是保证全国人民能喝到当月的啤酒。要知道那年月，青啤的生意好到什么程度？一大早卡车、三轮、甚至马车驴车就到齐了，来晚了肯定拉不到啤酒了。
青啤这么好的生意，领导班子为什么还要提出更高的业务目标呢？这就是未雨绸缪，这就是高屋建瓴，这一点，华为的任总也非常具有类似的特征。
青啤的“三个保证”跟信息化有关吗？跟两化融合有关吗？跟企业数字化转型有关吗？看上去没有，实际上有，因为ERP能帮助青啤实现这个业务目标，所以，任何时候搞IT的人都不要忘记，你那套玩儿，到底能给企业带来什么价值？能帮企业解决什么问题？这才是最重要的，至于叫什么名字，不重要，后台也好、中台也罢、前台也无所谓了。
我为什么这么了解青啤？因为我不喝啤酒，但喜欢琢磨啤酒，更重要的是，当年青啤的ERP是我们志杰(e2e)给做的。
3、说完了华为和青啤，再说说联想和海尔....
当年，联想也是IT信息化的楷模，比华为的信息化更加的出名儿，曾经被作为典型推广，很多企业去联想学习和膜拜，但我们当时认为联想不具有广泛推广的意义，原因类似前面提到的华为六个是，当年联想做了很多系统，实施了ERP之后，还嫌不过瘾，又做了i2的供应链系统。那时候我们哥几个认为，如果要选推广的典型，海尔比联想更具有推广的意义。
但联想和海尔的信息化都有一个共同的问题，就是上的系统比较多，一不小心，信息化制造了信息孤岛，为了消除孤岛，打通各环节各部门的业务流程，联想又发现了一个好玩的东西，这东西叫Webmethods，来自于美国，为解决广泛存在于美国银行和电信等行业的两个不同时代的信息孤岛而产生的，这两个信息孤岛是70-80年代IBM主机应用系统（包括AS400）和新时代尤其是互联网早期的应用之间异构系统的业务流程贯通问题。正巧，Mark 也要求我们志杰熟悉和了解Webmethods，与联想有关部门开了会，才知道联想也在捣鼓这东西。
不管怎么说，联想还是做的不错的，柳总还是很厉害的。
4、小心信息化孤岛变成信息化荒岛。
信息化建设弄不好就变成孤岛，时间长了孤岛就会变成荒岛，孤岛形成有两个主要原因，一是认识问题；二是部门利益问题，早期的信息化认识不足、站位高度不够是主要原因，例如差不多20年前，我们志杰（e2e）春风得意的时候，我接待了一位来自大连的客人，这位是厂里信息化的负责人，很留恋自己的小系统，又羡慕套装ERP的业务、数据和流程的完整性，于是想了一个特别馊的馊主意，来征求我的意见，即：保留他心爱的老系统，再弄几个ERP模块进来，坚决被我否定了，我告诉这位仁兄：我们正在捣鼓美国的新玩儿Webmethods，这东西就是专门解决信息孤岛问题的，但是要把一块铝板和一块铜板焊接起来的成本，估计要比买铝板和铜板加起来的成本还要高，一定要三思呀。
除了认识问题，还有一部分是部门利益所致。好在这些年我们看到，孤岛依然存在，但是荒岛不多了，很多企业正在为消灭孤岛、绿化荒岛而努力。
5. 信息化的标杆本质上是管理的标杆
到现在我还经常固执的认为，企业信息化是企业管理提升和进步的一个工具、一个方法、一个平台，所以，如果我们去寻找信息化的标杆去学习和模仿，本质上就是在寻找一个管理上的标杆，市场中的企业，就说青岛的海尔和海信，就说青啤、燕啤和哈啤，同一类企业、甚至是同一地区的同类企业，在其管理上，都会有很大的不同，例如企业文化不同、绩效管理不同、组织架构不同、研发投入不同、生产设备不同、销售方式不同、客户群体不同等等，这些管理上的不同，就会导致企业信息化上的很多差异，学习和借鉴别人的信息化经验，充其量可以得到信息化方法论的一些经验分享，要想从信息化溯源到人家管理的精髓，我看几乎不可能或者很难，除非借助于管理专家的帮助。