咨询，更需要阅历和对客观世界的深刻理解
今早看到某位同学在朋友圈发了一篇文章，俺看了之后心里头很不舒服，决定吼几嗓子：很多人在讲信息化的体验，额觉得还是搞清楚场景，场景不同，体验这东西是不是关键需求，都不一定，所以，体验不一定就是根本问题，只是用起来是否舒服的问题。在2C领域，竞争激烈，体验还比较重要，因为你的系统做的不好，用户用的不舒服，人家就会选择别的系统。但在2B领域，就未必如此，例如埃森哲（AC）给很多客户（也包括国网）做的ERP系统，尽管体验很差，你也必须使用，因为仅此一件，没有竞争，你根本没有选择。
有同学看了我在朋友圈发的贴子，替AC打圆场说，也不能怪AC，主要还是SAP软件的问题，的确，这个观点我是认同的，因为几年前我在新浪博客京东藏宝斋上写过一篇文章《产品的功能和复杂度之间有个小三叫Bug》（309次阅读，百度可搜）。
继续说体验和咨询....
一、甲乙方对体验的认同度是有很大差别的
在2B市场，甲乙方对体验的认同度是有很大差别的，甚至根本没有关于体验的合同验收标准，体验无止境，没有最好，只有更好。对于体验，在招标和签合同时，很多业主单位不以为然，熟不知这可是乙方花费成本最高的地方。乙方呢，也经常在售前阶段，过度吹了牛逼，为了拿单抬高了业主的预期，弄得你将来哭笑不得，因为除了高成本投入，你们对业主业务习性的不了解，也会加厚你的成本投入。
在ERP这一块，我们过去成熟的经验是，有关体验的客户化问题（尤其是报表这一块），是尽可能交给业主的IT部门或者三产来实施的，我们有一套科学的方法论基本上可以让过去制造业的客户认同我们的建议，并在合同里体现出来，我本人负责的项目，从不做售前乱吹牛逼的事儿，以真诚和务实感动过很多的客户。
记得十几年前，有一家半导体企业的动力车间要做EAM管理，我们的售前是稍微吹过一点牛逼的，EAM老鸟们都知道也就是业界都知道EAM那几个收益预期，在商务谈判时，我对面坐了业主来自于动力运行、财务、法务、IT部门的6个人，在关于做什么、怎么做以及如何衡量成果的讨论与认同之后，触不及防的大trouble突然登场了，财务部的领导说，既然你们之前宣称库存可以降低多少，应该把这个承诺写到合同中去，我很冷静的说了一句：不行，系统运行的前两年，尤其是第一年，库存不仅不会降低，反而还有可能会提高。这下乱套了，场子立马就炸了，当我耐心的汇报了原因之后，他们说，你先出去回避一下，我们讨论讨论。十分钟之后，我重新回到谈判桌上，大家会心一笑，这事儿就算过关了。那一刻我深刻体会到，一个sales深刻领悟一点技术和管理，关键时刻绝对是管用的。接下来还有咨询manday为什么是500美元一天、培训费为啥是1000美元一天、以及培训费为什么要100%首付，他们还要承接的客户化开发，都非常容易的解决了。
因为我给他们讲了一个如何成功、如何节省项目投资的方法论，这是客户的关键需求，体验这件事嘛，属于成功和节省投资中很重要的一项，我没有强迫，我把道理讲完，人家主动认同了我的建议。
那年头我们sales追求的敬业目标是N2O，就是No deal，No discount，Open contract。现在我觉得我自己也难以做到了，市场格局变了，客户的业务能力大大增强，咨询公司的knowhow不像以前那么有value了。高能力的客户也经常把咨询公司钉在墙上了。
二、咨询分行业，也分层次
咨询分行业，这个问题大家都很清楚，如果一家咨询公司斗胆去做不熟悉的行业，你的能力就剩下咨询的方法论了，没有了支撑项目的知识和经验这些knowhow，风险是很大的。咨询也是分层次的，也就是说既便是同一个行业，咨询也是分层次的，例如战略的咨询，大家会去找麦肯锡或者罗兰贝格；财务的咨询会去找Deloitte或者以前的毕马威（也就是后来大名鼎鼎的Bearingpoint，再后来想找也找不到了）；而系统管理的咨询和实施，大家会去找IBM和AC，当然国内的选择也很多，能力也很强，价格还很亲民。
有些很特殊场景的咨询，只有很领先的企业才敢于尝试，例如从前一家发电企业，把ERP做了、把全面预算（我的项目）也做了，人家还要做ABC，大牌的咨询公司谁有经验？谁敢过来试试？也只有Deloitte加上莫莫同学的行业knowhow了；再例如当年国资委为了汲取美国安然公司倒闭的教训、借鉴新加坡淡马锡公司国有资产的管控经验，加强对央企的投资风险管理，决定要实施EVA，也只有BearingPoint从思腾思特过来的像John这样的EVA大师能承接这样的项目。没有相关knowhow的咨询公司恐怕连EVA的门在哪里都搞不清楚。
三、撑起咨询顾问的三个关键能力
不同的咨询公司，其背景不同、经历不同、所积累的knowhow也不同，甚至差别很大，由知识、方法论和经历打造出来的knowhow非常的重要，经历这东西很重要，因为它是知识和方法论之间的催化剂，经历也是最难获得的一个东西，这里讲的经历并非你做了多少个咨询和实施项目，而更在于你从这些项目中，理解和感悟到企业管理多少深层次的问题，而不是流于表面的流程、算法和业务逻辑、表单等，所以我们看到在企业实际工作过的家伙，在过去的20多年里，他们在咨询公司的offer是很高的。
在咨询公司打混的小朋友们，你们在十年内，可以快速学习知识、快速掌握方法论，但是你们缺乏足够的阅历，缺乏对客观世界的深刻理解，这就是你们的硬伤，所以我们经常会见到一些大平台的咨询顾问，会说一些不太靠谱的观点，原因就在这里。
万军同学一年多来在某网省公司从事电网资产全寿命周期的项目管理岗位，过了40岁的万军同学对此有非常深刻的认同。电网公司的资产全寿命管理是一个看上去上不着天、下不着地、左边看不到二叔、右边找不到二舅、领导迷糊基层也迷糊，但必须还要做好的一件大事，所以，在省公司坐在资产全寿命管理专责的岗位上，如坐针毡一般。这是去年的现状，今年已经有了很大改观。
资产全寿命为什么又要必须做好呢？因为是一个庞大的体系和系统工程，往上涉及到国有资产保值增值、打造国网有持续竞争力的大问题；往下又涉及电网安全运行问题、左右又是各业务环节的融合贯通。
这是资产全寿命周期管理基于省公司年度提工作升方案的总体框架，上面是LCM的驱动力和环境约束；中间是LCM的ISO标准体系和实施指南与省公司LCM年度工作提升方案的对接。下面是基于SEC的五大业务环节的贯通与协调。
这是某省公司2019年年度工作提升方案四大任务中，各子任务和专题之间的关系梳理，其中每一个子任务都会涉及到发策、基建、物资、运检四大金刚部门以及五大业务环节，环环相扣、层层贯通，真是复杂的无与伦比。
还要花一些时间深入到一些系统，去探究业务细节和数据质量的问题，要问我为什么知道这些呢？因为去年给和万军工作过一段时间，上面的图片，都是我亲手描绘的。这还仅仅是一小部分呢。
四、咨询顾问是胜读万卷书，还是狂走万里路
大家可以看到，类似于国网资产全寿命管理这样的项目，仅仅有知识、有方法论是远远不够的，还需要很多年在电网公司打混所积累的专业背景、对一些问题的深刻理解以及行业knowhow。我们今天可以非常自豪的说，去年推荐万军同学作为项目经理（管理专责岗位）是非常正确和庆幸的。
我和万军有一个共同的特点，都是没有读够万卷书，一不小心却走了万里路的人，足够多的经历，使得我们可以胜任如此复杂的项目。但是既读万卷书、又走了万里路，会比我们更加的厉害，就像最近电力规划论坛和昨天国网综能集团高峰论坛上遇到的那些顶级的专家和学者们。
五、举两个案例
国内某咨询公司的凌总，给我讲过一个案例，他们遇到西北一家企业，面临一个特别棘手的问题，企业要裁员还要做好市场销售，这看似一对儿难以调和的矛盾，但是人家凌总基于多年积累的经验和knowhow，给出了一个令我都感到惊讶的解决方案。如果要论价值，按照这家企业5年实施的利润算，我觉得这个方案能值至少2000万人民币。
上周电力规划论坛上，见到了一位自称程序猿的企业领导人，他们在做电力设备制造业的CAD+CAM解决方案。
之前两个月，我就开始学习和理解他们的解决方案，并基于我1994年在河南省科委做863CIMS专家顾问对CAD、CAM一点点理解以及这几年做电力工程EPC的一点体会，画出了上面一张图片。上周在电力规划论坛上，与老程序猿同志做了一点交流，我告诉他：你关心的是CAD到CAM这一段，而我关心的是EPC招标这一段。如果老程序猿同志听懂了我这么很简单的一句话，结果将会是什么呢？
所以，真正的咨询，并非一大本厚厚的proposal（一大本书往往不叫consulting，而叫implementation），而是简单到极致的几句话，就像昨天在国网综合能源高峰论坛之储能分论坛上，国网综合能源集团任伟理董事长的一句话：政策正在路上。这句话只有6个字，背后代表了多少个意思？有什么深刻的背景？对储能产业未来的发展意味着什么？恐怕也只有10年来一直在深耕细作的那几家企业能够听得懂了。