从工业互联网看工业背后的效率和成本因素

这是今天写的第四篇文章，之前的三篇已经接近5000字了，这篇文章力争简洁，尽快结束战斗。说，最近一周学习了两遍国网公司刘主任和张博士撰写的文章《“十四五”展望！新形势下我国新能源及新能源数字经济发展的影响和对策》，颇有心得，写篇小文汇报一下学习体会。

我先把文章中提到的几个知名的工业互联网项目，做了一个表格，然后又查了一下百度百科，把工业互联网和产业互联网的定义，摘录如下。

工业互联网是全球工业系统与高级计算、分析、感应技术以及互联网连接融合的一种结果。工业互联网的本质是通过开放的、全球化的工业级网络平台把设备、生产线、工厂、供应商、产品和客户紧密地连接和融合起来，高效共享工业经济中的各种要素资源，从而通过自动化、智能化的生产方式降低成本、增加效率，帮助制造业延长产业链，推动制造业转型发展。

产业互联网是基于互联网技术和生态，对各个垂直产业的产业链和内部的价值链进行重塑和改造，从而形成的互联网生态和形态。产业互联网是一种新的经济形态，利用信息技术与互联网平台，充分发挥互联网在生产要素配置中的优化和集成作用，实现互联网与传统产业深度融合，将互联网的创新应用成果深化于国家经济、科技、军事、民生等各项经济社会领域中，最终提升国家的生产力。

不很成熟的初步理解，工业互联网和产业互联网的主要差别，工业互联网是以制造业企业为核心的产业链平台；产业互联网主要是指非制造业的产业链平台，其中，海尔的工业互联网由最初的制造业平台已经延伸到非制造业的15个行业应用，应该算是产业互联网平台了。

国网的新能源云也应该归类于产业互联网，虽然其中涉及到了设备制造商和设备运维，但核心企业国网是电网服务业，我聆听过刘主任关于新能源云的三次生动讲解，每一次都有新的感悟和收获，这个系统构建的太高级、太巧妙了，也非常的复杂和庞大，真可谓是一个超级平台的超级应用，这个系统有至少15个大模块，分内部流程和外部服务两大板块，解决新能源行业的资源分析、规划、前期、投资、设计、采购、建设、并网、调度、交易、补贴、运维、评估和评价等全产业链业务管理和服务难题，建立了一套为电网公司、发电公司、能源服务公司、装备制造公司、政府、智库、行业协会、科研院所、金融机构、互联网公司、新能源关联企业、大众等提供“横向协同、纵向贯通”和“全环节、全贯通、全覆盖、全生态、全场景”的新能源开放服务平台。

我对新能源云和同期线损这两件事最重要的感悟是，国网发策部开始自我革命了，所以这个系统不仅仅是为整个新能源产业和相关公众服务的，也开启了国网进一步深化改革的先例，大气磅礴尽在不言中。

一、工业互联网的横向贯通需要技术集成

记得在2002年3月国家经贸委投资与规划司主办、青岛经贸委承办的信息化论坛上，我代表Oracle公司做了一个关于EAI的讲座，最后斗胆预测未来制造业的竞争，将由企业之间的竞争演变为以核心制造业企业为引领的供应链之间的竞争。虽然，那年头没有现在这么多绚丽而又高大上的词汇，大概意思也差不多了。因为那时候，Oracle已经开始交付APS了，这是一个叫先进供应链体系的好东西，记得Oracle那个谁谁谁在给我们普及APS时，激动的我们不要不要的。Oracle这个东西虽好，但它有一个应用前提，而这个前提也很难在供应链上下游进行推广，所以，一个叫EAI的东西就派上用场了。

EAI（Enterprise Application Integration）这东西，那时候是解决企业内部不同系统之间的烟囱问题、不同企业之间系统贯通和融合的最好技术方案之一，那年头的烟囱问题，在美国也是一个老大难问题，尤其是美国老字号的银行、电信、铁路、电网和政府系统，既有IBM的老式主机、也有互联网时代的新玩儿，新老系统混杂在一起，比我们现在的情况还要可怜很多。要全部更新系统，美国很多企业是拿不出钱的，同时风险也是很大的，美国佬们做事是非常谨慎的，不像我们有些人整天唧哇乱叫亢奋的不行不行的。所以，他们只能靠烟囱间的集成了，于是类似于Webmenthods能提供EAI解决方案的一些公司日子过的就很好。现在我们很多人知道了，打通不同系统之间的沟通壁垒，是实现各种各样的互联网平台所必须要解决的技术难题。就像我们现在用微信缴纳手机费、用各种宝宝支付家里的电费那样，几乎是秒到。

二、从丰田JIT看工业互联网的价值

像我这样的老家伙们可能对卓别林早期的无声电影中所反映的美国福特汽车厂的情景还记忆犹新吧，那时候的美国福特是制造业的绝对霸主，它的生产模式是大规模流水线装配，说，12月份生产红色T型轿车，你想买白色和黑色的T型轿车，没门儿，想买就等吧，也许2021年3月份才生产白色的呢。

在上世纪50年代，日本丰田为了打破福特在汽车行业垄断地位，就开始琢磨如何满足客户的个性化需求问题，尽快满足客户的个性化、多样性需求，是丰田看到的有可能追赶福特的市场机会，渐渐的以丰田JIT生产模式为代表的新的汽车装配线就诞生了。这是一种多品种、小批量的生产模式，但是多品种小批量意味着生产成本比福特大规模流水线模式要高、效率也降低了（1996年我在新飞调研时，就与他们谈到了这个问题，新飞冰箱生产线上，阻碍生产效率的主要就是发泡工艺），丰田虽然解决了客户需求问题，但是成本也上去了，后来日本丰田逐步改进配套的产业链管理，逐渐依据其在产业链的优势地位，把一部分成本转嫁到供应商身上，实现了所谓的零库存，也就是到了上世纪70-80年代的时候，JIT基本就比较完善成熟了。因此，当年MRP（物料需求计划）向MRPII（制造资源计划）花样翻新的时候，MRPII也吸收了JIT的东西。在中国JIT被翻译成准时制生产，在国内很多企业推广时又逐渐演化成看板管理。

所以，我们一定要记住三件事：一是JIT这东西有三个核心：多品种小批量、提高效率和降低成本，不仅仅是快速满足多样化的需求，而且还要低成本的快速满足多样化的需求；二是任何新的生产方式（现在叫模式创新）的诞生都是有极其强烈的需求所推动，也都需要花点时间慢慢打磨的，急功近利肯定不靠谱（例如中台）。现在有些人整天憋在Office里面嗷嗷叫的纸上谈兵、天马行空、口吐莲花，都是没戏的，都是小孩子过家家玩呢。三是任何技术和理论都不是万能的、都不是普世的。任何技术和理论用于实际工作时，都必须要问几个为什么？例如，适合于什么环境？在所适合的环境和领域，有什么前提条件、有什么边界约束？到底能解决什么问题？技术稳定性？经济效益又是怎么样的？等等。

三、GE的Predix为什么会失败？

网上的资料说：Predix从GE内部使用对外开放，可以和业界其他合作伙伴进行“互操作”，将各种工业资产设备和供应商相互连接并接入云端，同时提供资产性能管理（APM）和运营优化服务。作为软件平台，Predix的四大核心功能是链接资产的安全监控，工业数据管理，工业数据分析，云技术应用和移动性。由于盈利困难，GE战线收缩到电力、航空和医疗三大领域，于2018年被迫出售Predix。

一个美好的愿景怎么走向失败了呢？原因应该是没有盈利，东家扛不住了，那么为什么没有盈利呢？也许是收费太低，也许是用户太少，也许是二者兼有之；那么为什么用户很少呢？也许是系统做的不好使、也许是没需求，也许是东家啥都能看到，小弟们在东家那里就是个没穿衣服光腚的、全裸了，也许是竞争的因素，也许跟GE内部的管理体制有关，也许跟GE整体走下坡路有关，也许本来东西就不行，主要靠吹牛，总之网上的评论很多。

最早扛起工业互联网大旗的GE Predix却成为了工业互联网革命的先驱烈士，这给了我们一个什么重要的启示呢？各位自知冷暖去吧。